管理学案例

管理学经典案例

篇一：管理学十个经典案例分析

案例分析：升任公司总裁后的思考

一、案例介绍

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任

此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年

的情况。

他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工

作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何

工作，因为它对液压装配所知甚少。在管理上也没有实际经验，他

感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，它一方面仔细参

阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面

监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半

年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，

当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。负

责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很

强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配

工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告

和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。

当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，

因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花

了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册的过

程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要

有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作

方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产

工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出

色。他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如

何把这些工作交给助手去做。教他们如何做好，这样，他可以腾出

更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多

的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总

裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。在同另外

5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信

拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍

使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难

预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一

个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做准备，在新的岗位上

他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，

这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升越

难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，

做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位

通常是由该公司资历最深的、辈份最高的副总裁担任的。到了现在，

郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管之时，他

应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己

尚未达到这样的水平。因此他不禁想到自己明天就要上任了，今后

数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧！

二、案例分析

实践是培养管理者的重要一环。郭宁从基层管理者升任总裁的过

程中，他的管理责任加重了。要成功的胜任公司总裁的工作，必须

具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力这

三项基本技能，要扮演好联络官、代言人、谈判者三个角色，促进

公司绩效的提高。

三、思考?讨论?训练

1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了

哪些变化？应该如何去适应这些变化？

2、你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是

最重要的？你觉得他具有这些技能吗？加以分析。

3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠

缺才能使公司取得更好的绩效？

案例分析：LMT公司

一、案例介绍

贝茨先生是LMT公司总裁，这个公司是一家规模很大的公司，生

产的产品有飞轮、制动机、弹簧、无线电和其他为汽车制造公司配

备的部件。这家公司还有一个分部，从事开发和制造宇航计划的零

部件。宇航计划活动是由一位总经理桑德斯小姐担任领导。她的人

事经理向他提出建议，为使这个分部中的各级主管人员得到发展，

应该让他们在心理学和人际关系方面进行学习并给以训练。他提

出这点是因为，归根到底，管理工作是“人”的问题，而要人们

能成为有效的主管人员的惟一方法，就是完全理解他们自己，并且

理解同他们在一起工作的主管人员和职工。

桑德斯小姐为这种思想所感动，她告诉这位人事经理，同意他的

计划并要他立即执行。这位人事经理于是尽力而认真地贯彻执行。

几年以后，这个分部从最高层到基层的全部工作人员，都通过了一

系列课程的学习和训练，理解了自己和别人，也理解了人际关系的

所有方面。

然而，桑德斯小姐发现，纵然清楚地表明人们之间有了更好的了

解，而这个分部的管理质量并没有因此而有所改进。事实很明显，

公司的其他部门的成绩要比宇航分部好得多。贝茨总裁对此也很注

意，并且要求桑德斯小姐解释，她的部门是怎样培训主管人员的。

贝茨先生在听完该计划的内容后说：“我怀疑，你们是否走在正确

的轨道上？”

