再战江湖 王建明复出300天

2024年3月22日发(作者：丁曙英)

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王建明复出３　１）０天　文／本刊记者夏■摄影／本刊记者王庆生　２００５年１　０月，５９岁的王建明不得不　与他一手缔造的玉柴道别，自５月份他被　免去玉柴集团董事长改任副董事长以来，　有关他将离开玉柴的传闻终于变成了事　信满满，携率先面市的欧川排放发动机，　频频出现在各种推介场合。在北京，康明　斯２００５年全球董事会首次移师中国，全体　董事会成员在考察了大半个中国之后，决　定进一步加大投资。正当内燃机江湖凤起　实。消息以最快的速度在玉柴传播。情绪　激动的人们从四面八方涌来。为了避免与　旧部尴尬的话别以及不必要的麻烦，王建　明在免职会议的第二天，悄然离开了玉　云涌之际，王建明——这张业界最强悍的　面孔却意外地退场了。　２Ｏ年来，玉柴崛起于西南边陲的发展　历程已经被演绎为一个传奇。从１　９８５年到　２００５年，玉柴发动机的年产销量从１　０００台　增加到２３万台，年销售额从１　０００万增加　到１　３Ｏ亿，利税合计从１　００万增加到１　３亿，　柴。　甚至没有一个像样的仪式，王建明从　玉柴匆忙谢幕。这一年，４４岁的潍柴董事　长谭旭光因成功并购“湘火炬”而荣膺　“２００５ＣＣＴＶ中国经济年度人物”，达到了目　净资产ＡＬ８００万增加到３０亿。在王建明的　主导下，玉柴人在玉林这个“大工业文明　十分少有”的地方建起了中国最大的内燃　机生产基地。这一切使王建明获得了应有　的荣誉与足够的尊重。即使那些与他舍不　前个人事业的最高峰。年仅３５岁的上柴　总经理白洪法雄心勃勃，上任第二年，他　领导下的上柴四面发力，脉络从未如此清　晰。比王建明大两岁的锡柴厂长蒋彬洪自　１　６中国机电工矗２００６年第ｌ０期　

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来的人也不得不承认，“玉柴不能没有　王建明”。　王建明的悲剧色彩在于他没有机会　完成心愿，按照他的说法，玉柴距“跻　身国际内燃机强手之林”的目标仅一步　之遥。由他一手导演的这幕大戏已行至　明的案例必将成为经典，它是中国过去　２Ｏ年不断向市场化推进的商业历史的一　个缩影，从中我们能看到一代人的光荣　是的，是他率领玉柴艰苦奋斗，实　现了财富成百倍的增长，也是他以个人　与梦想，并能思考和感悟出很多有价值　的东西。　的大智慧塑造了玉柴的精神世界。所有　人，包括王建明自己，似乎从未怀疑过　他对玉柴的控制权。即使在最困难的时　刻，他也对自己的力量充满信心。直到　高潮，而下文却与他无关了。　这种壮志未酬的痛苦无法为外人　道。王建明出离愤怒了。以至当玉林市　故事到这里并没有结束。几个月　后，王建明入主扬劝，成为第一大股东。　这位倔强的理想主义者举家迁往姜堰，　政府建议他“主动辞职”的时候，他断　然拒绝。他宁愿选择一种悲壮的方式离　开玉柴。　作为大股东的玉林市政府，这个在过去　２Ｏ年中最稳固也最坚强的后盾，突然间　站到了他的对面。　在一个并不太理想的平台上，朝着梦　想，重新上路。６０岁，他还能再次书写　传奇吗？　毫无疑问，这个围绕着玉柴与王建　…～．．．一一．　～１＿７　

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上篇　玉柴神话　拓荒者　１　９７０年夏，从上海交通大学毕业的王建　一年，王建明遇到了一个使他人生命运发生根　本转变的人。”这位玉柴历史上少有的”开明　厂长　对王建明青眼有加．　他们都是有责任　心的人，都想改变玉柴半死不活的现状。”刚　满３Ｏ岁的王建明被任命为铸造车间主任，一　年以后又提升为厂革委会副主任（副厂长）。他　的能力和实干精神得到了广泛的认可．但他咄　咄逼人的态势也令一些人感到不安。在晏永霖　调任玉林地区经委主任之后，王建明因有人反　映”他在　文革　时当过造反派的头头，是　三　种人…而被降职。１　９８３年．同样的原因使他　明踏上了西行的列车，他的目的地是广西玉　林一个叫大牛窝的山沟。经历了文化革命的　起伏，这个２３岁的年轻人只想远离是非。广　西是他母亲的故乡，而且，美丽的爱情正在那　里等待着他。　那时的玉柴湮没在一片无边的甘蔗林中。　早年．那里是一个关押１　５年以上重刑犯人的　劳改厂。