图 / C F P
从“帕金森定律”与“彼得原理”说起
英国历史学家帕金森通过对1914年至1928年英国海军部的某些运营数据对比后发现：14年里，英国海军舰艇数目缩减了三分之二，兵员由14.6万人减到10万人。然而官员却由2000人增加到3569人，暴增了78%。兵少了、船少了，工作也少了，可官员的数目却大幅增长。帕金森为此总结出一个“帕金森定律”：精于为官之道的官僚，其基本的“为官之道”有二：一是要尽量制造下属，不要制造敌人；二是官僚之间会互相制造工作以凸显自己的忙碌及重要。因为一个官员下属稀少不仅显示不出自己的“官威”，而且也显示不出所属部门的重要。
其实在企业中也存在类似的问题，比如领导一般会希望通过聘请两个或以上的助手来分担其工作，而由于领导通常都不希望下属明显强过自己，所找的人能力一般也不会太强，这便导致找来的助手通常无法更好地完成任务，于是助手也希望找到别人来分担自己的工作，如此恶性循环下去，组织慢慢就会臃肿起来，效率越来越低。
帕金森揭示了组织中人浮于事的现象，但没有找到产生这一现象的根本原因。美国著名的管理学家劳伦斯・彼得（Laurence ．J ．Peter ）认为，
组织效率低下的真正原因是不称职者的积聚，是因为组织不断地把职员提拔到令其力不从心的工作岗位上的结果。假如每个人都降一级，做力所能及的工作，工作效率反而会更高。
所以，对于企业来说，要想规避“帕金森定律”与“彼得原理”，就需要对组织中的各级人员进行能力评价，利用相应的评价工具，明确某一岗位的能力要求和某一员工的能力结构，找出无法胜任岗位工作的人和同一部门中工作能力趋同的人，从而通过优化企业中的员工能力结构达到优化人才队伍的目的，将合适的人用到合适的岗位上，让合适的人做合适的事。而“PEO ”就是这样一种简单有效的能力评价工具。
何谓PEO
从组织架构看，企业中的员工基本可以分为高层管理者、中层管理者和一般员工。员工是否能够胜任岗位工作，是否具备晋升条件，要看其能力是否达到岗位要求。那么该如何衡量员工的能力呢？根据企业对员工所赋予的使命和责任的不同，可将员工的能力要求（Ability Requirement ）分为三大块，即业务能力（Professional Proficiency ）、执行能力（Execution Capability ）和管理能力（Operating
Capability ），PEO 是这三个词组的英译首字母缩写，其中业务能力强调专业和熟练，执行能力强调实干精神，管理能力强调领导魅力。企业对不同层级员工的能力要求详见表1。
要确认一个一般员工能否胜任岗位，首先关注的是其业务能力。业务能力包括业务认知、业务技能和基本素养。业务认知是指员工对企业所经营的业务、市场、产品的了解和其已有的工作经验；业务技
能是指员工完成本职工作所必需的专业技能；基本素养是指基于岗位的员工为人处事的综合素质。其次要通过实践来检验其执行能力。执行能力包括责任心、原则把握和实干精神。责任心是指员工在工作中表现出来的承担责任的意识和确保任务完成的决心；原则把握是指员工对企业制度的遵守和坚持是否符合企业的根本利益；实干精神是员工在工作中表现出的追根究底的执著和实事求是的行动力。
对于中高层管理岗位，能力要求则在一般员工的能力
要求上增加一项管理能力。管理能力包括组织能力、策划能力和领导能力。组织能力是指准确、高效地协调企业内外部各方面的资源完成任务的能力；策划能力是指为完成某项任务而做出的有计划、有步骤的系统性思考，同时主导完成一系列具体的分项计划的操作过程；领导能力是指带领团队、激励团队和指导团队完成工作任务的能力。
不过，需要注意的是，尽管企业对中层经理和高层经理的能力要求都表现在业务能力、执行能力和管理能力三大方面，但各自对三者的要求是有差异的。事实上，不同岗位对应的能力要求都会有所不同。通常情况下高层管理者的管理能力和业务能力比中层管理者重要，而中层管理者的执行能力和业务能力比高层管理者重要。但不管怎样，业务能力是基本能力，管理能力是高级能力，而执行能力是检验其他两项能力能否落实到位的关键能力，三者相辅相成，缺一不可。
PEO如何评价不同层级员工的能力
江西婺源篁岭
员工是否符合岗位要求，能否胜任岗位工作，每个企业都有自己的判断方式。但如果没有科学的工具和合理的流程来确保判断的准确性，那么判断就变成了拍脑袋的武
表1 企业中不同层级的员工能力要求表
组织效率低下的真正原因是不称职者的积聚，是因为组织不断地把职员提拔到令其力不
从心的工作岗位上的结果。如何让合适的人做合适的事，这需要便捷易用的“PEO”能
力测评工具。
PEO，让合适的人做合适的事
柠檬红茶
文 / 潘波
