寻找未来的增长引擎

2024年3月21日发(作者：吕同老)

寻找未来的增长引擎　为新年度的业务扩展做规划时，“增长透镜法”能够帮助企业发掘和提　富有吸引力的新思路，建立最具效力的商业模式，从而创造增长契机。　过　＼　【去几年，许多企业都在求生存的　惯性思维和行为的诱惑。　博斯公司根据评估发展战略的五个透镜建立　了一套方法，在多个行业和地区的企业中得到广　泛应用并获得成功。这五个透镜分别是钱包份额、　新法规、技术及应用、特殊能力和商业模式，它　们是寻找和判断非传统和未开发创意的既独立又　互补的五大途径。　“好高骛远”　萼　圃　很多时候，由于公司对现有业务和客户过于芝　执著，导致它们因为思想局限而无法充分发掘手器　头的资源。它们习惯于依赖兼并、收购、地域扩张、　５Ｏ　ｌ　２１世纪商业评论Ｉ　２０１１年２胄号　

格雷格・莱弗里（Ｇｒｅｇ　Ｌａｖｅｒｙ）是博斯公司战略实践组成员。　克里斯・曼宁（Ｃｈｒｉｓ　Ｍａｎｎｉｎｇ）是博斯公司合伙人。　提高价格竞争力，以及扩展产品或服务线等传统　发展战略。虽然这些增长方法曾经帮助企业在发　提供更多的产品和服务，从而提高企业在客户支　出中占有的份额并扩大客户群。与此相关的核心　问题是，我们能为顾客提供哪些他们正在或希望　购买的产品和服务？　例如，今天的零售银行提供了很多传统贷款、　支票、储蓄服务之外的产品和服务，包括保险产　展道路上披荆斩棘，但是局限性也很明显。例如，　当资本市场紧张和消费需求疲软时，它们就失去　了用武之地。　为了找到合适的增长途径，企业必须“好高　骛远”。丰田汽车公司以纺织业起家。２０世纪３０　年代，创始人的儿子丰田喜一郎决定将业务拓展　到当时被视为风险行业的汽车制造业。美国运通　公司在涉足金融服务前是一家快递公司。任天堂　公司在成为全球数码游戏巨头之前主要在日本和　亚洲市场经营连锁酒店和生产扑克牌。　这些例子并不意味着所有公司都可以随时插　足新业务和市场。每家公司成功的反面是大量企　业的铩羽而归。失败常常可以追溯到许多公司用　于确定其发展战略的特定流程。如果企业寻找发　展理念的目标不明确，最好的机会往往石沉大海，　宝贵的时间和资源也会白白浪费。一个缺乏重点　的流程常常忽视公司已经拥有的能力和财富。　相比之下，一套有效的方法可以减少寻求突　破性增长所带来的风险，最大限度地提高创造性　思维，并确保公司对最佳机会进行恰当的时间和　资源配置。投资理念跨越传统的思维，它们涵盖　广泛的领域，而不是局限于乏味的提案。这个流　程也保证了时间、资源和管理焦点的精心部署。　即使是最极端的突破性发展战略也和企业的资产　和能力组合保持着高度的一致性。理念的甄选评　估标准更加严格缜密：该流程有助于保持讨论过　程的顺利、公正、阐述明确。经过选择的项目将　获得强大的执行力支持。　增长的五个透镜　增长透镜法有五个可分别或同时使用的视　角，它可以扩大公司在探索经济增长方式时的视　野。我们的目标是通过进步的、创造性的、严格　的商业理念生成流程对市场规模、形状和定义的　假设提出挑战（见下页图表一）。　１．钱包份额（Ｓｈａｒｅ　ｏｆＷａｌｌｅｔ）　这个透镜的目标是确定如何通过向现有客户　品、退休规划和理财计划。“金融超市”模式为　顾客提供了一站式购物。运作良好时，它增加了　银行的钱包份额和客户维系度，降低销售、营销　和顾客购置成本，银行可以与捆绑或批量折扣客　户共享这些节余。　钱包份额战略需要银行对现有客户、交叉销　售和利用全套金融服务提高利润率的能力具有深　刻的理解，这正是如今的投资银行在数据挖掘和　分析上投入巨资的原因。　许多汽车制造商通过开发销售潜力的方式扩　大钱包份额。有的通过公司自有的特许经销店同　时销售新车和二手车，提供维修服务和零部件销　售也是一种常见的方法。一些公司在业务组合中　增加了贷款、租赁、保险、导航以及现场服务以　增加钱包份额。它们均发现了新的盈利增长机会　并从中获利。因此，相对于资产生命周期中产生　的价值来说，单纯的汽车销售获得的利润相对较　小。厂家巧妙地为客户创造了高转换成本（例如，　安装确定维修周期的车载计算机，到期后必须由　品牌维修商复位），以保护未来的上涨空间。　维珍集团则采用了不同的钱包份额战略。维　珍集团通过强调品牌知名度和客户忠诚度的方式　成长为一个由３００家消费企业形成的全球企业集　团，包括航空公司、手机服务供应商和健身中心　等。它的发展正是企业在各类生活方式市场中不　断寻找新增长点的成果。　为了盈利，我们必须对提升钱包份额的机会　做出明确界定，并且必须清楚理解它与公司当前　策略和能力间的联系。以一个成功的建筑设备租　赁公司为例，它的客户主要是当地的建筑承包商　和建筑商人。该公司寻求扩展“派对用品”的租　赁业务，为社交聚会和活动提供桌、椅、餐具。　虽然两项业务有共通点，但是目标市场完全不同，　２０１１年２月号Ｉ　２１世纪商业评论Ｉ　５１　

