以结果为导向的高效执行力提升

2024年4月1日发(作者：万济)

以结果为导向的高效执行力提升

高效执行力提升

主讲：蒋小华

以结果为导向的

行

课网执行总裁

杭州华略管理学院董事长

蒋小华

老师

简介：

浙江大学客座教授，实战管理专家；

华略管理学院执行院长；

誉为“最佳执行教练、中国战略执行力第一人”；

行课网首席培训师，阿里巴巴特聘专家；

多家媒体杂志专栏撰稿人、多家培训机构特聘专家；

中国管理咨询行业十佳杰出人物、全球

500

强华人讲师；

著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。9 .

蒋老师拥有

10

年以上的企业管理实践，积累了丰富的管理实战经验；多年的职业讲师生涯

,

培训了

1000

多家企业，超

10

万学员，积累了丰富的培训经验，特别在执行力领域造诣斐然，成为企业界 首选的执行力培训讲师

第一章解读执行力问题

在

企业运作中，其战略设计只有

10%

的价值，其余的全部都是执行的价值

哈佛商学院前院长波特

确

定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的

德鲁克

位管理者的成功,

5

%在战略，

95

%在

执行。

问题

ABB

公司董事长巴尼维克

微软

在未来十年内，所面临的挑战就是执行力

比尔盖茨

名家论执行力

从

个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的

理解如下

. .

执行力是一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失

1

、何谓执行力

2

、全员执行的三把标尺

3

、谁来执行？谁是执行者？

组织上下

全体执行，每一个人都是

执行者，

领导者带头执行。

的一环。

研究与实践得出这样的结论:

第二章 个人执行力缺失的原因

1

、心态消极

缺乏目标

耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达

25

年的跟踪研究，结果如下：

27%

的人没

有目

标，在

社会最底层

,过

得很不如意

.

60%

的人目标模糊，在社会的中下层，无突出成就；

10%

的人有清晰但较短期目标，在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的

3%

的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。

叫醒你的不是闹钟，而是目标；

明确想要什么，才能得到什么；

成功等于设定目标并达成目标；

你有明确清晰的目标吗？

成就；

怎样才是真正的目标呢？

什么叫目标？朝思暮想、做梦都想、时刻都想，而且一想起就热血沸腾，那 才叫目标！

什么叫信念？经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击，几乎绝望 且还咬牙前行，那才叫信念！

什么叫坚强？经历过半夜抱头痛哭、经历过内心的孤寂与寒冷而依然坚定 初衷，那才叫坚强！

标准低的人，工作总没有激情；

标准低的人，凡事差不多即可；

标准低的人，遇到

困难就

掉头；

标准低的人，难有突出的成果。

2

、标准低下

缺乏激情

放大梦想

设立高标准、严要求；

确立标杆

向成功人士靠拢看齐；

每天进步

日事日毕，日清日高。

人与人之间最大的区别是什么?

意志不坚的人，遇到困难就掉头; 意志不坚的人，总是说没有办法; 意志不坚的人，将问题扔给领导; 意志不坚的人，改目标不改方法。

3

、意志不坚

缺乏毅力

唐僧凭什么能当领导？

成功的的秘诀是什么？

一根筋，就是咬定目标不放的简单;

一根筋，就是一条道走到黑的坚定;

一根筋，就是把事情做至极的认真。

4

、拖延磨唧

缺乏行动

说一千道一万，二横一竖就是干;

不怕自己不懂，就怕自己不做

边做边学；

行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果

——0. 1

永远大于

0

.

9

早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做;

今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？

瞻前顾后、前怕龙后怕虎

要么不敢下决心，要么做了决定迟迟不行动。

最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些歹单精竭 虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。

黄光裕的果断法则：我是要求速度的

• • •

只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。

5

、优柔寡断

缺乏果敢

6

、模糊不清

缺乏沟通

凡事讲清楚，保证其执行到位; 凡事多沟通，实现其信息共享; 凡事多交流，促进其共同成长; 凡事多肯定，激励其改善绩效。 不知道任务是什么？ 不知道标准是什么？ 不知道如何来执行？ 不知道由谁来执行？ 不知道何时去执行？ 不知道

为何要执行？

不知道执行的好处？

第三章必备的职业心态

你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人

I

.

帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。

1

、乐于帮助别人

主动

去追求工作，别让工作追求你；

一等二靠三落空，一想二干三成功；

自己爱挑的担子，永远都不会嫌重

O

2

、主动去追求工作

主动做到位，机会自然就会出现

螃蟹定律

.

.

绝不

因他人不到位而降低自我的要求

3

、把工作当“作品”而非“作业”

乔布斯为什么会赢

听从内心的声音，为实现梦想而工作；

时时拷问“你在为谁工作”，工作不再只是养家糊口的手段;

超越雇佣关系，把工作当事业

拿别人的薪水，长自己的本事

公司的问题,

就是你晋升的机会;

客户的问题,

就是你销售的机会;

自己的问题, 就是你成长的机会;

同事的问题, 就是你建立人脉的机会;

老板的问题, 就是你赢得信任的机会;

对手的问题，就是你变得更强的机会。

抱怨

问题

职场晋升的最大

杀手

回避

问题

唯一的收获就是

平庸

发现

问题

个人发展的

机会

之窗;

解决

问题

职场

晋升

的绿色通道。

4

、把问题当机会

当我们正确地面对「问题」，能提升我们的能力。

如果总

是把老板的钱和老板的事当成别人的钱和别人的事来对待，最终结果是：老把我们当成了外人

O

如果把

老板的钱当成自己的钱

凡事讲节约

,把老板的事当成自己的事

凡事讲效率

,最终结果将是：老板会把我们当成自己人

O

5

、把老板的钱当成自己的钱，把老板的事当成自己的事

第四章执行重在到位

1

、我能贡献什么

板也

完成差事：领导要办的办了一对程序负责;

例行公事：该走程序走过了一对形式负责; 应付了事：差不多就可以了一对苦劳负责。 结论：完成任务夭执行。

2

、用结果说话

3

、锁定责任：

1%

的问题

100%

的责任人

责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？斤重担人人挑，人人头上有指标。

4

、把同事当客户

如何让客户满意？

接力棒原理

5

、到位的力度与发展的速度成正比

个“不要远离问题

不要等灾难发生后，才开始重视；

不要等失误造成后，才开始后悔；

不要等问题成堆后，才知道反思。

个“不放过”：处理问题

千 责任人越多，个体的责任心就越下降；

1

、找不到问题的根源处绝不放过；

2

、找不到问题的责任人绝不放过；

3

、找不到问题解决方法绝不放过；

4

、改进方法落实不到位绝不放过；

5

、问题责任人没受到教育不放过；

6

、没有长期的改进措施绝不放过；

7

、没有建立其奖罚机制绝不放过。

个“万一一减少问题

万一出现意外和变化，怎么办？

万一体会错别人的意思，怎么办？

万一别人没真正体会我的意思，怎么办？

6

、如何将工作做到位

第五章五大执行思维

做自己擅长的，上帝助你成功；铁棒

难以磨

成针，没必要浪费功夫；发挥优势比弥补不足更容易成功。

1

、冠军思维：做自己擅长的

、极致思维：让客户尖叫 把简单的招式练到极致

超越预期。

“渠道为王”让位于“产品为王”

好产品会说话；

把产品和服务做好，超出用户的预期

人人都是产品经理；

3

、迭代思维：快速交付、快速更新 快

.

.

先开枪，再瞄准；

微

. .

微创新、微调正；

渐

. .

多频次、总迭代。

4

、简约思维：大道至简、简单即美 思维简化

枪毙

切复杂的手段

精力简化

——2080

法则，牵住牛鼻子

组织简化

轻装上阵，责任唯一 沟通简化

说结果，越过过程

文案简化

消灭吸血的“文字” 环境简化

只留下需要的

看起来简洁：一目了然；

用起来简化：一键到底；

说起来简单：一传十、十传百。

找到痛点，解决关键需求；

选择不做什么比做什么更重要。

大道至简

如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心

.