面对简陋的厂房．破ＩＥｌ的机器．王建　明也曾感到前途暗淡。不过．这个骄傲的、血　气方刚的年轻人很快认为他应该改变点什么。　进厂不久，他就给厂领导提交了一份针对玉　柴现状的建议书．尽管没有下文，但从此，他　在大多数民意支持的情况下与厂长职位失之交　臂。那段时间，王建明甚至考虑过离开玉柴。　１　９８４年，王建明又被任命为生产经营副厂　长。这一年．敏感的人们已经嗅出外界风向的　变化。年初．一个叫步鑫生的服装厂厂长因大　胆改革搞活企业而成为风云人物。５月，国务　院作出关于进一步扩大国营工业企业自主权的　暂行规定。７月，北京天桥百货股份有限公司　成为共和国第一家股份制公司。１０月．上海大　众汽车有限公司奠基，标志着外资开始进入中　国汽车工业。这年年底．中共十二届三中全会　讨论通过《中共中央关于经济体制改革的决　定》，它阐明了加快以城市为重点的整个经济　体制改革的必要性　紧迫性，强调了增强企业　活力，发展社会主义商品经济，政企分开等重　大问题。　王建明在这样的背景下走上前台。他的脚　的命运便与这间作坊式的工厂紧紧襄挟缠绕　在了一起。　在那样一个年代里．很多人在压抑的生　活中被埋没。王建明却靠他的实干与才识让　玉柴感受到了他的能量。一次．他在车间登台　演讲丰田的历史与经验．极为精彩，几乎全厂　的人都认识了他。有嫉妒者向上级打”小报　告“，说“王建明在宣扬洋奴哲学”。正当一场　印从此将深深烙在玉柴乃至中国内燃机行业发　展的历程上，成为一个偶像，一个传奇。　１　８中国机电工业２０００年第１０期　

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囤徐工集囤特约刊登　标把厂长吓了一跳．计划拿在手里３个　毛遂自荐的厂长　１　９８４年５月．玉柴副厂长王建明做　月不敢签发。到１２月王建明憋不住了，　初显气慨　从１　９５２年建厂到１　９８４年的３２年间，　发狠把计划要回来，自己强行签发。“你　不要过问了，一切责任由我承担。”王建　明对厂长说。　了一个大胆的决定。在厂部关于年度计　划是否要从１０００台调低至６００台的争议　还没有结果之前．他动用自己分管生产　玉柴年产值最高是１　５７６万元．年税利最　高是５７０万元，全员劳动生产率常年在　３０００～７０００元之间徘徊。在王建明接手　在后来的回忆中．王建明从不讳言　自己很早就想当厂长。１　９８４年底，随着　经营的职权，强行维持原计划上马。当　时玉柴６　１　０５Ｏ柴油机全年订货量只有　３５０台．１～４月仅装机９６台。大多数厂　企业经营状况的恶化，这个愿望膨胀到　的１　９８５年，玉柴主要经济指标全国同行　业排名１７３位。　那时的王建明不可能看穿玉柴未来　的作为。不过．满腔抱负的他一开始就　给玉柴设计了一个宏大的构想：跻身国　了极至。”时不我待．企业的发展不能　再耽搁了。玉柴需要我，我也需要玉　柴。”这个３９岁的中年男人决定毛遂自　荐　领导认为：”要在今年剩下的８个月时间　里完成全年任务的９０％，不切实际。　王建明经过分析却认为：订货数量　上不去不是因为市场不需要，而是因为　产品质量有问题：产品质量有问题不是　今天．站在历史的背面．我们清楚　际内燃机强手之林。他将”励精图治、振　兴玉柴、实现腾飞”铸咸水泥大字，悬　挂在办公楼的正面　还搞了一个工厂小　地看到王建明被大时代选中绝非偶然。　这个充满智慧的人从不缺乏挑战时代的　由于技术不过关，而是由于管理混乱，　责任不明。因此．要打破玉柴面临的困　境只有上质量、争市场、挖潜力、多产　勇气。１　９９９年．在二汽与玉柴资产联合　的提议搁浅之后．王建明曾主动向中央　请战二汽，并立下了”一年脱困，三年　区的沙盘模型，里面有运动场、健身房、　影剧院、游泳池、儿童乐园、医院、学　校、宾馆、餐厅……员工们将信将疑。　落后了这么多年．自卑了这么多　出，后退决无出路。在他的强势主导下　６月份产量即突破１　３０台．超过了前５个　月的总和。年底共生产６Ｑ机１０１２台，比　原计划还多了１２台。　脱颖．七年成强”的目标。事情最终没　有下文。这是后话。　１　９８５年２月１日．王建明被正式任　年．王建明清楚地意识到，要突破现状、　求得发展　首先必须改造玉柴的旧思　命为玉林柴油机厂厂长。其时．广西壮　族自治区机械局、玉林地区经委不可能　意识到这个任命对于未来的意义。然　而．历史到了转圜之处，玉柴崛起的大　幕正徐徐拉开。　想、旧观念。现存的资料记录了王建明　为此用心之深，用力之勤。在上任后的　一此时．１　９８５年的计划怎么定，又成　了一个有争议的问题。王建明早在第三　次讲话中，王建明向员工提出了”使　季度末就向厂长办公会提交了１　９８５年产　销３ｏＯＯ台的计划。这个增长２ｏＯ％的指　命感”的问题。他说：”算年龄．（玉柴　人）平均不过３７岁．是精力充沛经验丰　…．．．……一一…１０　

