变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
总的来说,变革型领导理论哺乳期多久会来月经把领导者和下属的角色相互联系起来,并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型加强党组织建设领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯（Burns）的经典著作《Leadership》开始的.在他的著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体,进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度,后来又归纳为三个关键性因素，Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，理想化影响力（idealized influence）、鼓舞性激励(inspirational motivation)、智力激发(intellec
tual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration).具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗.这四个方面具体如下：
理想化影响力（idealized influence)
理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导好喜欢一时半会者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任.这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。
鼓舞性激励（inspirational motivation)
领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队,并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中，领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
热闹的成语智力激发（intellectual stimulation）
是指鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。
个性化关怀（individualized consideration）
个性化关怀是指关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听,以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。这时变革型领导者就象教练和顾问,帮助员工在应付挑战的过程中成长.
理论基
与转型领导相关的理论有魅力领导理论（Theory of charismatic leadership)、愿景手机存储空间理论(Theory of visionary leadership)、层次需求理论(Theory of hierarchy need）、道德认知发展论（Theory of moral development）、催化领导理论(Theory of facilitative leadership)等，以下分别说明之：
1.魅力领导理论(Theory of charismatic leadership）
魅力（charisma)一词源自希腊字，意味不凡的天赋（gift)，如：过人的智慧、预知的能力等。魅力理论认为追随者看到领导者的特定行为时,会将之归因为英雄型或卓越型的领导。其研究重点在于藉由追随者的角度区分魅力型领导者与缺乏魅力的领导者,根据其研究结果魅力型领导者通常有下列几项特质：自信、坚持理想、表达力佳、行为异于常人等。这类型的领导者通常能善用其天赋与独特的人格特质,透过沟通能力及形象塑造影响其追随者,如:麦克阿瑟、泰瑞莎修女等。由上可知，魅力领导系指领导者具有特殊不凡的能力或人格吸引力，成员能够感受到领导者此一特质,而对其产生情感上的依附。转型领导强调领导者藉由个人魅力来激起成员对领导者的信任与遵从,可见魅力理论乃转型领导之重要基础。
2.愿景理论(Theory of visionary leadership）
Nanus(1992）在其“愿景领导”（Visionary Leadership）一书中正式提出“愿景领导”一词并强调在所有领导功能中，领导者对愿景的影响最深远,同时许多有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是具有愿景的领导者（Bennis ＆Nanus，1985；Blunberg ＆ Greenfield， 1980；Deal ＆ Kennedy, 1982)。 Nanus(1992）认为所Nanus(1992）认为所谓的愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，
美国大老鼠能使组织更成功、更美好。方向，能使组织更成功、更美好。远景包括组织长期的计划与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁，对于领导者而言,它提供行动的目标,并帮助领导者，超越目前的情境，达到到组织的改进与成长.在组织发展的过程中，远景领导者常会提出真知灼见，并驱使成员采用新的行动，去完成新的目标，因此也常被视为革新者或理想的楷模.
3.层次需求理论（Theory of hierarchy need)
心理学家Maslow（1970)认为人类的行为系由其需求（ need）所引起，而需求又有高低层次之分,主要分为五种(由低至高)：生理需求（physiological needs)、安全需求(safety needs）、爱与隶属需求（love and belongingness needs）、自尊需求(esteem needs)、自我实现需求(lf-actualization needs)
4.道德发展论（Theory of moral development)
Kolberg从心理学的道德认知发展过程，证明人类道德概念可以逐渐提升;他将人的道德认知发展分为三期：前习俗道德期、习俗道德期、后习俗道德期。六个阶段:避罚服从取向阶
段、相对功利取向阶段、寻求认可取向阶段、遵守法规取向阶段、社会法治取向阶段、普遍理论取向阶段.
其中显示人类有追求高层次道德意识的本能，亦即人类的道德认知是具有趋善的本能，此可作为转型领导在提升成员的道德意识层次方面的基础。离开你我才发现自己那爱笑的眼睛
5。催化领导理论（Theory of facilitative leadership)
Conley & Goldman（1994)认为催化领导基本上是一种紧张气氛的创造和经营,
它激励组织由科层导向转为远景导向，而催化领导者必须打破原有的社会阶层，发展与创造新的领导结构。在领导理念上,催化领导强调组织成员「共同合作」(collaboration)与授权（empowerment），并借此来增进全体成员调适与解决问题的能力，使组织成员能主动参与组织事务的推展，进而提升组织效能。在此过程中，催化领导的领导者只要维持组织成员的在职训练，并定期监督组织目标即可。
在领导的权力来源上，催化领导源于成员的相互关系（mutuality）和同心协力(synergy)，因此催化领导重视非正式的协商与沟通。在创新的过程中，由于人力、物力和资源的限制,
有趣故事
前置作业是不可能完备的，因此领导者还必须审慎评估新方案、并决定行动时机.此外，由于组织的改造，难免引起冲突和分裂,因此领导者必须制造和运用机会来消弭纷争.总而言之，成功总而言之，成功的催化领导是能够激励组织共享远景,且平衡过程与结果(process and product）、活动与行动（activity and action)。
Leithwood(1992)认为催化领导有助于解释转化领导如何帮助组织成员发展合作关系,及协助成员增权并有效解决问题。由上述理论可知：转型领导相信人随者年龄成长,会逐渐趋于善性，且藉由领导者的个人魅力,吸引成员的认同感；并以有一具有前瞻性的愿景作为行动目标，来提高成员的需求层次，激发成员的工作动机，让其付出额外的努力，达成超乎期望的目标.