二、案例分析

人际关系学认为，管理工作总是通过人们去完成各项工作的，因

此，它重点研究个人和个人的动机以及与他人的关系。但它并没有

包括全部管理工作。公司的全部管理人员即使都通晓心理学，也不

能说管理工作完全奏效。事实上，一个相当大的公司对所有层次的

主管人员都进行了广泛的心理训练，但发现这种训练并不能保证有

效的管理工作。为了完成全部管理任务，主管人员必须通晓计划工

作、控制及控制技术，还要有合适的组织机构等。

三、思考?讨论?训练

1、你认为这个宇航分部的训练方法是否抓住了管理学实质？

2、如果你是贝茨先生，你是否将会向桑德斯小姐建议应该做什

么？

案例分析：北京钟表公司扭亏为盈四步棋

一、案例介绍

北京钟表公司成立于１９８７年，而其前身北京手表厂是１９５

８年兴建的国有大型轻工企业。目前公司下属企业包括北京手表厂，

北京钟表专营公司，北京表盘厂，第二元件厂，以及长城表业有限

公司、力齐表业有限公司、龙昌表业有限公司３个合资企业。公司

现有职工２５３４人，固定资产原值９７４７万元，

净值５２７２万元。工厂占地面积约１５７亩，建筑面积１

１．３万平方米。拥有设备仪器２５００多台套，其中进口设备仪

器７００多台套。主要产品为机械手表和电子手表两大系列，机械

表、单机表、单历表、双历表、３１３０石英电子表和新型DB51石

英电子表5个品种，共２００多个花色。产品从除了国内市场外，

还出口印度、香港、西欧和南美近１０个国家和地区。１９９４年

企业完成工业总产值６０００万元，生产手表１８６万只，组装表

２４万只，手表销量达２２０万只（其中内销６０万只，出口１６

０万只），实现销售收入5500万元，实现税金３００万元，实现利

润总额５００万元，人均收入达到4800元。

然而，这曾经是个连续亏损的老大难企业。自１９８７年北京钟

表公司成立以来，企业就连年亏损，厂长连换了８任，却都回天乏

术，上级主管部门也曾向国内外招聘厂长，然而无人应聘。到１９

９２年初企业累计亏损达2526万元，欠税２９００万元，手表及机

芯积压达１６０万只。１９９２年头４个月，企业每月销售收入还

不够发工资的，帐面上只剩下４万元钱。由于公司不景气，企业人

员外流严重，三四年间就有几百人调走，其中包括大量专业技术人

员。连续亏损的状况一直持续到１９９２年才有了改观。

有人将北京钟表公司扭亏为盈的过程概括为四步棋：

１、有了一位好厂长。北京钟表公司的持续亏损和巨大的市场压

力，使上级主管部门选择企业带头人的标准变得简单而明确，谁能

使企业盈利，谁就当厂长。在这种状况下，１９９２年４月１８日，

刘冀虎走马上任了。

这位新任厂长１９６３年毕业于西安交大工业自动化专业，他先

后从事过钟表科研、技术服务、产品销售等工作，曾任北京钟表公

司下属的北京手表工业专营公司经理。１９８８年，针对当时机械

表市场萎缩，港、台表销售正旺，北京钟表公司产品积压近２００

万只的现实，他果断地决定以成本价格出售积压的机械表芯，并组

织了近百人的直销队伍，将目标瞄准教育、卫生部门，实行价格优

惠，将积压手表很快销售出去，缓解了资金困难。１９８９年这支

专营公司组建了自己的装配厂，引进港台的表盘、表壳，选择上海

和东南沿海一带为目标市场。根据这些市场需求，设计生产流行款

式手表，对传统的“双菱”手表进行改造，装配成款式新颖别致的

耐用手表。１９８９年，北京钟表公司亏损６００多万元，而在其

领导之下，专营公司盈利９００多万元，以至于3000多人的北京钟

表公

司靠３００多人的专营公司发工资。然而当刘冀虎根据自己在市

场上多年来的经验和想法给当时的公司领导写了一份“适应市场需

求，振兴北京手表工业”的报告后，却被认为有“争权”之嫌，换

来了一纸免职书，被发配到门市部经理。

１９９２年，刘冀虎上任北京钟表公司厂长后，奇迹在北京钟表

公司发生了。不到三个月，企业的回款就超过前５个月的总和；１

９９２年底，企业便比1991年减少亏损７４７万元。１９９３年，

企业经营状况继续好转，在全国３８家定点手表生产厂家普遍调低

产量的情况下，北京钟表公司却扩大产量，企业实现了连续亏损６

年后的首次盈利，全年实现利润342万元，成为全国手表行业的盈

利状元。与此同时，职工收入翻了一番以上，数百名调走的职工纷

纷要求调回，企业呈现出前所未有的生机，在不到２年的时间内就

完成了原定４年时间的扭亏计划。１９９４年，企业经济效益继续

上升，实现利润５１２万元。北京市领导曾称赞：“北京钟表公司

扭亏是个奇迹。”