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囤徐工集囤特约刊登　三资企业法人机构定向募集法人股８０００　年税利从６亿元调整到２５亿元。曾经困　传奇股改　１　９９２年．邓小平南巡讲话发表．中　国开始了一个新的转折。　这一年，国企改革在经过对承包制　万股．募集资金２，４亿元。改组后的玉柴　股份总股本为１８９５８　３６万股，其中国有　扰企业的技改资金筹措问题迎刃而解。　王建明得意地对人说：　现在，玉柴“八　五　技改落实资金总量已达６　４亿元．对　股占５７　８％．法人股占４２　２％。玉柴不　仅由此获得了急需的“八・五　技改资　金．而且顺利完成了企业机制的转换．为　今后更大规模的整合打下了基础。　紧接着，玉柴决定再融资，２　４亿元　显然满足不了王建明的胃口。在中国证　于绝大多数仍生活在计划经济体制下的　国营大中型企业来说．６　４亿元几乎是　一不成功的尝试之后．推行股份制逐渐成　为共识。３月．王建明到北京参加中国工　业经济研修中心主办的证券讲习班．一　个天文数字．但是在玉柴，这已成为　了现实，就在玉柴的口袋里。”　合资以后玉柴怎么办７　王建明　堂股份制案例课让他大受启发。课后．　他找到主讲老师刘纪鹏．恳请刘亲临玉　柴协助制定股份制改造方案。在被婉拒　券市场研究设计中心的帮助下，玉柴开　始积极寻找国际资本．打算创造一个控　股结构的框架到境外上市。　事情进展迅速。１９９２年１　２月．美国　向员工提出了这样的问题。他要求全厂　上下　信念不能变．观念要跟进．认识　要调整”。他发起了一场”我们对谁负　责，为谁打工　的讨论。他希望大家认　后．王建明又找到讲习班的主办方．许　以１０万元的捐款，条件是要确保十天内　国泰投资基金组团考察玉柴。１　９９３年２　月，玉柴与５家境外投资者代表会面。它　识到　玉柴的现状是光明与阴暗并存，　希望与危险并存，表面上的轰轰烈烈与　实质上的如履薄冰共存。”一条新的标　语在工厂挂了出来：今天的玉柴是中国　之强．明天的玉柴将是世界之强。他说：　这就是我们的前途。　把刘纪鹏　请　到玉林。　推辞不过，刘纪鹏最终上了飞机。　们是新加坡丰隆集团、美国高盛公司、　美国国泰投资基金有限公司、新加坡曾　王证券投资有限公司和澳门新星控股有　限公司（中国光大国际信托投资公司的　子公司）。３月，六方正式在北京举行会　他原计划只在玉林呆两天．实地考察后　就回北京写报告。可王建明以买不到机　票为托词，坚持要他在玉林把报告写　完。天气热，工作强度大．饮食也不习　惯。刘以饼干充饥，用一个星期的时间　写出了《玉柴总厂进行法人股份制和内　谈。其间”障碍很多．误解很多，不时　发生激烈的争论．最激烈的时候，中方　代表叫他们（外方代表）出去．叫他们　走，我们另外换人。每天工作时间平均　达１４小时以上，在谈判的最后阶段　两　边代表都糊涂了．神志趋于麻木．只好　顺流逆流　合资公司成立后　外资股东即开始　运作玉柴的海外上市。５家外资股东分　别通过各自的渠道将其股份转移至海　外　并将其持有的玉柴股份共２　７８亿股　合在一起　在百慕大注册了一家控股公　部股份制综合试点改革方案》。事后，刘　纪鹏开玩笑说：　这简直就是　　！”　当时　玉柴挂着玉林柴油机总厂和　玉柴机器集团两块牌子。刘纪鹏在方案　中首先将玉柴总厂和机器集团一分为　二，使之成为相互独立的法人，将玉柴　总厂改造成股份公司　机器集团改造成　集团公司，股份制和集团化同步构造。　深更半夜三四点钟请按摩师作头部按　摩……　经过１０天的艰苦谈判．４月１　日，玉柴与５家境外投资者正式签署了　外资股认购合同。外方总共向玉柴注入　５　２０　０万美元，玉柴股份总股本增至　３８９５８．３６万股，其中外资股２亿股，占　５１．３４％。玉柴由此成为中国第一家中　外合资股份有限公司。　司——玉柴国际。经过股份置换　玉柴　国际持有玉柴股份７６．４％的股份，成为　玉柴股份的控股股东。１　９９４年冬．