方法　图表一：评估增长机会的五个透镜　在制订增长创新计划时．是否考虑了以下五个方面的机会？　取专利许可，打破了它在普通纸复印机业务中的　垄断地位，而施乐的竞争对手在这个过程扮演了　推波助澜的角色　施乐公司的低成本竞争对手，　如日本佳能和东芝，以及高端复印机公司（比如　ＩＢＭ和柯达）就此打开了市场。　３．技术及应用（Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ　ａｎｄ　Ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ）　技术及应用透镜旨在寻找现有产品和技术进　入新市场的途径。与此相关的核心问题是，我们　可以在何处利用现有产品或技术在新市场创造客　户价值？　金佰利公司利用造纸技术扩大其产品组合，　开发了一系列依靠相同或类似技术的“关联”产　品（如女性卫生护垫、儿童纸尿布、纸巾和地板　清洁用品）。现在，它们都成了增长的重要动力。　这个透镜的威力来源于企业已经掌握了这些　的客户价值主张　或进入新的市场　可以创造新增长的产品和技术。通常情况下，企　业凭借现有产品获得了竞争优势和市场认可——　许多是专利产品。现在的工作只是对他们进行新　最终新业务以失败告终。公司对建筑商的钱包份　额进行了反思后，成功地开展了针对原有客户的　新业务项目。　的部署。　家用产品制造商Ｃｈｕｒｃｈ＆Ｄｗｉｇｈｔ公司利　用消费者对无毒产品的需求成功引爆了小苏打清　２。新法规（Ｎｅｗ　Ｒｅｇｕｌａｔｉｏｎｓ）　洁剂的商机，开发了苏打吸味空气清新剂的市场。　监管透镜是在市场条件下寻找外部施加的变　通用电气公司的绿色创想计划也同样通过满足生　化。在政府调控的同时，此透镜还包括非政府监　产和消费市场对低碳、低毒产品的环保需求而找　管倡议团体的影响和大公司迫使对手跟风的新方　到了许多新收入流并创造了丰厚的利润。　案。与此相关的核心问题是，我们如何适应或应　４．特殊能力（Ｄｉｓｔｉｎｃｔｉｖｅ　Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ）　对监管环境，以创造新的有利可图的商业机会？　新法规是这个透镜中最常见的刺激因素。例　如，区域和国家的贸易在世界各地的兴起创造了　大量商机，从建筑物的能效改造到碳交易。许多　每一个成功的公司都有３—６项相辅相成的　特殊能力，它们是创建和施行竞争对手不能轻易　完成或超越的企业战略的基础。例如，沃尔玛的　能力——包括积极的供应商管理、定点销售数据　以追求其他零售商无法匹敌的低价／高量策略。　制造业和服务业公司正在利用这个机会。摩根大　分析、优越的物流、严格的资金管理——使之可　通公司就是一个突出的例子。它从环保法规中找　到了发展机会，决定开发碳信用额交易业务以便　与此相关的核心问题是，我们如何利用自身的特　从这个迅速增长的市场中分一杯羹。２００５—２００９　殊能力为现有市场创造新产品或进入新市场？　年，该市场从约１２０亿美元增长到了１４００亿美元，　复合年增长率达到了８０％。　特殊能力是一种在市场的千锤百炼中不断完　善的能力，它们不同于设施管理和税收管理等不　公司还可以通过影响政府的行动和行业操作　必区分业务能力的基础商业能力要求。举个例子，　标准等方式主动塑造监管环境。一旦成功，它们　就占据了主场竞争优势，兴旺发达自然不会遥远。　一家炸药制造商凭借其它公司难以效仿的长途运　输危险品的特殊能力，将业务扩展到了客户圈子　例如，美国联邦贸易委员会强制要求施乐公司领　更广的有害废物运输行业。　５２　ｌ　２１世纪商业评论ｌ　２０１１年２月号　

