用人之道

2024年1月10日发(作者：洪丝丝)

用人之道

案例一：台塑集团的用人法宝

在世界化工行业，一提到台湾王永庆几乎无人不晓。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开的。他从多年的经营管理实践中，创造了一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两大法宝。

王永庆始终坚信“一勤天下无难事”，他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。

王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是地域狭窄、资源缺乏，台塑企业是否这样辛苦地致力于谋求合理化经营以求得生存及发展，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在‘退此一步即无死所’的压力条件下产生的。”

事实的确如此。台塑企业如果在当初不存在产品滞销，在台湾没有市场的问题的话，王永庆就不会想出扩大生产，开辟国际市场的高招；没有台湾塑胶粉粒资源贫乏的严酷事实，他就不会有在美国购下那14家PVC塑胶粉粒工厂之举。当然，台塑公司也不会有今天的规模。

王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理” 的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。

首先是企业发展的压力。随着时间的推移，台塑企业的规模是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技是领先世界各国的。台塑与这样的对手竞争，压力是十分巨大的。他们必须去开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。

再说全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过得去。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。

王永庆呢？他每周的工作时间在100小时以上。由于他追根究底、巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业的运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，尽管年逾古稀，但身体状况仍然很好，而且精力十分充沛。

“压力”是必要的，但是合理的激励机制是不可缺少的。王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是：课长、专员级新台币10 万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万～400万的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有代价的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了1＋1＝3的效果。

案例二：微软的用人艺术

微软的员工们最引以为荣的是，莫过于能被老板比尔·盖茨骂上一句：“你简直是荒谬！”这就意味着他们所提出的创意出乎比尔·盖茨的意料。微软能成为软件业的龙头老大，在很大的程度上得益于其优秀的人才。而比尔·盖茨究竟从哪儿抓了那么多的人才？

1.选才艺术独特

微软在选拔人才上确有自己独特的地方。除了考虑人才的专业背景外，着重考虑其心理能力和情感因素，其中包括：应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力和承受压力的能力。而创意能力是其中一项重要的考核指标。

软件行业的日新月异决定了微软公司要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须不断地超越自己，超越竞争对手，胜任巨大压力下的工作环境。所以微软比其他跨国公司更注重人才的综合素质和未来的发展潜能。在微软，一个优秀的人才不仅要有过硬的专业技能，还必须能承受巨大的工作压力，勇于接受新的知识，不断创新。

微软的招聘人员一般都经过专业训练，以保证他们选人的客观性。微软有一套专门的面试试题，如：你认为自己在过去的工作中最令人骄傲的一件事或是你曾经犯过的最大错误是什么等。

假如有一个工商管理专业的学生想进入微软的生产部门担任管理人员，主考官会请他设计一幅广告，设计的主导思想是要设法使比尔·盖茨一见之下，立刻找主管人力资源的副总裁训话：“怎么搞的，竟让这样的人才留在微软门外？”

微软这么做，当然是“醉翁之意不在酒”，而是要考察应聘人员的创意能力和方法，这也从侧面说明了微软选人高度的艺术性。

2.寻求双方认同

微软相当注重给员工们创造自己的发展空间的机会，工作评估就是一个行之有效的法子。工作评估不仅是员工晋升的依据，还是公司挖掘人才潜能的一个有效手段。评估的重点是寻求双方的认同，给员工一个自由发展的空间。一方面，员工应看出自己的不足，加以改进；另一方面，如果评估结果显示，公司现有的管理制度确实阻碍了员工发挥自己的工作潜能，那么，公司就应该立刻改善自己的管理风格并调整计划。

微软采取360度的全方位工作评估方法，即由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价，以保证评估的客观性。在评估过程中，微软注重反馈和跟踪。有关负责人会和员工面谈，及时认可他们的成绩，并为员工的进一步发展提出建设性意见，帮助他们有效地改进工作方法，合理地利用人力和资源，使员工们更好地完成所制定的工作。这可以使员工和组织配合默契，最大限度地调动员工们的工作热情，同时，也将员工所反映的问题及时解决。这就使得微软在市场竞争中立于不败之地。