玉柴　进行了上市前的巡回路演，大获成功。　接着把股份公司的国家股变为国有法人　股．由集团公司代表国家持有。这一创　这样　玉柴国际只需通过中国政府的知　会审批程序就可登陆纽约股市了。　一新模式既回避了国有股持股主体问题，　也有效避免了主管部门和股份公司体制　不顺的问题．同时集团公司作为国有独　资企业继续对上级主管部门进行承包．　开始，由于当时国家相关产业政　新钱的进入使玉柴的发展骤然提　速。很快．玉柴对　八・五”规划作了　调整：投资规模由１　３亿元调整到２７　３亿　策规定内燃机行业不允许外资控股．而　玉柴外资控股的架构恰恰违反了这一　条．审批拖了不少时间。后来．光大集　团向原国家经贸委承诺将其所持玉柴股　又顺利实现了承包制和股份制的对接。　３个月后．玉柴股份向境内非私营和　元．　产值目标由３Ｏ亿元调整到１ｏｏ｛Ｅ￣．　

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份法人股转移至其境外全资子公司（光　大集团由此成为玉柴国际的第一大股　东），玉柴也称自己事实上掌握着企业　的实际控制权，在最后时刻由当时的国　务院副总理朱镕基拍板　知会审批才得　以通过。１　２月１６日，玉柴国际股票成功　后两个月企业差不多处于停产状态。　经历了１０多年的高速发展，玉柴开始步　入低潮　经营业绩不断下滑　甚至濒临　亏损，曾经坚称　玉柴不会搞裁员”的　王建明下令减员了。　一多亿。王建明还亲自担任技术中心主　任，领导了ＹＣ６１　１　２等系列柴油机项目的　攻关。为了统一思想，王建明反复在全　厂宣讲　商战是人战不是神战，所以不　会全胜　的道理　讲玉柴矢志不移的抱　负，讲玉柴的　强者观”。他要求全厂面　对挫折”要正视、要触痛、要反省、要　天，王建明同秘书在工厂和一群　在纽约上市，共募集资金７５００万美元。　就要离开的工人相遇，秘书十分紧张，　这在１　９９４年美国股市处于”熊市”，”中　国概念　正在低谷的逆境下　不能不说　是一个奇迹。　上市过程中，还发生了一段插曲。　玉柴的外资股东之一——新加坡丰隆集　团在和其他股东一同运作玉柴国际上市　的同时，将自己在中国的一些投资（包　括玉柴股份、新飞冰箱等）及在新加坡　的几家建材、塑料加工企业打包，组成　丰隆亚洲，欲抢先玉柴国际登陆纽约股　市。这让玉柴的其他股东坐立不安，”一　个故事不可能在同一个地点在相隔不长　的时间内讲两遍”。经过协商，丰隆同意　退让，但却提出了在玉柴国际中拿金股　的要求。其时，玉柴正从巴西引进美国　福特６１１　２生产线，急需资金　如果不能　及时通过上市融资　还要支付１０００多万　美元的违约成本。出于无奈　玉柴国际　接受了丰隆持金股的要求（丰隆由此进　一步获得了对广西玉柴经营、管理和发　展等诸事项的一票否决权），岂料竟给　玉柴未来的发展埋下了最大一块暗礁。　１　９　９　５年底　国家宏观调控持续加　强，市场形势急转直下。当时有报道这　样描述玉柴的窘况：”先是常驻玉柴的　几大整车厂的供销科、处长们，一个个　地走了。接着原本十分抢手、一个月最　少要销售３０００多台的６１０５型柴油机，几　大整车厂突然都不要了。公司原定１　９９５　年生产销售１０万台柴油机，只完成了７．　５万台。市场给了玉柴一个措手不及，最　２２中国机电工业２００６年第１０期　劝王建明赶快回办公室。王说没有必　要。工人们围了过来　其中一个说　这　么多年直到今天才看清董事长长什么　样，希望能跟董事长合个影，王建明爽　快地答应了。至今，王建明说自己一辈　子最刻骨铭心的事就是被裁员工离你　而去又未加谴责于你。　王建明冷静思考了玉柴陷入困境的　原因。他把宏观经济影响下市场的萎缩　叫做“天灾”，把玉柴自己的失误称为　”人祸”，”其中　最大的　人祸　就是我　们新产品的转产不得力，速度不快。我　们进一步提高柴油机功率的工作尽管一　直在计划，一直想要做　但一直没做成，　特别是没有如期做成　反倒让竞争对手　跑到了我们前面。”王建明于是决定加　速产品结构调整．”在紧控成本的同时，　更注重抓创造和积累新的竞争优势　以　求打破平衡，脱颖而出．赢得新一轮的　发展高潮。”但是，这一思路却与拥有一　票否决权的丰隆金股产生了严重冲突。　双方在董事会上发生了争吵。丰隆　认为压缩费用、控制开支是渡过困境的　惟一手段，他们向王建明提出了”三不　准”：不准做６１１　２，不准做四缸机，不准　提高技术人员待遇。