现场管理职责

1、加强协调和服务工作，协调好管道经过地区群众和施工单位的关

系，解决和处理好现场施工过程中出现的各种问题，保障工程建设的

和谐环境。

2、负责搞好施工现场的管理工作。随时对现场人员、机械、设备、

施工工艺、监理程序等进行检查和监督，每月通报工程建设情况。

3、熟悉合同文件，负责工程项目的合同管理，监督检查合同执行情

况，根据合同文件监督检查监理单位和施工单位的人员、机械设备进

场情况，督促和落实施工单位的进度、质量、安全、文明施工等体系，

对监理单位和施工单位的违约行为依据合同文件进行处罚。

4、负责组织开工前对施工单位的技术交底工作，协调和解决工程施

工过程中的一般性技术问题，并对特殊性和重大性技术问题及时上

报，以便组织人员对施工设计图纸中的技术问题进行会审，确定技术

方案。

5、做好施工过程中的工程变更和现场签证工作，建立健全工程设计

变更台帐。

6、负责建设项目的质量管理工作，牢固树立“质量第一”的观念，

提高质量意识，监督检查监理人对重点部位、隐蔽工程的跟踪旁站监

理和全过程监理工作及施工单位的质量管理工作。审查施工记录和试

验检测资料和数据，确保其真实性和可靠性。

7、负责工程的进度管理，实行计划管理，按照批准的施工组织设计

和进度计划，严格控制施工进度，督促检查施工单位月(周)计划的落

实，并根据现场施工实际和上级要求负责督促施工组织设计和进度计

划的调整和平衡工作，负责建设项目安全文明施工管理，实行定期不

定期检查、督促，严格规范合同进行管理，如实填写安全、文明施工

检查表。

8、建立健全请示报告制度，对阶段工作有安排，有总结，定期不定

期向工程建设部书面报告现场工程质量、进度、环保、安全等管理情

况，及时准确地上报有关统计报表。

9、加强廉政建设，严格执行建设工程廉政合同，严格履行廉政合同

义务，坚持廉洁自律、坚持原则、秉公办事和业务活动中的公正、公

平和透明。

11、加强精神文明的建设，督促检查施工单位严格按照各项施工规范

和操作规程进行施工作业，做到施工现场整洁、材料堆放整齐、标示

清楚，严格执行国家和地方政府关于土地、森林、水利、环境保护等

的法律法规，尊重当地民族风俗习惯，保证施工路段交通安全畅通。

12、负责竣工资料的审查工作，参与工程的验收工作。

13、负责监督检查监理和施工单位的安全工作，建立健全各项安全生

产规章制度和管理体系，杜绝不安全事故的发生。

14、负责协调环境保护工作，督促监理和施工单位采取强有力的环境

保护措施，加强生态环境的保护。

15、完成公司高层领导和工程建设部交办的其它工作。

3、项目后期管理(竣工验收后的项目管理)