断，无法做到让合适的人做合适的事，也容易导致人才流失，并且可能被不具有企业家素质的管理者作为政治斗争的机会加以利用，对企业损伤很大。
鸡蛋做法大全
利用PEO 工具，企业可以根据自身的情况设计有岗位针对性的PEO 能力评价表。下面利用PEO 工具，结合“二八原则”，对一般员工、中层管理者和高层管理者的能力评价进行阐述。
一般员工：强调执行能力
所谓一般员工，通常也称之为基层员工，在企业中通常扮演完成具体任务交付的角色。基层员工的执行能力极为重要，其次是业务能力。
表2显示的是一般员工的能力要求及各种能力的权重分配。其中执行能力占一般员工能力要求的60%，业务能力占40%。在执行能力中，责任心和实干精神各占40%的
权重；由于有管理者的指导和把关，原则把握的权重分配为20%。在业务能力中，业务认知和基本素养各占40%；由于可以通过在实践中培养和针对性培训获得，业务技能的权重分配为20%。企业可以按此对一般员工的能力进行评价，得出员工能力评价表。
中层管理者：重在业务能力
中层管理者一般是指部门经理、技术经理之类的人，是在企业中起承上启下的推动作用和连接内外的促进作用的主管。他们大部分情况下是在执行主管领导的任务指令，通过组织企业资源、社会资源和市场资源，带领所辖基层员工完成工作任务。
鸟啼通常情况下，对于带领团队执行上级指令的中层管理者，其执行能力和业务能力的要求要高于管理能力。在执行能力中，因有高层管理者的监督和制度体系的规范，因此对责任心和实干精神的要求要高于原则把握；在业务能力中，作为带领团队执行上级指令的中层，其对业务认知的普遍性和业务技能的示范性是非常重要的，所以其业务技能要
高于基本素养；在管理能力中，对组织能力的要求高于策划能力。（详见表3）
高层管理者：突出管理能力
高层管理者一般是指主管实际业务的副总经理、副总监或以上级别的人，直至董事总经理、总裁。他们通常承担制定和修正企业发展目标，主导企业重大变革和重大事务
的处理，同时授权、指导和督促中层管理者带领团队完成具体工作任务，以确保企业发展目标的达成。
企业的发展目标能否达成，需要一系列深思熟虑的步骤来推进，这种策划能力是中层管理者无法替代的。而企业的日常事务需要通过授权中层管理者来完成，并且通过制定相应的约束机制来规范中层管理者的行为，防范经营风险。同时，制定合理的激励机制来提高中层管理者的积极性，促进目标的完成。所以，对于高层管理者来说，管理能力要求高于执行能力。在管理能力中，对策划能力的要求高
于组织能力；在执行能力中，对原则把握的要求高于责任心；在业务能力中，由于高层管理者并不执行具体的业务操作，其业务技能的示范性价值不大，而业务认知的洞察力和基本素养的模范性对员工的影响要重要得多，所以基本素养要高于业务技能。（详见表4）
用好PEO的几个关键
PEO 看起来非常简单，
但其设计也蕴含了深刻的管理理念，要想用好这一工具，还需把握以下几个关键点。
分清基本能力要求和能力中的基本组成部分
通常情况下，构成员工能力要求的基本能力要求和能力中的基本组成部分在评价中是必须要保证的，是有底线的。如果基本能力不过关，那么其他能力再强也没用，不仅没用，还有可能会对企业目标的推进产生负面影响，这是在做能力评价的过程中需要把握的一个关键点。
所谓员工能力要求中的基本能力要求，是指在构成员
工能力要求的三项能力（业务能力、执行能力和管理能力）中，对所有员工都同样重要的能力，这不会因为组织层级的差异而有区别。比如业务能力，它是中高层管理者三项能力中的基本能力。不仅如
此，业务能力也是包括一般员工在内的所有员工的基本能力。所以，它是贯穿组织上下任何层级的能力要求。
所谓员工能力中的基本组成部分是指在某项能力中，对所有员工都同样重要的能力要求，这些不会因为组织层级的差异而有差别。通过对表3和表4的分析，可以看到中高层管理者的每项能力中又各有其基本能力存在：在管理能力中，领导能力是基本能力，而组织能力和策划能力会因
为层级不同而要求不同；在业务能力中，业务认知是基本能力，而业务技能和基本素养会因为层级不同而要求不同；在执行能力中，实干精神是基本能力，而责任心和原则把握会因为层级的不同而要求不同。
采用五分制和例证
在能力评价过程中，可以采用五分制和例证的方式辅助评价，以便评价的过程更加客观公正，科学合理，符合事实情况。
五分制是在设计某一能力评价时值得采用的一种简单而有效的打分机制。通过对影响某项能力的关键因素进行赋值，从而将抽象、空洞、主观、复杂的印象转化为数字的表达式。例证则是为影响某项能力的关键因素的实际案例进行举证的过程。例证是作为打分依据而存在的，没有例证的打分过程也是拍脑袋的、不科学的。
拿员工能力要求中的基本能力——业务能力举例，将其中的业务认知能力按五分制分解，并且根据企业自身经营情况完成例证的编写，就可以对员工做出评价了。表5所示的是一家经营十年左右的企业评价员工业务认知能力的打分表。
