MetaCTO对组织管理的思考
最近接触到Meta CTO Andrew Bosworth（Boz）的博客，趁着周末的时间把他过去13年的博文通读了一遍，收获甚多。在此记录下获得的灵感，方便日后回看。
Value Add Dia
个人觉得可以翻译成“赋能病”。患这种病的人，总是倾向于对别人的成果做出一些改变，来体现自己的贡献和价值。他们会因一件事情未经自己干预却进行的非常顺利感到不安和不自信。
身为管理者，要努力戒掉这种病；身为员工，在面对患这种病的管理者时，要学会挑选一部分成果归因于他/她的积极影响，以此避免对方过多的干预。
致自己生日感悟的句子Mutual Knowledge
开会的作用不仅仅是同步信息或者是通过讨论激发新的观点，还能向参会的每个人都传递一个明确地信号：其他人和我知道同样的事情，我们有mutual knowledge。在这种状态下，人们在推进自己的工作的时候，会更加从容自信，也更容易做出果断的、优质的决策。
为了促成这种状态并尽可能延长它的时效，需要特别注意两件事情：
∙对于周期性举行的会议，参会人员应尽可能保持稳定。人员的变动很容易破除大家对于共识的认知。
∙在同步一件事的进展时，要有一个明确的叙事框架，确保每个人头脑中的信息都是统一的版本。比如：
o这件事之前的背景是什么
o自上次同步后哪些事情发生了变化
o草田唐最新的状态是什么
Refu to Rule
美国的最高法院在受理案件的时候会非常谨慎，因为他们的每一个判决都会成为未来案件的先例。团队领导者在做决策的时候也会遇到类似的情况，一旦某件事情由你做了裁决，那么未来遇到类似的事情，团队成员都会倾向于依赖你的决策。最终他们会丧失自己解决
这类问题的欲望和能力，而你的精力和判断力会成为团队发展的瓶颈。学会有选择地受理团队提交的请求，培养他们自己解决问题的能力，这是成为高效的管理者的必经之路。
当然了，拒绝受理不代表什么都不做，你还是可以给团队一些指导建议。同时也要注意到，当两个平级的团队尝试解决纠纷的时候，他们通常会选择各自妥协一些，牺牲方案的质量来换取各自工作的落实。当你希望追求极致的结果的时候，自己介入进行裁决通常不可避免。
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Operations
公司正常运作的关键，是构建一套系统，使得各个团队能够以可靠的、及时的方式朝着目标不断前进。这套系统的几个关键机制：产品英语
∙Reviews。小规模的、针对特定的话题的周期性的回顾、讨论和评价。
∙Broadcast communications。面向全员的、打破组织架构和层级限制的信息交换。
∙Asynchronous communication。异步的、但是保持日常活跃的讨论组。
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∙Stable documents。长期保存的、易访问的、持续更新的文档系统。
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∙Cadence of communications。明确各种沟通形式的节奏和频率。
Unblocking others
三年级课外阅读管理者每天工作的第一优先级，应该是帮助其他人解决阻碍他们取得进展的事项，而不是先处理自己的工作。
大部分情况下，下属在没有管理者的情况下依然可以完成他们的工作，而管理者却无法在没有下属的情况下取得成果。所以管理者的第一优先级，应该是帮助下属取得进展和成功。
Functional vs. Divisional
一个组织的管理架构可以粗略地分为两类：Functional（按职能划分）和Divisional（按部门划分）。
∙前者按学科和职能来组织汇报关系，后者按产品和业务来组织汇报关系。
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∙前者通常更容易确保组织内交付内容质量的稳定性，但做具体业务的时候会产生巨大的沟通成本。
∙后者通常更容易使具体的业务获得快速发展，却很容易牺牲质量的稳定性以及阻碍业务间的合作和协同。
根据自己公司的业务和团队情况来对这两种方式进行配比和调和，是领导者面临的一项重大挑战。
Half Staffed is Unstaffed
当我们使用一个机器的时候，让它同时处理10件事情，那么它处理每件事情的速度会远远小于十分之一，因为任务的切换是成本很高的事情。运作一个组织也是如此，要尽可能地把资源集中在最有机会、最有价值的事情上。Work on good ideas是不够的，要work on the best ideas，聚焦资源。
从用户和员工的角度去思考，往往不能理解为什么一些运转的还不错的项目会被停掉。但是从管理者的角度则很好理解，不是因为这些项目不好，而是因为有其他更好的选择。