♦

如果

你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦

、狼性思维：没有退路就是出路

企业不承诺“终身就业”，而应该努力让员工拥有“终身就业能力”

我们失去优秀员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸员工却是一种罪恶

如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者；狼带领一群羊，则变成狼群, 若是羊带领一群狼，则变成羊群。

24

字执行方针

第六章要事优先同样的钱

买的最多

买最该买的东西钱也不剩

充分

利用不浪费

做最该做的事,

同样时间

成果更多

类比分析法

先做别人的事,

先做紧迫的事,

先做有趣的事,

先做喜欢的事

,

要事第一

;

再做不紧的事;

再做枯燥的事。

再做不喜欢的事;

再做自己的事

先做熟悉的事，再做不熟悉的事

先做容易的事，再做不容易的事

先做花少量时间的事, 再做花大量时间的事

先处理资料齐全的事, 再处理资料不全的事

先做己排定时间的事, 再做未排定时间的事

先做己经过筹划的事, 再做未经过筹划的事

你是这样做事的吗

急事当作是最重要的事

立即做;

将最重要的事当不紧急

呆会做。

因为我们不知道 究竟什么对我们最重要, 所以每件事好像都很重要。

因为每件事好像都很重要

所以我们不得不每件事都做。

有些人看到我们每件事都做，

所以，他们期望我们什么都做。

每件事都做让我们非常忙碌，

所以我们没有时间去考虑，

究竟什么对我们最重要。

忙

人的告白

绝大多数的人误将

急事的比重越大，能完成重要事的可能性就越小。最重要事视为当务之急有效的管理者

一般的管理者

对时间需求估计充足

按部就班，稳定前进

集中精力

做好重要事情

低估了所需的时间

总喜欢赶工

总同时着手几件事情

重要的事尽量提前完成

重要的事绝不能等有空再做

如何安排优先顺序

8020

法则：

,

80%

的时间做

20%

重要的事情。

基本准则

紧急

重要

不

重要的电话或 信件

无谓

的应

酬

个人

嗜好

下属请示、汇报 临时会议、邀约技能提升

发掘新

机会

防患未

然

建立人际关系 危机

设备

出

故障

燃眉之急 的

有

期

限的计

划

规划、创新 日常文件批阅 不速之客到访

与客户谈业务

定出时间待会

做

不

急迫，可以

从容去

做

,却是要

下苦功夫、花大精力去

做（第一要务）。

打发时间时做

若不

去

理会，

会出现什么情况呢

?答案

是“什么事都没发生疽'那就应该立即停止做这些事

O

立即去做

非常重视，并立即去做，直到问题解决或任务完成为止。

授权别人去做

赶快

处理，但不宜花去过多的时间，最好是授权处理或另约时间。缓急

基本方法（

1

）

四项限法：分清轻重

基本步骤

ABC

法

基本方法（

2

）

价值

2.5

万美金的时间管理方法

6

点优先工作制

基本方法（

3

）

1.

前天晚上写下明天要做的事情，对目标、任务排序。

2.

化整为零，把大的、艰难的任务细分为小的、容易的部分。

3.

从优先级最高的事着手，分别从“

1”

到“

6”

标出六件最重要的事情。

4.

和拖延做斗争，如果事情重要，从现在开始做。

伯利恒钢铁公司

VS

效率大师艾维

.

李

第七章如何提高工作效率

大包大揽，事必躬亲

没有进行统筹安排

没有设定完成时限

没有轻重缓急安排 没有目

标、缺

乏计划

有求必应，来者不拒

冗长会议、煲电话粥 官僚作风、文牍主义 沟通不良，做无用功 拖延等待、干扰来袭

时间都去哪了 时间管理从哪里开始

记录时间实际耗用的情况，定期分析和检讨，必须能够坚持; 分别找出根本不必做、可由别人代处理、浪费别人时间的事; 找出产生浪费的因素，人员过多，会议过多，组织不健全等

.

f

统一安排自由支配的时间，将自行支配的零碎时间集中使用。

1

2

3

4

德鲁克的回馈分析法

效率之道

统筹安排，平行作业

两用思维；

优化流程，简化操作

简约思维；

整理整顿，快速定位

标签思维；

选择效率高的工具

马上思维；

第一次把事情做好

1次思维;

遵循自己的生物钟

最佳思维；

千万不要来者不拒

说不思维；

预留可机动的时间

留白思维。

等待的时候

.