2、建立了一个好的机制。在旧体制下，企业一切工作围绕着生

产转，销售和科研只不过是跑龙套的配角儿。如果将北京钟表公司

比作一条大龙的话，那么这条大龙的结构是：以手表厂为龙头，以

手表研究所为龙身，以专营公司为龙尾。这是因为，在传统体制下，

企业不存在产品销售问题。那时候手表作为人民生活消费品的“老

三件”产品之一，是稀缺产品，由国家收购，根据计划配额供应市

场。然而市场经济体制下，旧的企业生产经营管理体制就不适应变

化了的客观环境了。刘冀虎上任伊始就从机构动手，建立了以销售

部门为龙头，研究机构为龙身，生产制造厂为龙尾的新的龙结构，

一切以销售为中心。原有的科室精简为６部一室，使机关工作人员

减少了１８．３％，充实加强了经营销售机构。

调整后的专营公司不仅设立了市场科和销售科，建立了负责境外

营销的星华进出口公司，而且将产品装配车间划归其领导，将研究

所纳入其核心层。市场科随时了解市场需求，向决策部门提供决策

依据，研究所立即投入力量研制。成品装配车间根据市场需求及时

提供合适产品。企业“前店后厂”、技工贸一体，形成了面对市场

的快速反应机制，使产品进入市场的周期由半年缩短到１到２个月，

最快的２０天即可交货。由于对销售人员实行了全额风险承包责任

制，实行回收在途货款优惠政策，使回收周期由原来的３３个月缩

短为１０个月，仅此一项就节约银行贷款利息２００万元。

篇二：管理学经典案例

《管理学》精品课Management

案例1前进中的海尔

1985年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱

生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人

走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；现在，

许多外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多

个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！

这就是海尔。20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：

名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都透着战略的超前，

每一步，都写着拼搏的艰难；但是在敬业报国、追求卓越的海尔精

神与创新的海尔文化激励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成

就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。

从1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始

终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海

尔文化的核心。在海尔，不是“居安思危”而是“居危思进”；在

海尔，成绩只属于过去，所有的工作都必须时时创新。

一、企业管理

海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市

场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会

下

滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创

造了“OEC管理”，即海尔模式。

OEC管理法：“OEC”管理法——英文OverallEveryControland

Clear

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕日清日高”，即每天的

工

作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理

法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制；首先确立目

标；日清是完成目标的基础工作。

80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。因为，管理人员是

少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从

属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海

尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。

二、营销观念

“先难后易”是海尔集团多年来推行的一个重要的营销策略。

（一）先难后易：先抓“客户”后攻“对手”。

海尔多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对

顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”

