不做战略规划的战略部还能做什么？
早些时候写过《战略：作为一个职场》，以过来人的视角思考了战略工作者职业发展中可能遇到的一些问题。后来，我归纳为一个图和一句话。月亮像什么
今天学习了明茨伯格的两篇经典文章，一篇85年发表在SMJ上，提出深思熟虑的战略VS自发涌现的战略，一篇94年发表在HBR上，对战略规划的批评。
这两篇文章和我归纳的那个图和那句话高度吻合。颇感荣幸，故有此文。
一、如何理解战略部的工作模式？
战略部的两类人，一类是战略专家，重在洞察力，一类是战略管理者，重在领导力。前者犀利，敢于建设性挑战，后者灰度，长于建设性妥协。它们都必须具有建设性，也就是说不能仅仅提出问题，这也不行那也不行，却不能提出可行动的方案。
在明茨伯格94年的文章里，他提出要有两类战略规划人员，一类是左撇子，一类是右撇子。前者能进行富有创意的思考，是启动战略规划流程所必须倚重的，后者是富有分析技能，对执行做出监控。这个左右之分，与上图正好对应。
如果说战略部的能力体现在上述两种角色的混合，我们可以进一步探讨战略部是如何嵌入公司战略运作的。这个图传递的其他意味，简述如下
1）以洞察力为媒介与公司高层的互动，旨在形成方向性的战略共识。这种洞察力，并不仅仅源于对产业、市场、客户等外部因素的洞察，还应结合对企业内外部资源（生态资源）的把握，其实质是“基于资源的想象”。
2）以绩效为媒介与业务高层的互动，旨在优化战略执行的进展。这个过程之所以强调灰度，是因为现实和战略规划的构想总需要相互妥协，战略执行的前提是业务高层的衷心支持，而目标确实确保既定战略落地。里面有大量的人际关系和公司政治。
3）对于公司而言，战略不在于一个文本或每年的规划季，而在于以故事为纽带的共同学习，传递知识。这个过程从不间断，它贯穿战略共识达成、战略方案规划落地、战略执行调整等全过程
4）战略部内部，CSO需要协调两类不同技能、不同心智、不同工作方式、不同交互对象的配置结构。如果没有CSO，此处应为CEO或董事长
增广贤文原文全部
感兴趣的可以参看原文，稍微详细些。
xba二、如何理解战略部的职责定位？
那么，应如何阐述战略部的职责定位呢？我思考得到下面一句话，企业战略部的职责是
胸型外扩怎么矫正在正确时机推动正确战略决策，并对其进行全生命周期管理
陈火锅
这句话的每一个词都有其内涵，什么叫正确的时机，什么叫战略决策，什么叫全生命周期管理。这里先不展开，先谈谈明茨伯格1985年文章与这句话的暗合之处
农村趣事
在这篇著名的文章中，作者区分了intended strategy和realized strategy。前者是指一系列决策背后所反映的模式，后者是指一系列行为背后所反映的模式。前者反映意图，后者反映行为。
在从意图到行为之间，存在几种情况：如果行为反映的模式与意图反映的模式一致，该企业的战略类型被称为”深思熟虑的战略“；如果不一致，即意味着战略不是事先意图驱动的，而是过程中涌现出来的，被称为“自发涌现型战略”。
蝴蝶剪纸图案
不同的组织在不同的环境下适用于不同的战略类型，而绝大多数组织的战略属于两者的混合体。明茨伯格是比喻的大师。上一篇提到了左手右手，指的是战略工作者的两类人，这里，它把深思熟虑和自发涌现比喻为战略形成过程的两只脚。
无论是那种类型，无论如何混合，我的那句话都能概括（赋予）战略部职责。实际上，战略部的职责不是战略文本，而是战略过程。也就是说，无论战略是显在的还是潜在的，深思熟虑的还是自发涌现的，总存在一个战略过程需要得到支持。
五言绝句难道自发涌现的战略还需要战略部支持？是的。
有人不了解“涌现”这个词汇背后的复杂性意义，认为就是放任自流。明茨伯格明确指出，涌现不是混沌，它和深思熟虑的战略一样，是具备秩序的模式，区别只在于这种模式不是由事先意图驱动。
三、战略规划的谬误
通常来说，战略规划是战略部的核心工作，是一切相关工作，包括战略管理、战略投资、战略沟通、战略监控等的抓手。然而，参与过战略规划工作的人，很多都感受到沮丧。
明茨伯格1994年的文章《战略规划的兴衰》，重点批评了把stratgey planning与strategy making/thinking混淆。这两类工作性质的差异，集中体现在战略是综合性工作，规划是分析性工作。比如，在预测环境方面，具有远见卓识的人通常都不依靠数据分析给出结论。为了看到所谓的”大画面“，规划通常都依赖aggregate level的数据，却失去了大量细节，最终与执行脱节。
