矩阵式管理模式，未来最佳的企业运营模式？
第一部分，传统管理模式过时了吗？
开学第一课主题班会教案
当企业发展到一定规模的时候，必然会出现业务的多样化，项目的多样化，产品的多样化，客户的多样化，由于资源有限，日常的事务就会相互交叉影响。于是就会出现管理者应接不暇的状况。此时企业里不少的管理者更多充当的是救火队员的角色，哪里出现了火苗就扑向哪里灭火，等气喘吁吁的将这团火灭了，另外一团新的火又蔓延开来，如此循环反复。结果便是大家每天都很忙，却对企业整体的绩效影响不大。不少的组织每天要花大量的时间进行内部协调、沟通，大家都把时间和精力花在了错误的事项上。鳜鱼做法
很多时候管理者们也是身不由己，因为有太多的状况不是他们力所能及能改变的，他们能做的只能是在现行条件下尽可能将问题消灭，至少是看起来像“消灭”了。
于是我们认为，内部沟通、协调这么困难，一定是大家的沟通技巧不够好。那么开除哪些语言表达能力不强的，招聘沟通能力强的，问题就解决了吗？当然不行。
于是我们开始研究心理学，分析人的个性，将人划分为几个种类，然后大家根据不同人的个
青春之花性来做相应的沟通。
这么做有没有必要呢？起不起作用呢？
当然有必要，当然起作用。
但问题同时也显现出来：作为个人，准确的对人做不同的个性划分，并熟练的根据不同个性的人的特质运用不同的沟通技巧当然很好，这些专业的工具能帮助我们更好的看清自己，看清他人，这样在与他人沟通时自然更精准。
但是不是这样就足够了呢？作为个人我们学习了心理学，掌握了应对不同性格的人的沟通技巧，但在一个组织里，在团队中，掌握了这些技巧大家便能无障碍的沟通配合了吗？
很显然，事情没有我们以为的那么简单！
为什么没有那么简单呢？因为组织的问题绝非用提升个人的方案就能解决的，我们须以组织结构的角度从深层来分析，来解决。
现在行业竞争也越来越激烈，客户的要求也越来越高，行业利润越来越薄，如何高效率的
沟通，从而快速的对市场变化、对客户需求进行响应，其实更加取决于企业对管理模式的选择。
通常来说企业有意或无意的管理选择来自以下几种传统模式：直线制、职能制、事业部制。这几个名词概念如下，熟悉的读者可以跳过。
放马过来（1）直线制[Linear Structure]
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
（2）职能制 [Functional Structure]
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政
单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
（3）事业部制[Divisional Structure]
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
这些制度既然滋生出这么多管理的问题，那是不是说它们都过时了呢？是否有一个完美的模式，适合所有的现代企业呢？显然不可能。它们存在，且大行其道，必然有它们的合理性，但同时也存在局限性。企业在发展和变化的过程中也不可能盯着一个制度永远不变，规模在增长，业务在变形，那么管理的模式也需要作为因变量跟进改革。
用直线制举例，直线制优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一，适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
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在企业规模还很小或刚刚成型的时候，既有很高的执行效率，又没有资源重复配置的浪费。
而在公司业务变复杂、企业规模变大之后，如果仍然采用金字塔的中央集权制，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然他是难以胜任的。企业的运用就可能产生混乱：跨部门沟通困难，信息传递缓慢，客户的需求无人顾及，出现问题相互推卸责任，新产品研发的进度延迟，失去市场发展机会，项目交付出现问题，流失客户……
上面这些状况，我们仅仅要求员工提高“个人素质”，苦口婆心的劝导员工要有“大局观”，再指导员工学习学习人的个性划分，要求他们根据人的不同个性应对不同的沟通技巧，这就能解决了吗？
恐怕很难！
为什么呢？
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因为产生上面这些状况的根源来自于组织的结构，结构的问题不是用点线的技术的解决方案能解决的，最多不过是表面上看起来一片和谐，暂时的和谐也是因为双方利益冲突不大，
当利益冲突足够大的时候，人们便会撕下表面和善的面具，问题便也随之凸显出来。
于是，一个状况一个状况的出现，此方的问题刚刚消弭，那边又生起新的事端……
好色妻子出现上面这些状况，本源其实并不是沟通技巧的问题，而是“职能制组织”的代价。
德鲁克谈到，“任何一种组织都必须应用一种或两种工作和任务的组织设计原则，即职能制结构和团队结构。”
“职能制组织设计的最大优点是具有清晰性。每个人都有一个‘据点’，每个人都了解他自己的工作。它是具有高度稳定性的一种组织。”
但“职能制组织”的问题就在于，“在小型的职能制组织中，沟通是相当良好的。但是，只要职能制组织一达到中等规模，沟通就不行了。”
“在人员的培养、准备和考验方面，职能制组织也很差。职能制组织必然会促使员工主要关注知识和相关能力的获取，但是，职能制中的专业人员在视野、技能及忠诚方面可能却比较狭窄。”
“而且，职能制组织往往使人不适于从事管理工作，这是由于它主要强调的是职能技巧而不是成果和绩效。事实上，一个组织单位在职能方面的技术程度越高，则它越不重视管理，越是难于把人培养成为一名合格的经理人员。”
“职能制组织”的清晰性和稳定性的代价是：“每个人，包括高层职能人员，都很难理解整体的任务并把自己的工作同其联系起来。”