案例三：西武集团哲学“不用聪明人”

日本西武集团是控制日本饭店、铁道、百货、游乐等服务业的巨头。现任总裁堤义明是日本企业界、财经界和公众中极具魅力和影响的人物。他逐渐形成一套独特的用人哲学和方法，不轻易用一般认为是聪明绝顶的人。这有三个原因：第一，聪明人常犯的毛病，是自身看不起身边的人。堤义明认为，让自大的人做高层领导会造成员工不安情绪，从而破坏员工信心，降低整体效率，最后形成一股影响公司发展的阻力。聪明人尽管在才智方面超过常人，但很少长期保持谦逊反省的态度。第二，聪明人的欲望较常人强烈，因此，在群体中经常成为麻烦的来源。聪明人欲望重，而荣誉、地位、利益时常会腐蚀一个人的内心，这就会在群体中造成矛盾，破坏团结。第三，聪明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌权，很可能以权谋私。所以，堤义明认为，那些中等人才比较容易满足，他们注重公司给予的职位，会踏踏实实地工作，也易于出成绩。

案例四：海信集团“敛财更敛才，融智胜融资”

海信集团总裁周厚健在不经意中道出一个内情：在海信，有上千余人的薪水比他高；因为周厚健认为，敛财更敛才，融智胜融资。

正是拥有了众多人才，海信集团近几年研制开发了一大批高新技术电子产品、网络与系统软件。一个企业没有资金，可以借；没有设备，可以借；倘若没有人才，不能吸附人才，却是万万不能。没有人才的企业，就仿佛电气时代的蒸汽机车，永远在时代大潮中落伍，因为它不具备电气时代的动力装置；企业不能吸附人才，同样也不符合现代企业发展的动力要求，任何一个优秀的企业往往都拥有一批甘为企业献身，甘与企业同生死共患难的“生死之交”。这种人才的素质已经超越了技术水平考核的局面，他们已经在思想里融注了企业的精神，在骨子里与企业具有了共性。

在中国，少数先进的企业很早就认识到了这一点，并肯花大价格高薪“敬人”，企求以此来稳定军心。然而，人的最大弱点便是，功利心一旦产生，便会向无穷延伸。以高薪拉拢人才的方法在短时期内可能行之有效，但假以时日，这种手段便会显露出弊端：“买人不买心”。让我们在这一点上借鉴一下英国人的做法。

近年来，在英国出现了一种常让人觉得不可思议的现象：一些公司和企业不在失业人员中招聘或挑选人才，而是另辟蹊径，到一些监狱从正在服刑的犯人中选择人才。一位入狱前曾从事过电脑装潢工作，入狱后不到一年便被一家软件公司聘用出狱的抢劫犯深有感触地说：“很多犯人刚进监狱时都觉得自己的一辈子就完了，根本不敢去想像未来。当大家知道不少公司经常到监狱里招聘人才的消息后，又觉得生活还是有希望的，不少人都抓紧时间学习。”一家招聘两名监狱“人才”的负责人说：“对于一个急于想证明自己能力和技术的人，你可以从他的身上得到真正的忠诚。而当你见到他的工作劲头和热情时，你恐怕不会相信他曾是一个犯过罪的人。”

企业对于人才的吸附力，在于企业到底在多大程度上关注着社会，并同时付出了多少人情。企业在招纳人才时的自我定位，作法人比作企业更有优势，因为法人更注重人性。仅仅用钱买到的人才可能会换取最优质的技术，这无疑能为一个进步中的企业添砖加瓦。倘若能在花钱的同时更用一点情，对于一个企业的任何时期都是划算的，因为他们更能与企业同甘共苦，排除万难。

案例五：坪内寿夫“一才三用”

日本来岛集团共有180家公司，全以“少数精锐”、“多元化”为其经营理念。将这两个理念合而为一，最能体现出其员工的劳动状况，即“一人三用”。这就是说，一个人最少要负责三项工作，当然，要负责二三十项工作的人也比比皆是。除了特殊职种，在来岛船坞的2万人中，大部分都能轻松愉快地担负着三项以上的任务。