即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）

中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的

“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

（二）先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先

难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础

上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之

后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、

广州市场，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国

市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体

说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

（三）先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽

1、有利于在全球范围内进行资源配置；

2、可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；

3、有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

（四）先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这

就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来

的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而

不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：

向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作

为海尔的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始

终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后

抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。

（五）先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。

而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或

者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，

到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才

能达到。海尔从一开始就贯彻“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而

其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键

就尤其体现在服务上。

三、质量观念

（一）高科技开发是产品质量的基础

海尔集团清楚地意识到质量对于企业发展的意义，从创业开始，

就紧紧地抓住质量这个纲，以质量立厂，以质量兴厂。但是，质

量从何而来？海尔人懂得：科学技术是第一生产力。一流的产品需

要一流的先进科技作为基础，否则质量就会成为无源之水、无本之

木。海尔人创业10多年来，紧紧盯住世界高科技领域的最新目标，

把握世界家电高科技发展的趋势，始终把重视科技发展作为企业的

重大经营方

针之一，在一切企业行为中，把科技当作头等大事来抓。

海尔正是依靠高科技作基础和后盾，使得层出不穷的新产品、新

技术推动了市场。一个个具有世界水平填补国内空白的高科技产

品不断在海尔问世，来源于科技人员的无穷的智慧和辛勤的付出。

一批批高技术人才纷纷涌向海尔，在海尔这块天地里实现着自己的

人生价值。

（二）严格的经营管理是产品质量的保证

海尔之所以能创出中国的名牌，除了得益于雄厚的高新技术实力

和以高科技新产品创造市场的经营理念作为坚实的基础外，还得

益于海尔严格的质量管理。海尔在生产经营中始终向职工反复强调

二个基本观点：用户是企业的衣食父母。在生产制造过程中，他们

始终坚持“精细化，零缺陷”，让每个员工都明白“下道工序就是

用户”。这些思想被职工自觉落实到行动上，每个员工将质量隐患

消除在本岗位上，从而创造出了海尔产品的“零缺陷”。

（三）完善的星级服务是产品质量的根本

高质量的产品，还必须有完善的服务，才能使企业立于不败之地，

永存活力，才能创立出真正的世界名牌。尤其是现代管理中，完

善的服务更是成为产品质量的重要组成部分。可以说，没有好的服

务，就谈不上有好的产品质量。海尔人正是基于这种认识，在同行

业中首家推出海尔国际星级一条龙服务，为消费者提供与其质量与

信誉相符的服务。

（四）开拓国际市场是对产品质量的检验

海尔产品以“零缺陷”的质量，圆满的服务，最大地占领了国内

市场。根据1997年3月几次全国35个大中城市109家有代表性

大商场的销售统计，海尔空调和电冰箱的市场占有率遥遥领先，洗

衣机和冷柜也名列前茅。但是，一种优秀的产品，仅仅占领国内市

场还不够，还要走向世界市场，到世界市场上去检验产品的质量。

基于上述认识，海尔把企业现代化、经营规模化、市场全球化作

为向国际化迈进的目标。国际化是企业发展的必由之路。海尔人

以昂扬的精神，提出了“创海尔最佳信誉，挑战国际名牌”的口号，

并提出了市场国际化的“三个1／3”战略，即国内生产国内销售1

／3，国内生产国外销售1／3，国外生产国外销售1／3。这种战略

的提出，体现了海尔以世界市场为出发点的远见卓识。

四、人才管理

海尔在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新；坚持创造

一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机

制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的

发展空

间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。

（一）“人人是人才，赛马不相马”——开展公平、公正、公开

竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什

么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。

海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”,“先造人才，再

造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心

不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政

策。他们给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员

的，一种是对专业

人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。

（二）“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”——对已经在

岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则——

在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”就是对市场经济的

反叛。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个

干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到

企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了：“在位要受控、升迁

靠竞争、届满要轮岗”。

（三）“海豚潜下去越深，跳得也就越高”——沉浮升迁机制。

一个干部要负责更高层次的部门时，他们不是让他马上到该岗位

任职,而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的已经到

了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的

各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些

部门去锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，

培养了其综合能力。

（四）定额淘汰。定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有

百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说比较残酷，但对企业

长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说，

“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额

淘汰。

五、海尔发展方向

海尔集团在“十五”期间的发展目标是：以现有白色家电的核心

能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水

平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住

宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展

成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。

一是在发达国家，如美国和德国建立以研发及技术转让为主要目

的的海尔子公司或合资企业，为培养以信息产业为中心的核心打

下坚实的基础。二是发展销售渠道，以目前最强的白色家电产品进

入国际市场，逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业的产品，并考虑

在发展中

篇三：管理学经典案例20篇

管理学经典案例20篇

1．安通公司的投资决策

安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，

分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工

200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专

业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供

应全国市场。

改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行

业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但

是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有

关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持

正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会

议，分析形势，研究对策。

第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司

要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认

清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如

果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就

过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副

总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局

全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求

的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂

都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵

副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年

