绩效沟通环节HR该做些什么
引导语:HR者应当要参与到员工绩效沟通中去,且绩效沟通和绩效改进计划千万不要成为上级打压下级的工具。下面是为你带来的绩效沟通环节HR该做些什么,希望对你有所帮助。
HR者应当要参与到员工绩效沟通中去,这是由以下几个因素决定的,一是因为绩效管理的全过程是由HR部门牵头,二是避免员工与其上级沟通时可能出现矛盾激化,三是绩效改进计划要保持与公司绩效管理目标一致,四是协助员工与上级之间能够较为公正处理绩效分歧,五是督促沟通双方按照绩效沟通计划按时完成。下面,简要分析HR在绩效沟通过程中,如何才能做到更好。
1、选择参与部分岗位绩效沟通。
如果每个部门每位员工的绩效沟通HR都参加是不现实的,所以,HR部门应当根据绩效沟通计划,有重点有选择的参加部分岗位的绩效沟通。
在我们的实际工作中,HR一般会参加各中高层、关键岗位(比如:技术、生产、品质、销售、服务、后勤、行政、人事、财务等骨干人员)的绩效沟通,当然,这些岗位也会每年有所调整,但大同小异。
2、沟通前做好充分的准备工作。
绩效沟通一般是在某段时间集中进行,所以,HR部门要做好以下充分准备:一是HR部门准备派哪些人分头参加哪些岗位的沟通,必须要分工,还要有意见协调的领导,也就是要列成一个安排表;二是HR部门要进行自我培训,对绩效沟通的场所、时间、技巧、内容、时长控制、情绪管理、绩效改进计划、所需资料、笔和本子等要进行学习和交流,对以前存在的问题和处理技巧要进行分享和提醒。
另外,针对即将参加的某特定绩效沟通,还要了解被考核者绩效情况、存在问题、个性特点、奖惩情况等,包括直接上级的管理风格、沟通技巧等也需有一个了解,只有这样,才能有针对性的做好必要的准备,达到沟通顺畅、气氛和谐、顺利完成的目的。
3、沟通过程各种问题处理建议。
根据在绩效沟通过程中曾经遇到的一些问题,都需要HR主导或者参与的,提出我们的处理方法,供交流:
(1)上级沟通走形式。这是普遍存在的问题,有的领导认为,下属的表现平时都看在眼里,而且平时也不定期在交流工作,没有必要再花时间来专门沟通,如果要沟通,也只是应付或为了完成HR部门安排的沟通事项。对这样的现象,我们一般会向被考核者抽查,或接受员工投诉,如果查证属实,会要求上级限期补起沟通,如果是再犯,则会按照绩效管理办法进行处理。
(2)下级认为不公平。这个不公平主要表现在:数据不准确、考核目标过高、不听下级的意见、超出职责设指标等。严格讲,这些现象应当是在考核前或考核中要做到的,但由于考核的环节比较多,难免会存在这样的现象,不管员工反映的情况是什么,我们都会立即给予记录,然后派员调查,如果属实或确实存在不公平现象,则会给予耐心解释,并与上级共同承诺,在下一考核周期中给予调整。
(3)允许争论不吵闹。在沟通中,对下属存在问题、目标指标等方面进行交流和协商时,难免出现上下级意见不一致的时候,有时还可能出现一些争论,但如果出现吵闹或说脏话、对人不对事、拍桌子打架等,则是绝对不允许的。各部门领导和HR部门会第一时间介入处理,了解实情,分形对症,必要时给予处罚,当然,这样的规定在员工手册和行为规范中都有详细制订。
(4)沟通不彻底偏题。有的绩效沟通,只说表面内容,绩效达成过程说得少,一些方法技巧存在问题也没有给予说明,甚至有的离题万里,天南海北神吹一气,眼看时间快到了,才匆匆填好沟通表格和绩效改进计划,其真实性和可实施性比较低,最终会在下一轮绩效考核中体现出来。对此,我们会抽查或接受投诉,如果查证属实,对参与绩效沟通的各方都要进行处理,当然,上级和HR部门人员处理会重一些。
(5)认为没必要沟通。这种情况一般有这样几种原因,一是认为员工的绩效本来非常好了,沟通了也是这样,不会再提高了;二是认为员工就这样差,没办法提高绩效,沟通了也一样。针对这些情况,HR部门一定要给予员工或其上级分析,包括工作上没有最好、只有更好,绩效如逆水行舟不进则退,一定还可以找到更好的.方法、节约更多的资源;即使是认为差点的员工,也要分析是哪些方面出了问题,具体差在哪里,用什么措施和方法可以改善,此所谓“没有无能的士兵,只有无能的将军”就是这个道理。
4、时间控制与改进计划的达成。
绩效沟通的输入就是各种绩效考核资料和各方面的意见,过程就是沟通和交流,输出就是绩效改进计划的达成。
然而,在不少沟通中,原来安排的半小时时长,要么被3、5分钟草草收场,要么延长至1小时、2小时或半天等,过短不利于问题的充分交流,对形成一致意见有影响,极可能是下级不得不听命于上级的意见和安排;如果时间过长,则会影响其他工作的正常开展,进而让下级感觉到上级无所事事、工作轻松、节奏迟缓的负面印象。所以,沟通一开始就应当直入主题,有事说事,无事免闲聊,注意时长严格控制。
另外,最为关键的是必须要形成一个绩效改进计划,这个计划在目标、指标、打分、期限、措施等方面是否与原有方案有明显改善,是否能够帮助预期绩效较好取得,这些都要进行评估,如果发现明显无效果、甚至抄袭的现象,一定要打回重新制订改进计划,必要时对有关人员进行处理。