王建明则轻蔑地称　丰隆是”典型的庸俗思维　。　尽管遭到股东的反对，王建明仍顶　住压力，执意按自己的想法办。在经营　业绩下滑到历史最低点的１　９９７年，玉柴　仅为初建的国家级技术中心就投入１个　调整”　并牢记”从退一步到进两步”的　辩证法：退一步再进一步叫归零，没有　任何优势可言；退一步再进两步才能取　得优势，打一场翻身仗。　１　９９８年下半年，丰隆向玉柴派驻财　务总监，开始对公司的财务开支实行全　面控制　”大至产品开发、技术改造，小　至员工出差的借款及报销，均需经其签　字批准。”王建明提出的诸项新产品开　发计划以及提高骨干员工待遇的方案也　一再被丰隆否决。１　９９９年９月　丰隆甚　至向玉柴派来咨询队伍，准备擅自宣布　所有玉柴员工的工龄只能从１　９９２年算　起。王建明勃然大怒，认为这是摧毁玉　柴之举，于是断然采取行动，以”外方　对玉柴所形成的特殊控制方式从未报请　中国政府批准”为由，将丰隆派驻的人　员全部驱逐出玉柴，并于当天宣布无限　期关闭董事会。　丰隆方面也立即采取了应对行动　当天就在新加坡罢免了王建明玉柴国际　董事长职位　并停止了对王年薪的发　放。多年后王建明回忆说：”在当时，看　不到一点希望的曙光。”但是，王建明得　到了广西壮族自治区和玉林市政府的理　解与支持。不久，丰隆将王告至原外经　贸部，原外经贸部两次派人到玉柴调　查，也没有做出任何否定性质的表态。　而关闭董事会后，玉柴暂时摆脱了　金股控制，赢得了宝贵的发展时间。王　建明得以全力推进新产品开发，落实员　

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囤徐Ｚ集囤特约刊登　工待遇，推行制度改革．强化市场建设．　”实现了企业的完全复苏　。到２００１年，　玉柴柴油机销售量达到７　４万台．销售　收入突破３Ｏ亿元．创造了全新的历史最　然而不久，玉柴与丰隆金股之间硝　烟又起。王建明在广西、玉林区市两级　地方政府和商务部的支持下发起了对这　伟目标被修改为　称雄国际内燃机强手　之首”．”这标志着玉柴这个民族品牌开　始叫板全世界，准备攀登最高峰。”　个曾被中美两国著名律师事务所宣称为　固若金汤的金股的挑战。与此同时．王　建明在玉柴发动了一场”三年对接国　际”的战略战役，并取得了辉煌的胜利。　２００４年，玉柴销售收入突破１∞亿大关，　王建明站在前所未有的高度擎画玉　柴，所观者既远，所谋者也大。在经历　了种种的砥砺与磨难，这位头顶光环的　好水平。这一年．玉柴迎来了建厂５０周　年。丰隆也在这一年派代表来进行和　谈，最终恢复了王建明的董事长职位，　并承认了管理层在关闭董事会期间卓有　成效的工作。　传奇人物从未如此信心饱满。他洞穿了　玉柴的过去与未来，可惜未料，自己拥　抱的却是另一个结局。　早年”跻身国际内燃机强手之林”的宏　惫　商海沉浮　破金股　众所周知，玉柴的主导产品是车用柴油机，具有典型的　中间性。王建明很早就意识到．只有与整车挂接才能实现玉　柴的跨越式发展。因此，玉柴从２００４年起就开始谋划通过　控并发展整车，并积极介入营销物流，为安装了玉柴发动机　的用户提供服务。此外，玉柴引而待发，准备大量生产燃油　耗与排放水平等同于德国大众同类产品的小排量轿车与轻　型车用柴油机，准备研发代换燃油的燃氢、燃电发动机及混　合动力，这些都需要巨大的资金投入作为支持。然而，由于　受到丰隆金股的干扰，玉柴自１　９９４年登陆纽约股市首次公　开募集７５００万美元之后．１０年间再也没有得到过纽约资本　市场的后续支持。２００２年，玉柴策划国内Ａ股上市，丰隆　由于担心股份被稀释又极力反对，致使玉柴丧失了融获２５　亿元发展资金的机会。”到了这个地步，矛盾已经无法协调。　于是我们下定决心要向金股挑战，决心破掉金股。”　玉柴开始主动出击。　２００２年下半年，玉柴贷款３．５亿元收购了中国光大海　外机构持有的２４　３％的玉柴国际股票，并将之装入玉林市　政府所属的香港窗口公司中林发展。在玉柴国际董事会通　过发放２００２年股息的决议之后，王建明派发了中方股息　