引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和

各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单

靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他

的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都

感到这次会议开得及时，开得必要。

第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，

使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形

势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充

分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢

于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，

我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效

益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进

技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们

现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，

为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品

打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发

展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，

虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较

稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得

富裕是不行的，要不断地开辟

新的经营领域，开展多种经营。基于这样的认识，安通公司提出

了适应市场的新的经营战略：“一业为主，多种经营，立足本业，

面向全国，走向世界”。

两次会议统一了思想，提出了新的经营战略，各个分厂和本部各

个部门都积极行动起来，研究自己今后的发展方向和目标。这时，

安通公司听到这样两条信息：一是山东省有一家饭店正在建设之中，

由于缺乏资金，就要面临停工。该饭店投资100万元，地处市中心，

据预测年利润率可达25%以上，4年就可全部收回投资，是一个投资

少，见效快的项目。二是辽宁省有个年产40万吨的煤矿，正在筹资，

寻求合作伙伴。该矿允诺投资回报率至少20%，目前煤炭正供不应

求，市场前景也是很可观的。

听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省

了解情况。几天后，两队人马回到总部，证实了两条信息是真实可

靠的，而且经营者都是国营单位，投资前景看好，并写了向山东省

饭店和辽宁省煤矿分别投资50万元的请示报告。请示报告很快批了

下来，资金迅速划了过去。由于有了这笔资金的注入，山东省的饭

店得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭店开始营业以后，安通

公司的有关领导出差路过，也到饭店看过，看上去饭店经营得还不

错，也上档次。到第三年的年底，传来消息，山东省饭店全年亏损

10万元，辽宁省煤矿亏损5万元，都没有利润可分。第四年也是这

种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利润可分。安通公司对此感到

很棘手，一下子拿不出有效策略。

1.安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什

么？

2.安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？

2.洋厂长施密特

河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家多做贡献，

大胆解放思想，经省里有关领导部门同意，从德国退休企业家协会

聘请了63岁的管理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特

先生来华出任该厂正厂长，此举在三省尚属首创。消息传开，立即

引起了多方面人士的关注。有关汽轮机厂先进管理、从严治厂等报

道时有所闻，赴该厂参观经的人们络绎不绝。省里领导定期会见这

样洋厂长，询问工作进展情况，及时协调解决施密特先生提出的一

些与宏观环境有关的问题。连中央一些领导对此也颇为关心，

几次会见过施密先生，征询他对经济改革和企业管理的意见。在企

业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国

公司里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的，他也确实

竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的程度，在华期间体重下降

了18磅。一晃，两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治

厂经验和建议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮

志的遗憾，告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。

洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论

的热点。可以说，从聘请一开始就存在着不同看法。碍于情面及传

统习俗，过去在公开场合下都是颂扬褒奖的言词，而且在欢送施密

特的仪式上，还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。如今人己离去，

分歧逐渐公开，有些观点截然不同，各持己见，各陈理由，而且涉

及到一些更深层次的问题。中央有关部门的一位领导建议我们

整理一下这方面的材料，供有关方面参考。为此，我们走访了河南

汽轮机厂及相关单位。在厂内召开了六次座谈会，分别听取不同层

次的职工对施密特厂长的评价，同时查阅了许多资料。现将两种最

不同的观点简要汇总如下，供企业界有关领导部门的们分析参

考，希望从中能得出一些有益的结论，使今后的国际智力引进工作

能取得较大的实效。

持肯定意见的认为：施密特虽然没有过去媒介所说的那么完

美，但也绝不像在一些人讲的那么不行。他来河南工作了两年，尽

管未能完全实现预期目标，但毕竟付出了巨大努力，而且在企业内

部管理上取得一定成绩。需要强调的是，施密特在德国的生活条件

远比这里优势，给他的待遇虽然在我们眼里似乎己令咋舌，但按德

国的标准衡量，几乎是半义务性的服务。况且，前一时期报刊电台

广为宣传的26万字的《汽轮机厂管理改革方案》，就是他离职前一

个月里，基本上是用业余时间写出来的。对此，施密物先生没有索

取一分钱的报酬。他来厂后推行的“三扳斧”可以概括为抓纪律、

抓质量、抓干部。应当说，他的每一斧砍的都是地方，都是我们全

民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题。河南省

经委整理出一本厚达342页的《施密特管理经验谈》汇编集。一位

颇有影响的中央部委领导为该书写的序言中对施密特作了极为

中肯的评价：我们应该学习他不图安逸、忘我工作的奉献精神；学

习他严以律己、一丝不苟的精神；学习他从细小而关键的事抓起、

一抓起底的求实精神；学习他时时处处精打细算的勤俭精神。所有

这些事迹和介绍，足以得出这样的结论：施密特是一位很值得我们

尊敬和学习的好老头。

所以，虽然在切尔身上每月要付出一万出美金的代价，但大家都

觉得很值，认为引进专家—－开发新产品—－开拓国际市场这条路

走得很对头。但是，施密特却令人大失所望。他在就职演说中曾明

确提出三大任职目标：一是在不增加设备、资金和人员的前提下，

把产量提高25%；二是汽轮机质量达到世界先进水平；三是产品打

入国际市场。他在离任时的实际状况是：产量倒反而比两年前下降

了13%；质量—－在给施密特送行后的第二天，中央部委派人来厂

全面测试检查，结论是“产品达不到优质标准”；至于开拓国际市

场，事实是他没有为该厂向国外推销过一台机器。虽然从主观愿望

上，施密特确实想把企业搞好，而且在德国任职期间，他的业绩也

确属上乘，但他所推行的某些措施，明明在我们这儿是行不通的，

可是权威部门一再表态，明确支持他硬行贯彻。职工群众包括相当

一部分厂级及中层干部气不顺，因此造成了越搞越糟的客观结果。

可以说，这是一颗崇洋媚外的苦果，应当从中认真吸取教训。

当我们在综合整理这份材料时，又传来了最新消息：这位闻名遐

迩的施密特先生，不久前又被请到了山西。《消息快报》是这样报

道的：66岁高龄的施密特先生德国飞抵北京，当即转车于次日上午

9点到达太原，午饭后没有休息马上直往工作地点。他来到省级先

进企业山西内燃机厂后，不顾旅途疲劳，当天就深入车间科室进行

调查研究，继续发扬他过去检查工作时采取的“三件宝”精神：手

电筒、磁铁棒和放大镜。他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找

“蛛丝马迹”，发现没有达到文明生产要求的地方，并当即严肃指

出：他用磁铁棒在机床上翻来倒去，发现沾有铁屑就要“大做文

章”；他用放大镜检查零部件光洁度，任何不符合图纸要求的产品

休想从他眼皮底下溜过去。三天后，施密特先生对该厂生产和管理

等方面提出了70多条中肯意见，把这个省级先进企业搞得“翻江倒

海，人人自危。”消息传到河南，持肯定意见者进一步找到了这位

洋厂长敬业务实、雷厉风行等优秀品质的证据。而持否定意见者则

叹息说：“如果这样管下去，也许两年以后省级先进的牌子就要被

搞下来了。”没有卷入争议的人既对施密特先生的事业心、热情和

干劲表示敬佩，又担心事与愿违的结局将再一次出现。

问题：请谈你对这位“洋”厂长的评价。

参考答案：施密特先生严于律己，具有奉献精神，勤俭求实，是

十分敬业的企业家，但他在任期中没有完成预期目标，业绩不佳，

因此，他不是一位成功的企业家按照领导＝s（领导者、被劳动者、

环境）的模式，有效的领导者的工作方式必须适应被领导者的特点

和特定的组织环境。施密特先生的失误是因为他缺乏对中国特定环

境、组织文化和员工素质的深刻了解，他所提出的“三件宝”的单

一的管理模式并不是一成不变的定理和法则，无论是施密特本人还

是中国地区的领导人，有应该由此取得教训，学会运用管理的权变

理论。

3裁员问题的冲突

刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，

年底又要还

假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚

的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计

划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总

经理的冲突?

4.叶萍服装店

私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装

店以来，一直经营得很顺利。最近，她不断收到许多顾客的口头或

书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常

碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗

订货。这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小吕

1974年高中毕业后，就下乡插队落户。那时，她就迷上了服装裁剪

缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，

并赢得过“巧手姑娘”的美誉。1977年她返城回家，大学没考上，

在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多

以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手

艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。小吕十

分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进

了服装

管理学十个经典案例分析案例分析：升任公司总裁后的思考一、

案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备

去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公...

