我国企业预算管理的发展历程及推动力量
预算管理在我国的运用和发展源于三股力量：一是理论界的引进和探索；二是大型企
业的率先探索；三是政府部门的行政推动。
（一）学术界对预算管理的引入和探索
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1．管理会计教科书对预算管理的率先引进
我国从20世纪80年代开始引进或在引进基础上编写的管理会计教科书，每本教科书
中至少有一章会对全面预算作专门的介绍。纵观这些教科书不难发现，预算理论主要经历
了以下几个重要的发展阶段：
军体拳（1）预算理论引入至上世纪90年代中期，全面预算仅被视为企业的一项财务计划数
量化的工具。我国较早引进全面预算概念的是李天民教授，1984年在其极其畅销的《管理
会计学》一书中，将预算管理定义为把企业全部经济活动过程的正式计划，用数量和表格
形式反映出来，就叫做“全面预算”（comprehensive budget）。付志刚（1993）认为全面预算是反映全部生产、经营活动的财务计划，在企事业单位中均适用，内容不仅包括现金收支、资金需求与融通，也涵盖了经营结果和财务状况。直到上世纪末，理论界对全面预算
的定义并未有实质性的变化，只是其功能愈显多样化——计划、协调和控制企业未来的经
济活动。由于全面预算是企业长期计划中某一年（某个周期）的详细反映，囊括了组织中
各子单位各环节的业务计划，为购货、销货、成本动因作业、生产、净收益、现金状况及
其他管理对象确立数量化的目标，因此，学术界认为全面预算其实就是包括一整套详细营
业日程表和财务报表的阶段性经营计划。
（2）21世纪初，全面预算上升至系统性的财务战略地位，成为实现企业总体战略不
可或缺的工具。毛付根（2000）主编的《管理会计》是这样写的，全面预算是企业未来计
划和目标等各方面的总称，它明确了销售、生产、分配及筹资等活动的目标，表现为预计
利润表、预计现金状况表等一整套预计财务报表及其附表，反映企业在未来期间预计的财
务状况和经营成果。他还认为预算管理是一种通过合理分配人力、物力和财力等资源，据
以实现企业战略目标的系统性管理方法。同时期，国外的学术专家对预算管理也有了突破
性的认识：全面预算不再是单位的一种计划或战略工具，而是一项行为表现。
2．学术界对预算管理的深入研究
将1995—2008年12月期间的《会计研究》杂志上发表的论文进行统计不难发现：直
接针对企业预算管理问题进行讨论的文章有7篇，大部分都集中于近十年。从1999年开始，
国内很多集团公司已意识到全面预算管理是实现集团公司整合最基本也是最有效的手段，
都在积极探索并加以实施，国家经贸委也在大力推广，原因是预算管理是一个由若干阶段
组成的可运行、可操作的管理控制系统（管理会计应用与发展典型案例研究课题组，2001）。于增彪（2004）等人则认为全面预算管理不仅是成本预算，还包括利润预算、现金预算、
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生产预算、销售预算、采购预算等，它按功能（项目）和组织结构来编制的。
随着全面预算管理思想的不断流行，关于其是否改进及如何改进的讨论也更国际化。
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从世界范围看，主要是已形成的以英、美学者为代表的改进预算（Better Budgeting）和以欧洲学者提出的超越预算（Beyond Budgeting）两种方案。国内学术界在结合我国企业的实际情况也展纷纷提出各自的观点。冯巧根（2005）认为在国内不少大型企业将预算管理作五金机电市场
为管理制度广泛应用的今天，在以市场为导向且高度竞争的社会里，面对以智力资本为战
略资源难或以预测的环境，走“超越预算”的改革路线利于企业持续提高业绩。对预算管
理也存在不少批判，但作为管理控制的重要模式，它仍被广泛应用，尤其是规范管理的大
型企业，因此，对其做出相应有效的改进是必须的。这些研究讨论表明，我国对预算管理
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的学术研究不断发展，并逐渐走向成熟。
（二）大型企业集团的预算管理探索和创新
我国大型企业集团最先探索预算管理的应用，这对全面预算的推广起到了示范意义。
宝钢集团是我国较早开展预算管理的企业推行全面预算管理经历了三个阶段：第一阶段：1993年至1994年是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并
编制了第一本年度预算。第二阶段：1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一
阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预
算管理模式。第三阶段：2000年以后进入战略目标引导下的预算管理阶段，宝钢的预算管
理以企业的战略目标为起点，以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作
为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战
略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资和研发各环节的全面预算管理体系。
1．我国企业预算管理在实践中的发展、创新之一：预算体系及方法的发展
（1）企业目标利润预算管理：从以销售基础到以利润为基础的跨跃
山东华乐纺织集团公司是国内一家以棉纺织业为主的国有大型二档企业，前身只是一
个乡办小农机厂。自公司实施利润预算管理以来，取得很好的效益。多年来，企业的产值、利税多年来以18%—21%的幅度稳步递增，即便是遇到1995年全国棉纺织行业的瓶颈时期，
依然创造了不俗的业绩。
苏寿堂（1997）对企业利润预算管理是这样定义的：“以目标利润为导向的企业预算管理”，简称“企业利润预算管理”，它是以目标利润为出发点，将某预定期间内为实现目标利润所涉及的经济资源的取得及运用，以货币或数量的形式表示出来的企业各部门的综合行动计划。这种管理模式是将企业预算管理与目标管理进行有机结合，把经过科学预测确定的目
标利润作为企业管理的目标导向，统筹企业的预算管理活动。
SuShoutang(1997) defines the budget management of corporate profits as this: "Target profit oriented Enterpri Budget Management", "budget management of corporate profits" for short. It is bad on the target profit as starting point obtaining and using the economic resources to achieve the target profit in a predetermined period, and expresd as Comprehensive Plan of Action of the enterpri ctors in the form of currency or the number. This management model is the organic combination of enterpri budget management and goal management, identifying the target profit derived from scientific predictions as goal orientation of enterpri management and co-ordinating budget management activities of corporate.