30

秒电梯理论

直奔主题；

处理上司的召见；

处理下属的请示； 尽量避免争论； 妥善处理通讯工具： 邮件、

、手机、固话；

善用“请勿干扰”牌。 省时之道

等我有空再做 你可能有休闲时间，却没有

时间

处理上司的打断

手上总是带着一件仍待完成的工作：编写一份报告、检查报告草案、或者阅要的资料等

O

利用在一旁等待上司打电话或是其他事务处理的时间，

提醒上司自己也是很忙的，希望尽快结束对话或事情的安排

让主管对他的工作态度留下深刻的印象。

处理下属的打断

你是否曾训练他们，将可能的打扰集中起来，定期向你汇报？

你是否尽可能地把集体例会列为每日

/

周工作的一部分？

你是否保留一段固定的时间，供下属向你提问题？

你是否曾鼓励下属以便条

/

邮件方式提出问题，不必亲自上门？

你是否立即回话，使他们不至于认为他们必须经常打扰你？

读必

你不喜欢得罪他人？你喜欢参与每一件事？别人经常来询问你的意见，使你 觉得自己很重要？你不善于结束他人的来访？你让别人习惯于经常咨询你的意 见？你就是喜欢不断地和他人交谈？

错峰：

避免时间的“拥堵效应

弄潮

:第一胜过更好，赢一步，步步为“赢七

结构化思考

:大局观，做事情忙而不乱。

赢时之道

人生路漫漫，但往往只有几步。

处理上司的打断

手上总是带着一件仍待完成的工作：编写一份报告、检查报告草案、或者阅要的资料等

O

利用在一旁等待上司打电话或是其他事务处理的时间，

提醒上司自己也是很忙的，希望尽快结束对话或事情的安排

让主管对他的工作态度留下深刻的印象。

处理下属的打断

你是否曾训练他们，将可能的打扰集中起来，定期向你汇报？

你是否尽可能地把集体例会列为每日

/

周工作的一部分？

你是否保留一段固定的时间，供下属向你提问题？

你是否曾鼓励下属以便条

/

读必

邮件方式提出问题，不必亲自上门？

你是否立即回话，使他们不至于认为他们必须经常打扰你？

你不喜欢得罪他人？你喜欢参与每一件事？别人经常来询问你的意见，使你 觉得自己很重要？你不善于结束他人的来访？你让别人习惯于经常咨询你的意 见？你就是喜欢不断地和他人交谈？

第八章沟通到位

沟而不通，责任在谁?

是否感到备受

鼓舞

,愿意采取行动，努力干好每件事情？

是否可以描述你的

期望

,并将你的信息传达给其它的人？

是否知道什么是最

重要

的，知道哪些事情必须要先做到？

是否不只投入手和脚，而投入

智慧

,将信息印在心里面？

自我检讨：

为啥沟而不通？

1

、是否明确？

说清楚、问明白、写下来；

结果是否定义？

标准是否清晰？

时间是否确认？

责任是否到位？

奖惩是否分明？

执行不力往往沟通惹的祸；

明确就是力量，明确的人领导着不明确的人。2

是否到位

?

.

编码、解码、反馈；

是否应用

5W2H

原则进行编码？

是否确认理解，并复述要点？

是否事前提醒、事中跟踪、事后回报?

沟通到位，工作到位；

少一点先入为主；

拿不准的要确认；

多作调查与研究；

有变化及时汇报。

3

、

是否情绪

化？

情绪有问题，其智商

先处理心情，再处理事情

.

♦

设身处地，换位思考；

知彼解己，用同理心；

立场坚定，态度热情。4

是否有效

?

.

第十一章高效协作

人微而言轻；

看问题不全面

.

♦

暂不具备推行的条件

;站在成本、全局、时机等要素考虑,

暂不采纳

.

♦

建议不能切中要害

.

9

本来就不对

.

或许上司己采纳

.