例如：片上久志名片上写的是“来岛船坞业务部”，其本行业务的内容是总务、人事、给付和福利。但他的另一份工作担任的是今治市止滨某餐厅的经理业务。经理并非只是偶尔到店里露露面、查查账，而是必须负责一切责任。举凡土地购买、取得政府许可、与建筑商接洽、一切用品的采购、订定菜单、购买材料、选录人员、价格设定、广告宣传以及其他各种手续，全由经理一人负责。虽然他本身不负担资金，但他所扮演的角色却与一般餐厅中的老板无异。

片上久志只有30出头，但却有极丰富的工作经验。数年前，他单独前往广岛县丰田郡芸津町与町长议事，并负担太平工业再建的重任。对于这件事，片上的原来上司冲守弘评论说：

“太平工业只是一个造船工厂，还称不上是公司。因为该处只有造船者，没有间接部门。由于当时我们刚接收了这个工厂，需要外交人员，于是选了片上。他虽没有任何头衔，事实上却具有左右组织的力量，相当于业务部长的权限。虽然在太平工业中也有厂长、部长，但他们从未因片上年轻而倚老卖老。他们有的只是较高的职称，监督责任权则在片上。”

“片上一人独掌众务，如薪资、劳工协商、采购、包工管理、银行交涉、官方交涉、船主接洽等等，皆为其职责所在。因此他的能力被强迫性提高，两年后再回来时，其能力已有相当惊人的提高。但这并不是表示片上具有特殊才能。继片上之后，每2年～3年间都会有两个人去接替相同的工作。也就是说，片上只是我们之中极普通的一名员工。”

冲守弘说：“一个人一直呆在同一部门，所学终究有限，因此在一定期间后必然要做机动性调动。目的不在排除某些人，而在使人人都有新的经验。等他再调回来时，就可以担任比原来更高级的工作。”

“我们公司中不存在荣升或贬职的意思，由大公司调到小公司不称之为贬职，从小公司调到大公司也不叫荣升。问题是当你换到一个新环境时，如何适应并增强实力。来岛船坞事务部的白领阶层，虽然多数学历不高，但却有许多实际经历，这也是本公司的基本政策。”

在来岛集团，社长司机兼任接待这也是正常的，也充分体现出一人多用。坪内寿夫没有专职的司机，开车的司机是集团治下太洋计程车行所属。因此司机的本行是每日载运许多不特定的客人，而这个人只是社长三个司机中的一个，当坪内叫车时，三人则轮流替他驾驶。坪内的座车是46型的奔驰，也属太洋计程车行的营业车，平日仍以客人优先，只有车空时坪内才使用。开管理人员会议时，一般社长专用车在这种时候得待命到下午5点会议结束。但坪内的司机则不然，他利用这段时间协助装配500份便餐，下午3时左右在酒吧柜台负责接待。“我一有空就到这里帮忙，因为我也会泡咖啡。再说5点以前社长都不会离开会场，我呆在那儿也是闲等。”司机答道。

一般情况下，计程车司机、社长专用车司机、吧台接待都是分别独立的工作，应由专人负责。但因为他是来岛集团的一分子，所以兼任三职。对此，坪内寿夫说：“我们集团中不需要专家，要的是视野宽广、能屈能伸的人。让一个造船者经营餐厅，就是要他开阔视野，在关于如何提供客人物美价廉的服务上，造船与餐饮是具有异曲同工之处的。”

案例六：用其长，避其短

万有纸业股份有限公司是台湾省第三大纸业。该公司总经理许清俊身为台湾岛上第二代企业家中的佼佼者，他是将万有企业由一家公司发展到30余家公司和工厂的创业者。这一成就引来愈来愈多的岛内外人们的瞩目。

许清俊的成功靠什么？靠的是他善于用人。构成了他那特有的成功秘诀。

许清俊悟出了这样的“用人”之道：办企业没有人才不行，人才是企业的支柱，有了人才，死厂能救活，小厂能腾飞。然而有了人才不等于就有了一切，有了人才还要会用人才。如同一颗螺丝钉，拧在机器的哪个部位上才算合适，如果胡乱拧一气，就会带来麻烦。他认为，作为一个好的管理者，必须会用人才，如果不会用人，就算不上是一个合格的管理者。