足浴店收银管理制度范文参考

二、工作必须热情、认真、负责，按规范站姿站位为宾客提供优

质服务。

三、收银员仪表大方，按规范着装，妆容淡雅大方。

四、工作岗位不能空岗，不准串岗。

五、吧台内保持清洁卫生。

六、准时参加每周的员工大会及部门例会。

七、迎接宾客的同时，及时为宾客进行消费登记。

八、交接班必须按企业规定逐项交接清楚，交接要及时、准确;

由于交接不清出现问题，由发现问题时的当班收银员负责。

九、前台收银员1、招待费、减现金、招待票必须表明原因并让

前厅经理或值班经理签字。

2、减现金必须让前厅经理或值班经理签字，并且宾客还未离开

之前方可。

3、杜绝本公司其他员工到前台接打外线电话。

4、本台工作人员不得打私人电话(由每月电信局电话明细单检

查)。

5、收取现金要能过验钞机检验真伪，杜绝收取假币。如出现假

币，由当班收银员负责。

6、优惠卡、贵宾卡必须让前厅经理或值班经理在帐单上签字。

十、除财务人员盘点货物或领导人员例行检查，杜绝非吧台当班

人员及非吧台人员(包括管理人员)进入吧台。

十二、吧台人员不准带包进入吧台工作，不准携带现金上岗。

十三、在任何情况下，所有吧台人员不允许携带个人物品、食品、

生活用品、生活服装进入吧台，一经发现，罚款100元。

十五、宾客到吧台接打电话时，要为宾客准备好纸笔。

十六、宾客到吧台停留，要保持站立服务姿势，主动微笑问询，

您有什么需要吗?需要我为您做点什么?等语句。如宾客在吧台消费，

必须热情服务，积极推销吧台商品及其他项目。

十七、宾客从吧台前经过，要微笑着目视宾客走过。

十八、二、三楼吧台人员必须认真输入各种服务项目、相应的价

格、数量。

二十、输单时，不能私自用其它服务项目同值代替其它消费项目。

二十一、各部门服务员到吧台走单，必须积极配合，及时输单;