目标利润作为企业的总目标，管理层将其按各责任单位分解成多个子目标，子目标延伸细
化到每位员工，从而，在企业内形成一个金字塔形的目标体系。在市场经济条件下，企业
目标利润的实现不仅是依靠扩大销售、降低成本，它还需要企业管理上的努力，如资本运营、管理水平的提高等。整个管理过程中，企业所有的经济活动都以目标利润为中心，超
越成本控制领域，不再是单纯依靠控制单位成本来创造利润，而是一种全面、先进、科学
的企业管理模式。
As the general objective of enterpris, administration and supervision authorities break down the target profit into veral sub-goals by accountability unit, which extending refinement to each employee, thereby forming a pyramid -shaped target system in the enterpri. In the conditions of market economy, The realization of corporate objectives profit relies not only on expanding sales and reduction of cost but also the efforts of business management such as the improvement of capital operation and management level. Throughout the
management process, all the economic activity of the enterpri revolves around the target profit beyond the area of cost control. It no longer rely solely on the control of unit cost to create profits, but is a comprehensive, state-of-the-art and scientific enterpri management model.
（2）整合预算管理模式：华润集团的6S管理体系石蜜
1999年华润创造性的提出了一套以强化管理为基本出发点6S集团公司管理体系。具体来说，当时的6S管理体系由6部分组成：6S的具体内容，包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。华润集团6S管理体系涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预
算管理体系，是一个综合信息管理体系，以全面预算为切入点。华润认识到预算管理并非一种单独使用的预算管理工具，6S的管控模式的实质是将预算管理有机地嵌入企业管理系统中，形成整合的预算管理模式，提高了预算管理的效率。刀鱼和带鱼的区别
(2) Integrated budget management mode: 6S management system of Huarun©In 1999 Huarun creatively propod a 6S group company management system to strengthen the management as the basic starting point. Specifically, 6S management system consists of 6 parts at that time: the concrete content of it, including Profit center coding system, Report management system, Budget management system, Business evaluation system, Audit system and Manager evaluation system. The basic thought, both an Industry Classification portfolio system and a comprehensive Budget Management System, of strategic management covered in he 6S management system of Huarun Gr
oup is a integrated information management system, which takes overall budget as the starting point. Huarun realized that Budget management is not a parate budget management tools. The esnce of the 6S control model is organically embedding the Budget Management System into the Enterpri Management System and then forming an integrated budget management model, which improves the efficiency of budget management.
2．企业预算管理在实践中的发展、创新之二：预算技术的发展
2000年，中石化在启动ERP项目建设的同时，开始实施财务管理信息系统。中石化选择预算管理作为突破口，进行成本控制体系规划时，选用海波龙财务预算管理解决方案Hyperion Planning。在系统实施的过程中，出于节约费用的考虑，2003年9月中石化首先在分子公司实施Hyperion Planning，经过三个月的时间完成收入成本费用预算系统。2004年，在收入成本费用预算系统的基础上，中石化开始采用Hyperion Planning解决方案实施资金预算系统，并由德勤负责业务解决方案的设计和实施，2005年3月完成后投入使用。这样，中石化完成将其收入成本费用预算和资金预算都纳入了预算管理的体系。良好的业