这些工作的核实,都需要HR部门亲自或者其他部门人员协助进行,所以,HR始终是绩效沟通的主线。
5、HR人员在沟通中注意两点。
绩效沟通的主角是被考核者人本人和其直接上级,HR者只是沟通工作的组织者、协助者、协调者,所以,在沟通中,HR人员要注意以下两点:
(1)勿喧宾夺主。绩效沟通面谈,应尽量让被考核者和其直接上级充分发表针对绩效考核方案、过程、结果、存在问题的意见,HR者可以随时记录,但不宜插话或发表影响团结或没有事实根据的言辞,如果他们交流气氛、事实依据、改进计划都非常让对方服气,HR者则完全可以不说话,让他们“表演二人转”吧。
(2)要坚持原则。有的上级领导,原则性不强、心肠比较软,容易被下属的巧言妙语说动,如果很轻易就降低考核目标指标、考核项目、扣分标准等,HR者此时则应当适时出面,说明这些规则一般不得轻易调整,因为其他岗位的考核也是如此规定的,如果要改动,需要有充分的理由并按照一定的审批程序进行。
绩效沟通和绩效改进计划千万不要成为上级打压下级的工具,也不应是上级爱护下级或下级讨好上级的手段,而应是基于绩效和问题存在的本来实际,然后有针对性的给予共同深入剖析,共同找到解决问题、提高下一轮绩效的好措施、妙办法。
拓展:
绩效沟通的目的:
清晰目标与过程的差距,及时发现问题。及时变更目标和工作任务,保证工作过程的动态和有效性。持续不断的绩效沟通是管理者和员工的共同需要。
绩效沟通的作用:
1、对于管理人员来说,通过绩效沟通,有以下几点意义:
(1)可以帮助下属提升能力。能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态,发现问题解决问题,确保员工工作方向和工作结果的正确。能客观公正地评价员工的工作业绩。能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。能提升员工的被尊重感,激发员工的工作热情。
2、对员工来说,通过绩效沟通,有以下几点意义:
(1)能通过有效的沟通发现自己的不足和短处,确立改进的重点和改进的方向。沟通是双方进行情感和工作交流的契机,是员工表达自己工作感受的重要时机。
绩效沟通的操作注意事项:
绩效沟通的流程管理分工。
绩效沟通的流程由人力资源部统一拟定,但在具体的操作的时候,根据企业规模的大小以及人力资源部人员的数量,来确定流程操作的具体管理。如果企业规模不大,人力资源部的人员应当全部跟进所有部门的绩效流程管理、如果企业规模大,人力资源部的人员跟进部分核心部门或者岗位的流程管理。绩效沟通的对象。
对于各部门内部而言,绩效沟通,应当是部门领导和全员的沟通。可以根据绩效的排名和部分的人员机构,采取一对一沟通或者一对多沟通(绩效相仿的几个人一起)。
对于人力资源部而言,如果部门人数不多的,应当跟进参与所有人员的绩效沟通;如果部门人数较多,人力资源部的人员跟进绩效高和低的人员的沟通情况,抓两头和抓核心。绩效沟通的时间和环境。
绩效沟通,要在绩效考评结果出来后的几天内,及时做好沟通,避免员工对绩效考评结果有意见又得不到及时的反馈,从而带来负面的效果。
绩效沟通,尽可能安排在***的空间进行,不要被打扰。不管是一对一,还是一对多,都尽可能安排一个轻松的沟通环境,不要有压力感和谈判的感觉,要切实做到用心沟通,充分沟通。绩效沟通的内容。
绩效沟通,是发生在绩效考评后,沟通的内容围绕绩效考评的情况进行。
对绩效好的员工,要给予及时的肯定,并总结其高绩效的原因,尽可能固化成经验,让团队学习;同时,鼓励其在下一轮的绩效管理里面,冲刺更高的绩效目标;也鼓励其多帮助其他员工,改善团队的绩效。
对绩效不好的员工,要和他一起找出影响绩效的原因,寻找改进的发方法,拟定改进的计划,帮助其在下一轮的绩效循环中,有更好的业绩出现。如有个人不适合改岗位的,人力资源部要今早作出调整的安排。
对绩效中间的员工,在给予一定的肯定的同时,同样要认真了解其岗位上的问题,辅助其进行改进。
绩效沟通的内容,要形成沟通纪要。绩效沟通结果的运用。
根据绩效沟通估计要的内容,结合岗位上人员的特点,在新一轮的绩效指标的框架下,形成每个岗位,每个人的新的绩效考核标准,在下一个绩效管理循环中应用。要确保个人绩效与企业绩效的一致性。
本文发布于:2023-03-04 00:27:00,感谢您对本站的认可!
本文链接:https://www.wtabcd.cn/fanwen/fan/89/818048.html
版权声明:本站内容均来自互联网,仅供演示用,请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系,我们将在24小时内删除。
留言与评论(共有 0 条评论) |