服务员走单取商品，吧台人员一定要根据服务单的商品数量发单，

认真核对发货。

二十二、吧台人员一定先输单，再准确发放商品。杜绝先发放商

品再补单现象。

二十三、吧台丢失毛巾、饮品、香烟、澡巾、袜子等商品，由当

班吧台员以商品销售价的2倍赔偿。

二十四、按灯光规则变换灯光，按时播放电视、音响，要求音乐

似有似无、舒缓、不能间断。

二十五、吧台人员不得无故撤单，如要撤单，必须注明原因，并

由前厅经理或值班经理签字方可。私自撤单，由当班收银员负责。

二十六、谁签字(盖章)就由谁输单、负责，出现问题，由本人负

责。

二十七、企业收银员遵循企业保密制度，不经企业领导批准不得

让无关人员动用电脑收银机或翻看企业营业收支情况，不得向无关

人员及企业外人员泄露企业经营收入情况。

二十八、收银员在吧台可穿拖鞋站立服务，出吧台必须换上工鞋，

否则按相应规定处理。

二、仪表大方，着装规范，工作必须热情、认真、负责，按规范

站姿站位为宾客提供优质服务。

三、服从领导、团结同事。准时参加员工大会，缺会一次扣50

元。

四、吧台内保持清洁卫生，上班不得饮酒，工作岗位不能空岗，

不准串岗，违者分别罚款30元。

五、按时上班，不迟到不早退。(上下班时间：13：00——01：

00)。迟到或早退扣50元，旷工一天扣100元。

六、在岗期间，除按会所规定准备的零用金外，一律不准携带现

金入收银台。

七、严格按照收银工作流程对电脑、刷卡机、检钞机等收银设备

的使用，要严格按规定的进行操作，否则，由此出现的失误每次处

罚100元。

八、杜绝一切因货款交付不清或单款不符及争吵等事件的发生，

不允许挑事、吵架、打仗等现象，如违反规定轻者罚款500元，重

者开除。

九、保管好财物，因工作失误，给会所造成的经济损失，由当事

人负责赔偿，重者并开除。

十、认真打印和填写各种营业报表，及时结算当日营业款项，做

到单单相符、单款相符、表款相符。

十一、为宾客发放手牌的同时，及时为宾客进行消费登记。

十二、交接班必须按规定逐项交接清楚，交接要及时、准确;由

于交接不清出现问题，由发现问题时的当班收银员负责。

一、工作性质：从事收取现金、支票、信用卡等，对当班销售额

进行核算的人员，是一种专业化的职业。

二、职业道德：要有良好的道德思想品质，严守商业机密，遵守

公司的一切规章制度，热爱本职工作，责任心强，工作任劳任怨，

具有熟练的专业技能和基础的财务知识，注意个人修养，全心全意

为顾客服务。

三、职业规范：

1、准确、快速地做好收银结算工作，严格按照各项操作堆积办

事。

2、收款过程中，做到快、准、不错收、不漏收、对于各种大小

面额的钞票要验明真伪。

3、工作时间不得携带私人款项上岗，不得将公款挪做私用。

4、当时时任何原因，任何人都不得从收银台供款或赊借物品，

收银柜的钥匙不得悬挂在收银箱。

5、熟知公司概况及店内活动，在顾客消费时，能及时快捷地提

供服务并向客人介绍店内各项活动。

6、每班营业结束后，做好相关交接工作，不得向无关人员泄露

有关本店营业收入情况及数据。

7、爱护及正确使用收银设备，并做好相关清洁工作，保持桌面

的整齐、干净。

8、除了收银员、店长以外，其他工作人员除特殊原因，未经过

批准，不得进入收银台内。

9、运用手感及设备识别伪钞，以免给公司及个人造成不必要的

损失，如因个人原因疏忽所造成收取的伪钞，由当事人负责赔偿公

司的经济损失。

10、以员工规章制度为准则，积极完成上级分配的其他工作。

1、遵守公司的规章制度，服从领导的工作安排。

2、熟悉店内所有产品，解答顾客的疑难问题，做好店内门户形

象工作。

3、规范、的操作，确保收银工作的正常运行。

4、热情礼貌、文明待客，在服务过程中应耐心周到，彬彬有礼，

多使用相请语和询问语，做寿到来有迎声，去有送声，例如：“您

好、请稍等”“对不起，让您久等了”“请慢走”等，做到唱收唱

付，要求吐字清晰，严禁“摔、甩、扔、丢”等行为。

5、收银员在收款过程中要认真核对药品，发现问题应及时和营

业员、店长沟通，以减少错误和损失。

7、不擅自离开工作岗位做与工作无关的事情。

8、不私自换班、调岗，熟悉门店的促销活动内容以及会员政策，

能在顾客消费时及时快捷地提供服务并向客人介绍店内各项优惠活

动，做好宣传工作。

10、每天收取的现金要认真查验、核对，对不明事宜及时询问店

长，因误收、错收等由收银员自己负责处理，并承担损失。

11、因责任心不强，工作疏忽和业务生疏发生过错所造成的款项

不符，多款上交、少款自负。

12、了解设备性能及排除常见故障的方法，遇到收银机故障和自

己解决的问题，要及时上报。

13、收银中遭遇突发事件应及时锁好钱箱，保持冷静并与当班店

长配合做出应对处理。

14、遵守公司财务的各项管理制度，具备良好的职业首先和责任

感。

仓库管理员年终工作总结

仓库管理员年终工作总结

我是综合部精工装备原材料库的管理员，在“经验总结辞旧岁，

绩效提高创新年”的时刻，我感谢领导无微不至的关怀和支持，也

感谢同事们积极热情的配合，本人在做好本职工作的同时也做了一

部分下料车间的工作，圆满的完成了本职工作和领导交办的其它任

务。

1）在管理上：本人管理原材料一级库、原材料二级库、铸件、

锻件、各种气体等等。严格按照工作流程收、发货物，做到帐、卡、

物、系统四相符。数据准确的登记二次利用的重量，分规格、型号

摆放好，以方便职工领用。

a、各种气体，到货后，基本是全检和抽检，看气体的压力和重

量是否达标，对不达标氧气和各种气体的予以退回或者补回。各种

气体检查压力6000多瓶，合格率达98%。退回不合格氧气10瓶。

b、铸件，锻件达到零库存，数据清晰准确。退回1次不合格产

品。

c、对各种型材，板材到货后，点清数量，再实际过磅，做好标

识，分规格型号摆放。退回不合格原材料5起，超计划原材料2起。