（1）组织单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续。 （2）项

目管理根据项目管理竣工交接指导书、及聊城城建档案馆规定与物业管理部门进行竣工交

接。

（3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核。 （4）整理工程档案

材料，向档案馆进行移交。 （5）在工程保修期间，组织项目后评估。

（6）组织定期回访，处理入住后居民提出的问题。

另附一：甲方工程管理中最关键而有时却易被忽视的三个环节

根据工程项目自身的特点，决定了项目控制的工作重点在于项目的进度、成本及质量等指标。

作为甲方，就是希望通过对投资项目的全过程有效控制，从组织、技术、经济、合同等方面，

减低成本，提高投资效益和社会效益。我认为，以下三个环节是在甲方工程管理中最关键而

有时却又容易被忽视的：即设计阶段的成本控制、技术协调及危机管理，下面分别论述。

一、阶段成本控制

设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只

占建安成本的1．5%~2%，但对工程造价的影响力可达75%以上，特别是扩初设计阶段对项

目的经济影响可达98%．由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重

要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和

财力的投入量。

在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数，造成一定浪

费。所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核设计，及时发现问题，以免扩

初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。

针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积

极推行限额设计，以有效控制造价。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用

初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理

分解限额，把技术和经济有效结合起来。严格控制设计变更使限额不轻易突破。甲方应积极

配合设计单位，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化以降低工

程造价。

二、技术协调

建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、

控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组

织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。从甲

方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调。 技术

协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设

计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要

衔接，必然存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变

更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流；项目管理的

对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，项目管理实践证明，技术信息协

调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。

技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间（简称各子系统间）传递技术信

息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，一旦出错其损失可想而

知。错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统

引发连锁反应，直至出现矛盾后才被发觉，具有隐蔽性。正是由于技术协调是提供工作的依

据、标准的保障，所以其意义重大。

甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措

施： （一）建立科学的项目管理内、外部结构项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，

其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方项目在必须分包时应适

度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自

身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具

体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。有时单从价格角度看是节省了，但却增加

了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。

（二）法律和经济的制约机制协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，协

调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的

制约手段。

（三）建立严密的协调管理程序管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真

正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方

面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项

目管理界的共识和将来的发展趋势。

从以上论述来说，甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无

误地在各系统间流动、转化、落实。 三、危机管理

（一）危机管理的必然性和紧迫性从目前状况分析，在市场经济条件下，市场环境、顾客

需求、技术创新不断变化，都将给企业发展带来风险，如果企业不能及时防范风险就会形成

企业危机。

从本质上讲，工程风险就是指在所发生损失的不确定性。每一项工程的投资都巨大，一旦

出现风险而发生的损失也将是非常巨大的，因此，必须对工程风险加强管理，尽早防范。 危

机管理就是企业在总结以往处理危机经验基础上，企业对危机处理的系统化和对危机的超前

反应。在竞争日益激烈的市场环境下，建筑企业正面临新的挑战，建立危机预警机制，实施

危机管理已显得日益迫切。

（二）建设工程危机主要素简析对于建设工程，它有自己的特殊性——工程与环境密切相

关，与政治经济自然环境密切相关，环境因素是造成风险的主要的原因。项目环境要素风险，

最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等。在此不做过多论述。

在工程建设过程中，管理是一个系统，管理的风险实质就是人的风险。建设工程的完成过

程就是一系列工程活动的有序而合理的运行过程。工程风险的管理主要有计划、组织、人事、

控制、协调等环节中的风险。按管理的过程和要素分析。它主要包括：

（1）高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等； （2）

环境调查和预测的风险；

（3）决策风险，如错误的选择，错误的投标决策、报价等； （4）项目策划风险； （5）

技术设计风险；

（6）计划风险，如目标的错误理解，方案错误等；

（7）实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的

风险。

（三）危机管理的对策危机预防的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽

状态，这也是企业危机管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对

策，才能进行良好的风险控制。

首先，要对工程风险进行合理的分配。如在一开始的可行性阶段，进行风险评估，权衡利

弊后回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。还可以采取合作方式共同承担风险，因

为大部分项目都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担。此外在技术上可选择有

弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。 其次，

应加强预警机制，成立危机管理组织，要做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，

要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的

风险对策，抵抗可能发生的风险。

最后，应引进并学习国外先进的风险防范方法。国际上把风险管理看作是项目管理的组成

部分。在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险

和工程担保是风险转移的两种常用方法。目前我国在上述两方面的保险种类和担保体制尚不

成熟。

以上三个环节是甲方在建设工程管理中的关键点，但这三个环节并非是孤立的，而是与组织、

技术、经济、合同等其它各个环节紧密相连、互相渗透的。甲方只有抓好关键环节来完成全

面管理，才能真正高效实现对建设工程项目的专业化管理。

另附二：甲方现场管理人员职责

甲方是全方位的管理：工程的每个环节都得管，做为一个甲方的管理者，首先要有责任心，

任何事只要管了都得落实到位。 一、 工程部的职责

1、明确工作的内容：是个承上启下的部门。把施工图转换成商品 ，而且要合理的转换。要

按规范，按标准执行，各种材料是否合格。

2、责任和计划的落实：如果没有一个良好的责任心，每天不按计划执行，就不是一个合格

的工程部专业人员。

3、成本控制：工程上的成本是指预期的(预算)成本投入及遇到动态变化时成本的投入。所

以发生时一定要慎重，尽量少花钱而能办好事。

4、 质量控制：我们做为业主做为投资方，钱出了就该得到相应的回报，谁也不想钱出了得

不到一个好的工程商品。质量管理就得从龙头抓起，抓每一个细节，而且要严管、狠抓，不

要同情。

5、客户服务：符合公司原则的要热情，并且要积极主动。 二、工程部人员的职责

1、对企业文化的认识：忠诚、团结和团队精神。

2、 对公司工作的了解：主向管什么，附助管什么。只要是工程上的任何事都是工作管理的

范围。而且要有好奇心，去发现问题，发现了问题就要去探索去研究。

3、项目管理：我们接到了一个项目，一定要通过各个科室去了解它，了解它的实质。多层

怎么管，高层怎么管，只有了解了项目，才知道管什么，才知道有什么部位是难关，是重中

之重，才能分析解决。

4、对本质工作的要求：

(1)、专业的规范、规程的学习，人不可能把所有的规范都记在脑子里，但是常用的必须要

记住要常学习常充电；

(2)、真对性的发现问题并解决问题；

(3)、了解相关的资料，比如说所用的材料，材料的各方面性能和指标等； (4)、换位思考，

换个角度去思考问题。 三、 应该做好的工作

1、 就是对上面所说的综合。 2、 了解项目，达到什么样的效果。

3、 有一个清皙的目标和计划，“预控制管理”。 4、 对每一天的工作给自已一个考核和

评价价。 5、 做好你的责任，勾通、协调。

2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理）

这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验

收。

(1）现场目标控制

质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工

程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量

目标的实现。

进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要

求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。

投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理

降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程

款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。 安全目标控制：监督承包商的安全管

理体系正常运行。

（2）承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审

查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。

（3）设备、材料供应商的管理：项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要

设备的采购周期，安排落实进度里程碑。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协

调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。以“同类产品比质量、同等质量比价格、同

等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉”，优化选择供应商，协助业主签订供应

商合同。对于大额材料，以招标询价的方式确定。

（4）设计管理：对复杂工程要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监

督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投

资上的审查，确定设计变更的合理。

（5）合同管理：加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工

程签证。预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；一旦承包商提出工程索赔，及时

按合同进行处理；对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔。

当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供

充分的事实材料作证。

（6）手续办理：在项目施工过程中，与自来水公司、热电公司、煤气公司、市政养护部门

等进行接洽，起草相关供水、供电、供热、排污等相关手续。 （7）项目内部及周边关系协

调：协调项目内部各单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系。重要协调事项

应事先向业主报告。

3、项目后期管理(竣工验收后的项目管理)

（1）组织单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续。 （2）项

目管理根据项目管理竣工交接指导书、及聊城城建档案馆规定与物业管理部门进行竣工交

接。

（3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核。 （4）整理工程档案

材料，向档案馆进行移交。 （5）在工程保修期间，组织项目后评估。

（6）组织定期回访，处理入住后居民提出的问题。