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豳蘸瓣辫　辫麓　霹鞠舅０嚣　’　鳃　鹦溪　鲻圈赣鼹　整鬃秘　ｌ　７５００万元　却拒绝派发２　４５亿元股息给　外方。这令丰隆十分气愤　而更让其震　惊的是．玉柴国际收到了中林发展的来　函　称中林发展已成为玉柴国际的股　东　要求得到其应得的股息。“此前，我　们从没有获知中林发展是公司股东　也　不知道哪家股东进行了股权转让。“丰　隆当时对媒体说。　隆金股的５名董事　而且中林发展的两　名董事被允许独立表态　这意味着金股　已经开始松动。　３已经做好尽职调查的澳洲银团在协议　实施之后将立即对玉柴提供３亿美元四　年期的长期贷款。以上各项累计将有７　亿美元注入玉柴。４玉柴机器集团公司　在转让上述国家股股权之后　资产负债　７月１　９日的协议还提出了通过分拆　上市来解决金股问题的方案　但是双方　对此争议很大。能否促成这一方案成了　破金股的关键。在美国战略资本集团　（ＳＣＧ）的协助下　玉柴展开了攻坚战。　率将从９Ｏ％以上降至５Ｏ％　由此进入良　性循环　５担负玉柴市场建设重任的玉　柴营销公司资产负债率也将从９Ｏ％以上　降至７Ｏ％　从而也进入良性循环。最为　重要的是　新的玉柴控股公司将不再含　有金股　它将严格遵循萨奥法案成立独　立董事超过股东董事的新董事会　成为　２００３年３月　王建明提议中林发展　的两个自然人进入玉柴国际董事会　并　同高盛一起　要求丰隆认可。丰隆要求　王建明回忆说：　我们耗费了大量的精　力与成本　反反复复联系美国证监会　律师和各方人物　甚至还动用了政治人　物出面　其间过程极为艰辛　工作极为　繁杂。　王建明提供以下信息：玉柴集团和中林　发展、高盛有什么关系７王建明在中林　发展、高盛有无个人利益关系？同时也　要求高盛提供与中林发展　王建明个人　及广西壮族自治区政府关系的信息。４　月２３日　王建明发表声明　称他没有义　家规范的公众公司。　最终　破金股的努力得到了美国证　监会的肯定和纽约公众投资人的舆论支　持，经过５昼夜的艰苦谈判　终于迫使　丰隆代表在２００５年４月７日签署了有条　件放弃金股的股东协议。消息发布当　王建明难抑兴奋。玉柴从１　９９５年以　来就再未获得过资本市场的支持　完全　靠自身利润留成“蠕动式”发展。自此　玉柴将“结束蠕动　实现跨跃“　７亿美　元的注入　将大大推进王建明制定的　务给丰隆提供相关信息。５月１　９日，丰　隆采取特别措施：玉柴国际向美国联邦　天　玉柴市值攀升达３Ｏ％　日交易量创　造了中国概念之最。　该协议规定　玉柴的业务自玉柴国　际分拆出来与转让出境的国家股合并同　“三足鼎立、支撑规模、抢滩制高、称雄　国际　的战略目标，玉柴的年销售收入　法院控告中林发展、高盛　王建明等　要求被告说明关联方关系及他们的意　图　向伦敦地方法院提起诉讼　要求派　将达百亿美元以上，或许冲入“世界５００　强”也未可知。　发２．４５亿元股息　向新加坡交易所写报　告　告王建明作为总裁　没有履行义务；　发出终止王建明玉柴国际总裁职务的通　知　给有关部门写信　说明中林发展原　来不是公司登记在册股东　不应给它派　步重新上市　新上市公司将不再含有金　股。同时　为维持玉柴国际的上市资格　玉柴要用股东权益向玉柴国际支付５３００　万美元的补偿金。　然而　事情的转折竟是ｇ］ｊｔ－ｔ．突然。　出走之谜　让王建明始料不及的是　２００５年４　月７日签订的协议受到了地方政府的否　据王建明介绍　中方为此支付的代　价除５３００万美元补偿金外，还需向美国　发股息　并要求免掉王建明公司董事职　务。　战略资本集团（ＳＣＧ）转让９７％由玉柴　机器集团公司持有的玉柴国家股。同时　定与指责。当地政府认为：第一，该协　议承诺支付的补偿及顾问费用金额过　高。第二，国家股股权转让不当。第三，　王建明未经批准擅自签约，是越权行　为。　丰隆打赢了伦敦的官司　却输掉了　纽约的诉讼。最关键的是　在广西壮族　自治区　玉林市政府的支持下　企业的　控制权牢牢掌握在王建明手中。７月１　９　日　丰隆被迫做出退让　并签下了股东　协议。协议承认了中林发展的股东地　要向相关各方支付总计２３００万美元的顾　问工作费用。而中方获取的利益将远远　大于上述代价。这些获益包括：１．据美　国战略资本集团（ＳＣＧ）和瑞士信贷第一　波士顿（ＣＳＦＢ）专业计划书报　玉柴分　拆上市后的资金募集量将达１　５亿美元。　２据同一计划书报　玉柴半年以后在香　港再次上市资金募集量将达２．５亿美元。　王建明认为这三项指责不能成立。　他辩称：”首先，付出再大也不及收获的　十分之一　而且，由于在破金股的过程　中中方把自己的少量股权巧妙地实施了　位　重新规定了玉柴股份的董事名额　这样　玉柴的４名国家股董事和中林发　展的两名董事加在一起　首次超过了丰　期售　尽管玉柴要支付一些代价，但国　２４中『目机电】：哑２００６年第１０期　