♦

理解上司

O

1

、为什么我的意见没被采纳？

2

、接受工作三个步骤

用有朝气的声音立刻回答

不要闷声不响地走向主管；

不要把某件事不会做当成拒绝的理由;

不要把没时间作为藉口。

记下主管交办事项的重点

带着您的记事本，以便随时记下主管的指示;

参考记录指示的重点，核对有无差距。

理解工作的内容和含义

不清楚的地方，询问清楚为止

确认；

以具体化方式，确认工作内容

检验理解。

上级绝对不会有错；

如果发现上级有错、一定是我看错；

如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；

如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错;

如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；

总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。

打油诗

不要一

天到

晚，去请

示领

导；

不要只问问题，不准备答案;

不要出单选题，多出

多选题

说出我的答案，明确为什么；

罗列出优缺点，让领导决策。

3

、请示的艺术：多出选择题，少出问答题

4

、如何服务好上级？

5

、向下安排的技巧

领导应是个通才

你是怎么做的？

要求下属去反思

你说该怎么办？

不只是布置工作

你有更好办法？

给予恰当的指导 为什么会这样？

给予尝试的机会

差距在哪里呢?

6

、向下协调的要点

7

成员关系决定团队

绩效

8

、清晰认识团队的

角色

9

、性格无好坏、各有各功用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供“炮弹” 实干者开始运筹计划；

推进者希望赶紧实施； 协调者在想谁干合适； 监督者开始泼冷水；求疵； 凝聚者润滑调适。

实干

者

会乱

协调

者

领导力弱

信息

者完美者吹毛

监督

者

大起大落

凝聚者

人

际关系紧张

完美者

太

粗

推进者

效

率不高

创新者

思

维会受局限

团队缺乏

将会怎

样

第十三章 组织执行力缺失的原因

错误：

将

战略与执行完全分开

对待；

战略

是

上层的 工作

执行

是

下属的义务

O

正确：

战略与执行

是相互相成、不可或缺

的；

执行是领导者的重要工作；

员工执行力取决上级的领导力；

员工执行不到位遵循

8020

原则。

1

、

上层战略，下层执行——角色不当

错误：

只要是

好人

就

不会犯错误

.

♦

每个人都是有颗自觉之心；

只要口头答应就应该做到。

正确：

人都可能会犯错误，除非建立相应机制;

人们不做你希望的，只会做你所检查的;

人是环境的产物，我们只能用制度管人。

2

用人不疑，疑人不用一一用人不当

某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管 理还十分欠缺

都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法; 还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还 十分多，这就是效率不高的根源。”

猜猜这是哪家企业？

错误：

没有

相应的管理制度、工作

流程可依；

出台

的

制度流程

不够

严谨或过于繁琐。

正确：

有章可循

,有法可依，有流程可走，有表单

可用；

70%

靠制度与流程约束，

30%

靠人性化的领导力。

3

、制度缺失、流程模糊

标准不当

4

、

学谋略多，学规则少——育人不当

错误：

新官上任

总

三把火

.

9

员工对制度没感觉，失去敬畏

之心

O

正确：

凡是己经决定的，就是对的；

成功的人改变方法

、

不改变目标，

失败的人改变目标

、

不改变方法。

5

、

4

变来变去，朝令夕改一一计划不当

6

熟人环境，制度变形一一制度不当

错误：

情、理、法逻辑

.

♦

缺少制度

制度变形。

正确：

法、理、情

逻辑；

制度高于总经理；

热炉定律：预警性、即时性、公平性、分明性、必然性错误：

宽以待己，严于律人；

给我上

VS

跟我来；

正确：

己

身不正，虽令

不行

员工不听你说的，只看你所做的;

上梁不正，下梁歪

亲自作出表率，言教不如身教;

严于律己，宽以待人

永远比员工高一个标准。

7

、己身不正、缺乏表率

律己不当

8

、缺乏监督、文化乏力

管控不严

第十四章相关工具

PDCA

循环

PDCA

循环

BSC

. .

内部

和

外部

现在

和

将来

,让目标更均衡、完整

O

二、 平衡计分卡

在管理学中有一个非常重要的目标设定原则

——SMART

原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成

O

三、

SMART

原则

1

）利用组织优势和外部机会

.

♦

2

）化解和克服内部劣势和外部威胁

O

即

发挥

优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。

[SWOT

分析的步骤

]

第一步

罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁 第二步：

优势、劣势与机会、威胁相组合，形成

so

、

ST

、

wo

、

WT

策略

.

9

第三步：

对

so

、

ST

、

wo

、

WT

策略进行甄别和选择，

制定具体

战略与策略。

四、

SWOT

分析法

五、三个核心流程

六、 “三化”原则

七、 热炉定律

链接：领导者的七项基本行为