2）在业务上：原材料库在今年8月交给综合部管理，XX年每月

平均入库193t，出库188t。XX年每月平均入库246t，出库242t。

XX比2XX年入库同期上涨了27%。出库上涨了28%，结存上涨了

0.2%。每月按时上报库存分析报告、盘点表、月报表、内容详细正

确，业务熟练，做到了日清月结。

3）在工作上：有团体理念，踏踏实实工作是我的态度，认真积

极配合工作是我的职责，不迟到不早退是我一贯的要求。全年出勤

335天，超出勤天数35天，服务质量良好，服务态度上采取积极主

动配合，工作上兢兢业业，勤勤恳恳，严格要求自己，始终把耐得

住平淡、舍得付出、默默无闻作为自己的'工作准则。

4）在思想品德上，认真学习各项规章制度，提高思想素质和业

务水平。积极要求进步，不断加强学习，提高业务管理水平。严格

遵守各项规章制度，尊重领导，团结，谦虚谨慎，虚心接受各

方面的意见，为单位重要数字保密。努力钻研业务知识，积极参加

相关部门组织的各种业务技能培训。把增强服务意识作为工作的基

础，在工作上始终要求严谨、细致、务实。不断改进学习方法，讲

究“在学习中工作，在工作中提高”，坚持学以致用，注重融会贯

通。以理论联系实际，用新的知识、新的思维和新的启示，巩固和

丰富综合知识，使自身综合能力不断得到提高。

总之，在XX年将一如既往的努力工作和学习，克服各种困难和

不利因素，认认真真学习，踏踏实实工作，发扬优点，克服缺点。

在繁忙的工作中磨练意志，增长才干，为博亚公司的腾飞发展，把

工作做的更好，更细。以高质量、高效率，快速反应的工作行动，

来向领导递交一份满意的答卷。

浅谈加强企业财务人员管理提高财务人员工作能

力

一、加强职业道德教育，提高企业财务队伍的职业道德水平

各单位要加强企业财务人员职业道德建设，按照《公司会计基础

工作规范》中提出的“遵纪守法、爱岗敬业、廉洁自律、客观公正、

诚实守信”的要求，教育企业财务人员遵守职业道德，树立正确的

人生观和价值观，提高思想道德修养，认真做好本职工作，带头遵

守和执行财经纪律，维护企业正常的经济秩序，促进企业经营管理

水平的不断提高。

二、加强业务培训，提高企业财务人员的业务能力和工作水平

业务培训是提高财务人员业务能力和工作水平的有效途径。各单

位要加强企业财务人员的业务培训，制定培训计划，扩大培训范围，

加大培训力度，提高培训档次，按照《会计法》和《会计人员继续

教育暂行规定》的要求，组织多种经营财务人员开展继续教育，参

加各种形式的业务培训，及时了解和掌握国家最新的财经法规，开

阔视野，更新知识，提高工作能力和水平。

三、严把企业财务队伍入口关，严禁企业外聘财务人员

为提高企业财务管理水平，各单位要采取有效措施，加大企业财

务人员管理力度，一方面按照公司的相关规定，大力清理不符合岗

位聘用标准的在岗财务人员，整顿队伍作风和纪律;另一方面要按公

司统一要求，严把企业财务队伍的入口关，对于符合聘任条件的财

务人员，实行考试上岗制度，成绩不合格者坚决不予聘任。同时，

要严格规定，任何企业不得外聘财务人员。

四、组织开展定期轮岗降低财务管理风险

各单位要组织监督企业财务人员定期轮岗，除出纳人员定期轮岗

外，企业的财务主管人员和会计人员也要实行定期轮岗制度，至少

三年轮岗一次。

五、突出核心业务，全面梳理优化，确保财务流程设计有效、

执行有力

（1）全面梳理所有业务流程。公司结合机关部门业务分工及职

责范围，按照“简捷、简单、效率”的原则，财务处对财务系统所

有的内控流程进行重新梳理和修改，确保做到标准统一、管理规范、

控制清晰、执行有力。

（2）核心业务流程重点优化。在全面梳理所有财务流程的基础

上，财务处确定了两个核心业务流程，即资金管理流程和预算管理

流程。对两个核心业务流程，财务处以减少内控管理层次，缩短内

控管理链条，达到集中统一管理、分级分工负责为原则，进行了详

细的修改和完善，确保核心业务流程达到设计有效、执行有力。

（3）重新制定和再造新的流程。为更好实现“平稳、均衡、效

率、受控、协调”的目标，财务处结合自身业务范围和职责特点，

重新制定和再造新的流程，堵塞管理中的漏洞，充分发挥财务监督

的职能，从而进一步提高财务管理水平。

六、突出两条主线，加强全面预算管理，推进预算管理模式，

做好财务管理工作

（1）抓住两条主线。一是抓住增强财务风险防范能力主线。

通过完善财务管理制度，优化业务流程，建立管理体系。完善事

前控制、日常管理和事后监督反映机制，有效防范和降低财务风险，

提高财务控制能力;二是抓住提高财务管理效率主线。以投资、资金、

资产管理为突破口，拓展经济活动分析与评价领域和深度，积极为

领导决策提供信息支持，参与决策管理，发挥财务部门作为经营管

理中心的调控作用，有效堵塞管理漏洞，寻找新的经济增长点，提

高财务管理效率。

（2）加强全面预算管理，推进预算管理模式创新工作。

牢固树立预算管理思想，深入研究预算管理机制，进一步提高预

算在实际执行过程中权威地位，充分发挥预算管理的激励和约束作

用，形成完整预算管理思想。以管理一体化为核心，以规范生产预

算、投资预算、专项费用预算为重点，在提高各项预算的协同性上

下功夫，以单元资产核算评价体系为基础，科学评价单元资产自然

状况和运行状况，动态评价作业过程变化对投资成本的影响，建立

从预算编制到执行结果考核的全面预算管理体系，建立涵盖投资、

生产、成本、资金等多方面的管理机制和管理制度，推动全面预算

管理向全员、全过程、全方位、全要素转变。继续优化成本支出结

构，按照体现效益增长和投资回报的原则，采用零基预算和平均先

进消耗水平相结合的方法从源头上优化资源配置。通过建立单井预

算标准体系，重点突出综合效益和效果评价。进一步完善费用核定

标准，确保预算编制的科学性和准确性。

[浅谈加强企业财务人员管理提高财务人员工作能力]