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家股股东权益的损益不仅为零，而且为　正。其次，在一般性竞争行业国有资产　适时、适当地退出是近年来我国经济体　制改革的重点和核心之一。它的正确性　不仅为先进发达省份的经验所证明，而　且，广西壮族自治区党委、政府早就开　拓性地创造了玉柴案例——正是由于广　西；｝士族自治区党委、政府在１　９　９　２年、　１　９　９４年两次支持并批准减持玉柴国家　股，才有了玉柴发动机产销规模由几万　台到几十万台的扩大，才有了玉柴销售　额从两亿元至过百亿的增长，也才有了　玉柴上缴税收自两千万到６亿以上的增　加。第三，在签约前两天，我已就协议　的要点向（玉林）市政府专门做了电话　汇报，并且明确请示：鉴于时机稍纵即　逝，如果没有接到新的指示，我将往前　推进并签约。“　双方的冲突迅速升级。　５月１４日，玉林市政府免去了王建　明玉柴机器集团有限公司董事长职务，　改任第－Ｎ董事长。玉林市发改委主任　晏平”空降”玉柴，接替王建明担任集　团公司董事长。　１Ｏ月２５日，正准备赴厦门参加会议　的王建明突然接到玉林市政府领导的电　话，要求他马上赶回玉林。２７日，市委，　市政府主要领导与王建明进行了谈话。　２８日，玉柴机器股份有限公司四届八次　董事会通过决议，免去王建明董事长兼　首席执行官职位，由晏平接任董事长。　而根据玉柴股份董事会对王建明的聘用　决议．王的任期应到２００９年１０月２１日。　这一人事变动一时令业界哗然。王　建明执掌玉柴２Ｏ年，将一家地方小国企　做成了行业龙头，烈士暮年却黯然出　局，岂不令人唏嘘７　对于王建明的离去，有人认为这是　囤徐工集囤特约刊登　政府对企业自主发展的粗暴干涉。该人　干。…）然而形势陡转直下，最终令这个　士透露，玉柴与当地政府的矛盾并非一　梦想家折翼。弃”船”之时，谁又能真　时一事，而已堆积多年。近年来，逐步　正理解这位”老船长”的哀伤７　壮大的玉柴已不甘于“困”在玉林，而　广西其他地区的优惠政策又极具吸引　到姜堰去　力，于是，玉柴的一些分支机构纷纷”出　走”　工程厂搬去陆川，铸造厂搬去北　２００６年５月１　３日，江苏扬动股份有　流，润滑油公司搬去北海，营销公司搬　限公司在宁波举办“扬动发展战略研讨　去桂林……这被一些政府官员认为是　会”，沉寂了半年的王建明出现在会场，　拿着玉林给的钱，出卖玉林的利益。　一时成为媒体追逐的对象。此时，他的　而且，在玉林当地，王建明过于强势的　身份是扬动控股股东。　个性也时常让一些人感到不安。当他要　扬动是一家老企业　主要生产为轻　让国家股退出玉柴，自然被视为对地方　型商用车配套的小缸径多缸柴油机，在　利益的严重挑战，出局也就成为必然。　业界名不见经传。近几年，该公司经营　也有人认为，王建明的离去只不过　“抱负术竞，这块阵地我还叮以川。”ｔ建明财　卉说，“术水的扬动必定会成为巾　轻型商用　年、乘用乍和轿乍柴油发动机最人的　广：　地。　这毫无疑问。”　是公司发展过程中再平常不过的事件。　急剧滑坡，２００５年仍处于亏损状态。以　资本的意志与权力斗争从来都是公司内　王建明在业界的盛名，抛绣球者必众。　部永不落幕的戏剧。作为公司大股东的　是什么样的礼遇最终使他选择了扬动７　地方政府当然有权选择更稳当哪怕是墨　”刚离开玉柴时，我甚至曾有过不　守成规的发展道路。面对波云诡谲的资　再做（内燃机）这个行当的想法。”王建　本市场，谁又能保证王建明的思路能带　明在接受记者采访时表示，是清华大学　领玉柴走上巅峰７　汽车系主任欧阳明高义正词严的一席　如今，王建明对出局之事已不愿多　话，让他欲罢不能。”王建明的经验不仅　谈。数年来这个国企掌门人历经磨难、　仅属于他个人”、”你应该把狭义的地方　战斗无数，支撑其的正是玉柴的　强企”　惰结上升到民族情结　……欧阳先生讲　之梦。（王建明对记者说：”有人认为我　的这些道理并不高深　但在当时却如醍　把玉柴做得太好了，所以没办法改制　醐灌顶，重新唤起了王建明的雄心。　了。我告诉他：　那种为了改制而故意先　而扬动某高层在邀请王建明时的一　把企业做黄的事，我从不屑也不会去　番惊人之语则使他决定到扬动看看：　

