项目管理培训

项目管理培训课程内容

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一、项目管理概述

二、项目信息的获取

三、项目投标

四、合同的订立

五、履行合同准备工作

六、项目经理的责、权、利

七、项目管理目标责任书

八、项目部成立

九、现场施工准备

十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共

同编制施工组织方案。

十一、施工队伍准备

十二、项目施工阶段的进度控制

十三、项目质量控制

十四、项目安全控制

十五、项目成本控制

十六、施工阶段现场物资管理

十七、项目现场管理

十八、文明施工管理

十九、项目合同管理

二十、项目竣工验收阶段管理

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1、培训课程内容：项目管理

2、培训目的：提升员工的综合工作能力，学知识、学技能、

学规矩、学习好的工作办法

3、培训对象：公司各项目部、经理和管理人员及公司各职

能部门人员

4、培训时间：

5、培训地点:

6、培训部门：企业管理部

一、项目管理概述

项目管理是每一个项目经理对企业策划组织才能指

挥能力的体现。

（1）项目：什么是项目--项目是一件事，项目是一次性

任务，在一定的时间和一定的预算内达到预期的目的。

（2）项目管理--项目管理就是对项目从头到尾进行计划、

组织、领导和控制的一个有序的管理系统。

二、讲课方式

假设一个单体安装工程（简图表示该项目工程概况）

根据以上示意图表示的该项目工程情况，我们来进行

整个项目运作流程是怎样分解运行的。

1、从该项目信息的获取有几种方式（1）（2）（3）→

4

2、

5

3、

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4、具有较强的组织管理能力和市场竞争意识。

（1）掌握扎实的专业基础知识与合同管理知识。

（2）具有丰富的现场施工经验，符合施工项目管理要求

的能力。

（3）具有较强的公共关系能力。

（4）具有相应的施工项目管理经验和业绩。

（5）能吃苦、精力、体力充沛、和良好的道德品质。

2、选择项目部的其他人员

由项目经理负责，针对项目性质和工程大小，选择项目经

理部的其他人选。项目部是项目管理的中枢，人员组成的

原则是充分支持专业技术组合优势力求精简，按该项目管

理的需要配备相应的管理人员。

3、施工作业队伍的选择与分包单位签订合同

如果该项目需要分包单位来施工可选择信誉好，能确保工

期、质量，并能较好地降低工程成本的施工作业队伍与分

包单位，并与他们签订协议，明确他们的责、权、利，进

行必要的工程技术交底及有关业务技能培训。

六．项目经理的责、权、利

项目经理应履行下列职责

1、代表公司实施施工项目管理，执行公司的管理制度、

维护公司的合法权益。

2、履行“项目管理目标责任书”规定的任务。

3、组织编制项目管理实施规划。

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4、对进入施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5、建立质量和安全管理体系并落实到专人负责。