通过特殊能力的透镜，可以设想成功的产　选过程可能涉及以下三个技术：反复筛选机制、　促进研讨会、对理念进行以事实为基础的评估。　反复筛选机制，通过一系列有效步骤实现去　品链打开新市场并赢得新客户的美好前景。苹果　公司的核心能力之一是实现多功能数码设备的无　缝集成。正是这一技术创造了ｉＰｏｄ、ｉＰｈｏｎｅ和　芜存精。首先，用“通过／失败”标准评估列表　上所有点子：收入最低门槛、最长盈利时间、可　接受的利润率以及行业地位。通常情况下，这一　轮将淘汰２／３的所谓机会。然后，与有战略眼光　ｉＰａｄ——一条推动苹果从原来的台式机制造商向　新的高度奋进的产品链。　５．商业模式（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｍｏｄｅｌｓ）　２００５－２００９年，碳　啊％　商业模式透镜着重于评估企业的商业模式变　动或形式变化如何从根本上改变公司已建立的客　户价值主张。这有助于企业提高利润、提供低价　产品、赢得市场份额。与此相关的核心问题是，　我们如何在改变服务客户的方式的同时提升盈利　能力和客户价值？　企业通常只会在收益持续窘迫的情况下才会　被迫重新思考自己的商业模式。例如，当施乐公　司因为从日本进口零部件的成本过高而不得不考　虑关闭澳大利亚工厂时，它及时转变了商业模式。　公司不再进口零部件，而是把复印机回收组件回　炉再造。企业不仅恢复了盈利，还因此赢得了全　球环境大奖。　然而，商业模式透镜并不只是危机来临时的　救命稻草。商业模式创新的一个重要能量来源是　它能让竞争对手措手不及，让顾客享受惊喜，从　而改写整个产业的竞争规则。当戴尔确定了直接　面向客户的分销模式后，计算机行业的主要参与　者都傻了眼，而戴尔的竞争地位和盈利能力都获　得了巨大提升。西南航空公司的短途、点对点模　式使得它能够成功地在与传统高固定成本的中心　辐射型运营商的竞争中维持较低的价格范围。　做出最佳选择　每个透镜都有其自身的价值，企业应该对每　个都物尽其用后再尝试其它视角。不同的透镜往　往产生类似的理念，没关系，关键是让这个方法　成为一个“窥镜体验”，它能够帮助企业改变观念，　扩大视野，重新定义市场边界。　公司采用五种视角进行分析后通常会列出一　长串潜在的增长机会。但是，单一的列表几乎没　有价值。你必须快速评估这些理念，并在选择可　执行的最佳理念前确定它们的优先次序。这个筛　的高级管理者一道详细评估剩余的机会。你的理　念必须通过市场吸引力和公司竞争力的检阅。选　交易市场从约１２０　择的标准一般应包括所需的投资金额、市场增长　亿美元增长到了　速度、竞争优势、进入市场的能力。专家的帮助　１４００亿美元，复　可以减少项目经理被某些理念迷昏头时大玩政治　合年增长率达到　和权力游戏的机会，确保大家了解所有可行的理　了８０ｇ。　念和流程的正常推进。　第三阶段筛选的范围已经很窄。为每个点子　准备一个小型的商业案例，结合市场、目标客户　群、产品、价值主张、竞争者、分销、经济学和　风险等细节进行分析。高级管理团队应该在这一　轮中评选出五大最佳机会。　在筛选的最后阶段，提供详细的商业案例，　包括高级别的实施计划、增长途径、风险控制行　动、财务期望和商业合作伙伴。高管小组可以从　中选出最适宜的发展机会并分配投资资金。　促进研讨会是激发头脑风暴的常用手段，但　它们也可以用来在广泛的群体中探讨更详细的理　念——来自不同部门的各级员工。　以事实为基础的评估，辅以正确的信息和熟　练的分析为机会开发进程提供重要的公信力。实　现方式有以下几种：利用全球专家网络确认最佳　选择；进行一次全球市场扫描，寻找同行业中使　用相同方法并面临共同发展挑战的公司，并以之　为鉴；求助行业或部门专家，由他们提供现有业　务之外的评估实例。　专家们可能还需要提供新技术、客户需求和　趋势、监管领域和商业模式的最新发展情况。企　业需要具备利用明确的量化证据快速、客观地建　立和测试商业案例的技能。需要制订企业战略，　恪尽职守，进行商业发展研究，以及金融建模的　能力和经验。（本文由博斯公司季刊《战略与经营》　授权刊登，张沁／译）国　２０１１年２月号２１世纪商业评论　５３