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您就说吧．怎么样才肯到我们这里　来！要是要股份，我把名下所有的股份　全部转让给您！要是要年薪，１０００万．　２０００万．还是３０００万．您说个数：我不　仅照付，而且可以预付３年！“　２００５年１２月２Ｏ日．王建明到扬动　放能够一致性达标欧ＩＩＩ，年净利润超过　历史最好水平．第三是发展阶段．大致　用两年时间完成．目标是主导产品年产　４８０　４９０和４ＹＤＡＫ系列车用柴油机三包　保修里程将提高至１　Ｏ万公里。这是全国　同类厂家中第一家做出如此承诺的企　业。王建明表示．未来一段时间．扬动　将陆续把其他各型车用柴油机的三包里　程从３万公里提高到１０万公里。　销量达５Ｏ万台以上．平均无故障间隔里　程达１２万公里以上．四气门结构主导产　品的排放能够一致性达标欧ＩＶ　总资产　对商业银行的负债率降至５Ｏ％以下　第　考察。２６日，签署协议。扬动原大股东　常工集团转让公司４２　８％的股份给王建　明．常工集团仅占股份２８％．１ＯＯ多位　小股东占有其余股本。王建明入主扬　”全行业都在做垃圾．我们要做精　品。”王建明称，“扬动的　质量差异化　四是跳跃阶段．大批量产销具有领先一　步适用性的轿车柴油机和多能源发动机。　在扬动的第一次职工大会上．王建　工作进行了半年．我们提升一个系列的　质量就提一个系列的价。到９月１日．扬　动所有系列产品全部提价，平均提价幅　度达１２％。”　有人认为轻卡和农用车的用户对价　格敏感．扬动涨价无异于自杀。王建明　反驳说：　我们不能无视用户的权利。凭　动，成为控股股东。　抱负未竞．这块阵地我还可以　用。”王建明对记者说．“未来的扬动必　定会成为中国轻型商用车、乘用车和轿　车柴油发动机最大的生产基地。这毫无　明毫不留情地批评扬动”是在制造垃　圾“：“一部轻卡．仅仅发动机一个总成　的平均故障率竞高达３Ｏ％．加上其他部　件呢７整车呢７至少要超过５Ｏ％吧７这　究竟是产品还是垃圾　我看是垃圾：与　什么欧美、日本的用户都装好产品，而　任扬动的第・次职Ｉ二大会Ｉ＿＝：，王建　宅不帮情　地批评扬动“足任制造垃圾”。他号　令Ｊ．向“用　垃圾产　换取垃圾价格的现状”　战，　ｉ：认为　我们的用户只能用垃圾。我们要引导用　户．改变现状。”　在接受记者采访时．王建明透露，　扬动的”质量差异化　工作已经引起了　各方面的关注。”有德国企业来找我们　“这足我们走ｆ“低谷，摆脱　境，终ｌＩ：恶性循环，　实现复　发Ｊ￣ｒｌ＇，Ｊ令部火键所　。”　疑问。”　谈合作．他们愿意出资提供设备，所有　缸体、缸盖的加工都由他们来做。这将　为我们省下一大笔钱。基金也来找我　之对应的赔本价格我看也不能叫回报，　只能叫报应。”他号召全厂向　用垃圾产　们，表示对扬动很感兴趣。原来我计划　两年以后的私募有可能大大提前。还有　发动机技术公司．也表示愿意为扬动提　身处苏北小城姜堰，面对这家连年　亏损的企业的员工．王建明说自己到扬　品换取垃圾价格的现状”宣战，并认为　”这是我们走出低谷，摆脱困境，终止恶　动要办三件事：让扬动称雄国际内燃机　强手之林；担负扬动资产经营的重大责　任；验证”人为本、争第一、零起点”的　理念。他给扬动定下了这样的发展计划：　第一是整顿阶段，从２００４年到２００５年，　目标已经完成：第二是复苏阶段．将用　两年时间完成，目标是功率覆盖面自　５５ｋＷ至１０５ｋＷ的两气门和四气门的Ａ、　Ｂ、供技术帮助。还有经销商，现在经销商　都是主动向用户推荐扬动的发动机。　王建明说：”我已经全力投入了扬　性循环．实现复苏发展的全部关键所　在。”　尽管资金捉襟见肘，扬动仍投入　５０００万元，对落后的工艺流程、装备水　动，我相信自己能够而且必将实现目　标。外界环境的多变与叵测，并不是我　们能够决定的。但我们完全可以把握我　们自己，为了心中的信念去做别人看起　平及产品质量进行了整顿。２月．扬动召　开配套件厂大会，宣布成立”ＹＤ结合体　质量保证委员会”，构筑质保体系。王建　明主动提出”最迟到８月份，一定要给　来不可思议的事并最终完成它。”　此刻，这个正在走出逆境，又自诩　Ｃ系列主导产品年产销量达３Ｏ万台以　上，主导产品平均无故障间隔里程达１０　万公里以上．四气门结构主导产品的排　配套件提价。”５月，王建明向主机厂宣　布．自２００６年５月２５日起，扬动各型　为中年汉子的企业家心情灿烂，一脸阳　光。■　２６中国机电工业２００６，￣ｚｏｌｇｌ