那么，用什么样的人才才有利于企业呢？许清俊的标准是：对所谓“老实”、“听话”的人绝对不用；对真正的人才，即那些既有真才实学，又能开创新局面的人，尽管有点“毛病”，争议大，甚至还有人反对，也坚决要用，必要时有的还委以重任；而对于企业贡献大，有很大潜能以及成绩优异者，将予以提拔和加薪。实践使他认识到：人才是“万有”企业无与伦比的、永不枯竭的最宝贵的财富！同时他也坚信：“只要是好人，就可以用；用错了地方，再换。” 就这样，企业中有很多骨干曾被调换了四次位置以上，所以，员工们的聪明才智得到充分的发挥。

“世界上最受尊敬的企业家”艾科卡原来是学工程技术的。1946年在罗切斯特卖卡车时是个自命不凡的小伙子。1956年，刚满30岁的艾科卡打入了美国人称为“神童”的福特汽车公司，在董事长罗伯特·麦克纳马拉手下工作。那时，艾科卡的非凡的管理才能已崭露头角。此时福特汽车公司的推销工作已处于一个非常困难的时候，罗伯特·麦克纳马拉毅然决定把他召回总部任销售部经理，这使艾科卡身上潜在的销售工作才能得到充分发挥。那年上半年，艾科卡为“福特”的买主们制定了每月归还56美元的信用计划，其后便把注意力集中在轿车“猎鹰”破年销售41.7万辆的销售记录上。两战告捷后，罗伯特·麦克纳马拉看到年轻有为的艾科卡在销售方面的卓越才干，于四年后的1960年，推举他为公司“轿车”部经理。1970年底，白手起家的艾科卡终于靠自己的才干爬上了这个家庭企业总裁的高位。在他就任总裁的8年时间里，为福特汽车公司净赚了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。

罗伯特·麦克纳马拉起用艾科卡的事实，充分说明采用取长避短的用人原则，给企业带来的好处是难以估价的。从以上例子中我们不难看出，任何人才，其实都不是全才，有其长则必有其短，扬长避短则处处皆人才。

案例七：让年轻人担重任

日本吉田工业公司（YKK）是一家与众不同的公司。该公司总经理吉田忠雄于1919年从一个小商店的住店店员开始了企业家的生涯，后来卖过鞋和陶器。 1930年到中国从事过外贸，他与海外接触就是从这时开始的。1934年，他借雇主倒闭的机会，自立门户，用350日元的本金，雇了两名员工办起了3S商会，它是吉田工业的前身。而如今，YKK吉田工业公司已发展壮大，拥有分布于37 个国家的38个工厂，99个销售点，41个国外子公司，占有世界拉链市场40％，大体上已完成了世界布局。

YKK的41个国外子公司，共有员工8500人，占包括日本吉田工业在内的总人数的60％。这8500人之中，日本人仅有320人，占3.7％，充分体现了吉田工业对于国外企业尽可能让熟悉国情、市场、消费者的当地人来负责的指导思想。海外企业的总经理都很年轻，在有巨大市场的美国等地的公司领导虽然年龄稍大，但也不过就是四十四五岁，而平均年龄也只有38岁左右。

YKK的方针是让年轻人出任海外负责人。大学毕业10年多一点，正是精力旺盛，工作起来一往无前的时候。在国外工作的日本人，无论是在商社还是在制造厂，每天工作时间均在10小时～15小时，不仅对身体条件要求很高，还要求有初生牛犊不怕虎的精神。国度不同，情况各异，要

在失败中摸索出适合当地情况的方法。瞻前顾后，犹豫不决是干不成事业的。实践证明，YKK公司“当地化”要求十分必要。但如果不是年轻人，要想尽早接受当地的语言和生活习惯是很困难的。不能和当地人打成一片，是不适宜去国外工作的。