正如表5所示，其例证是依据一个统一的既定的标准，
表2 一般员工能力评价表
表3 中层管理者能力要求表
白落梅简介表4
高层管理者能力要求表
表5 五分制与例证示例业务能力是基本能力，管理能力是高级能力，而执行能力是检验其他两项能力能否落实到位的关键能力，三者相辅相成，缺一不可。
通常情况下，构成员工能力要求的基本能力要求和能力中的基本组成部分在评价中是必须要保证的，是有底线的。如果基本能力不过关，那么其他能力再强也没用，不仅没用，还有可能会对企业目标的推进产生负面影响。
在PEO 工具的应用中，对员工能力的要求在权重上也充分采纳了“二八原则”。比如对高层管理者，管理能力和业务能力占全部能力要求的80%，由于业务能力是基本能力，所以能否做好工作，关键看管理能力。而对中层管理者，执行能力和业务能力占全部能力要求的80%，要做好工作关键看执行能力，管理能力只占全部能力要求的20%。
为何要选PEO
xianmu
评价员工能力的方式有很多，我们为什么要用PEO 工具呢？其实，这一工具有其独特之处，具体体现在以下几个方面：
第一，它不同于绩效考核工具，结果不与员工的工资收益挂钩。企业在使用PEO 工具时，并不需要向员工公布PEO 评价结果。
评价结果只是为领导判断员工能否胜任岗位工作、能否晋升或换岗起指导作用。
建党时间第二，它结构清晰，容易评价。PEO 工具将员工能力评价按照业务能力、执行能力和管理能力进行划分，同时将每项能力又做三项划分，这样层次分明，结构清晰。评价者并不需要更多专业人力资源管理的知识就能够上手，容易评价。
第三，它简单易用，易于在企业中推广和普及。PEO 工具适合于企业管理者对下属任免、岗位调换的
过程中参考使用，把抽象、空洞、主观、复杂的印象评价转换为简单的数字评价。
第四，它适用于任何企业、任何岗位。PEO 工具为企业管理者提供的是工作方法，没有专业要求，也没有行业特性。作为一个评价工具，可以在任何企业中推广，为任何岗位所适用。
在对人的管理中，通常是减法比加法更容易做。利用PEO 工具，
我们无法确认某人一定能胜任，但可以为其不能胜任工作提供决策参考，这是PEO 工具的真正魅力所在。因为在对人才的管理和任用上，最希望做到的是将合适的人用到合适的岗位上，而首先最需要做到的则是确保不把员工放在不合适的岗位上。在笔者多年的管理工作中，我见过许多员工在企业中被“彼得原理”了，他们在被不断拔高的同时跌得很惨，企业也一样为此付出了沉重的代价。所以，合理地使用PEO 工具评价员工的能力，这对企业发展和员工成长都将非常有利。
潘波 深圳市脉山龙信息技术股份有限公司 副总裁
作者简介
是静态的，评价者只需要将企业中的员工按照打分表对号入座即可迅速得出评价结果。而对业务能力中基本素养的评价，则可以从员工日常工作中为人处事的实际表现提取例证。
需要说明的是，在以五分制和例证的方法来评价员工的过程中，有些能力项的评价例证可以是静态的、固定的，有些能力项的评价例证可以是动态的、随机的，有些是来自于工作中对某人持续印象的共同认知。
对员工能力的评价不同于绩效考核，它不会影响工资收入，决定的只是员工能否胜任岗位工作和能否晋升。所以，绩效考核讲究精确的数据，能力评价则没那么严格，得到的是一个参考值。
善用“二八原则”
“二八原则”也称为“80/20效率法则”，或帕累托法则（Pareto Principle ），此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。帕累托法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。这一原则表明，关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。故亦称为“重要的少数和普遍的多数”。如企业80%的利润来源于其20%的顾客。
任何人都一样，必然优缺点共存。古人云：人非圣贤，孰能无过。企业要用人，也必须正视这一点，要能够用人所长容人所短。在员工能力评价中，充分利用“二八原则”有利于把握评价重点，做到不失偏颇。企业只要利用PEO 工具，把握住对岗位要求的关键要素，即对关键能力赋予80%的权重以获得
分数，就能获得较为准确的评价结果，为决策层提供管理依据——根据评价结果适时调整员工岗位，帮助员工提升不足，设计良好的制度并确保制度的有效执行，以规避因为员工能力不足而产生的经营风险。
在对人的管理中，通常是减法比加法更容易做。利用PEO工具，我们无法确认某人一定能胜任，但可以为其不能胜任工作提供决策参考，这是PEO 工具的真正魅力所在。
家庭版煎饼果子