6、在授权范围内负责与公司管理层、劳务作业层、各协作

单位、发包人、分包人和甲方监理等的协调，解决项目中

出现的问题。

7、进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

8、参与工程竣工验收，准备接受资料和分析总结。

七、项目管理目标责任书包括下列内容：

1、公司各业务部门与项目经理部之间的关系。

2、项目经理使用作业队伍的方式，项目所需材料供应方

式和机械设备供应方式。

3、应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目

标和项目成本目标。

八、项目部成立后，项目经理应根据该项目施工环境，施

工条件等诸多要素情况，制定出相应的规章制度，具体有

以下各项：

1、项目管理人员岗位责任制度。

2、项目技术管理制度。

3、项目质量管理制度。

4、项目安全管理制度。

5、项目计划、统计与进度管理制度。

6、项目成本核算制度。

7、项目材料、机械设备管理制度。

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8、项目现场管理制度。

9、项目例会及施工日志制度。

10、项目分包及劳务管理制度。

11、项目分配与奖励制度。

12、项目组织协调和信息传达管理制度。

九、现场施工准备

合同一旦签订双方的权利和义务已形成在开始施工以

前必须要安排一段施工准备期，认真做好施工前各项准备

工作，严格遵守施工秩序，没有准备好施工准备工作之前

决不允许开工，不打无准备之仗，避免盲目性，减少风险

损失，具体施工准备工作有以下几个方面：

（一）施工现场勘查工作程序

工程项目合同签定生效后前期图纸设计施工准备工

作完成之后各主要职能部门必须对施工现场进行实地考

察，具体考察项目内容如下：

1、施工现场考察部门

合同签定业务代表→工程部经理→项目经理→预算部

经理或该项目部负责人→施工安装队长

2、合同甲乙双方项目工程代表对该工程设计方案和安装

图纸进行终审会审要求如下：

（1）施工图与安装图所示出的主要尺寸、标高、轴线、孔

洞、预埋件、吊装空间、大型车辆、设备器材、通道是否

有错误和遗漏，说明是否齐全、清楚、准确。

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（2）土建标准图是否有变更之处。

（3）设计假定与施工现场实际勘察情况是否相符。

（4）对施工区域的自然条件建设单位的资信情况进行调

查了解。

（5）对施工场地是否具备开工条件和完成时间与合同规

定条款承诺是否一致。

（6）对施工现场进行测量，对工程特征、施工条件、场地

三通一平（水、电通路）情况进行详细勘查记录。

（7）对施工区域安装所需用的机物料设备工具的市场进

行考察。

（8）对甲方提供的生活设施、仓库、办公场所进行考察。

（9）对施工现场物料运输路线、车辆的需求运价、地方交

管详细通行规定进行考察。

（10）图纸二次会审、图纸第二次会审是工程项目在开工

前由设计单位、建设和施工三方面对拟建的工程项目全套

施工图纸及设计说明共同进行检查和核对，其目的在于早

发现问题，通过自审和会审图纸进一步熟悉图纸，领会设

计意图，明确技术要求，在各方对图纸会审意见统一时各

方代表必须在会审记录表单中会答并作会审纪要，在会审

中所提出的问题由设计单位负责变更说明解答。

十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共同编制施工

组织方案。

（1）对该项目施工作业面的检查验收要求。

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（2）制定对该项目安装过程中，甲方、监理方都能够认可

的检测验收标准。

（3）对施工设备构件安装、吊装、运输方法的解决办法。

（4）现场大宗材料、物品设备的保管、安全、仓库管理都

要制定管理实施细则。

（5）机具配备计划、冬雨季施工措施、安全保卫措施、现

场生活设施的管理办法。

（6）劳动力需求计划的制定。

十一、施工队伍准备

1、按工程需要有计划的分期、分批组织施工队伍进场。

组织培训，明确工程项目施工的意义，全面系统地分析，

说明工程施工中有利与不利的条件，技术关键和难点，熟

悉审查图纸和有关资料。对施工中所需的稀缺工种、特殊

技术工种组织强化培训合格上岗。

2、根据项目工程的性质和结合公司的实际情况可采取一

定形势的经济承包责任制，其目的是通过落实岗位承包责

任制人人争着管，办事有标准，工作有检查。

十四、项目施工阶段的进度控制

1、施工进度必须合理的安排安装计划进度，努力做到

均衡安装施工。计划进度的安排必须考虑到甲方是否能够

按照合同计划进度或我方提交甲方认可的计划安装表进度

进行施工，交付我方作业面，在现场多因素综合平衡的基

础上，项目经理施工队长要随机应变，经过认真的计算科

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学的安排好流水布局，做到合理的流水施工，使每个工种

都能保持一定的工作面，连续不断地进行施工。以比较少

的人力、物力完成施工任务，避免时松时紧，大抢大窝的

现象发生。

2、对项目进度目标进行合理的分解，具体分解过程如

下：

（1）按施工阶段划分，突出控制节点。

（2）按施工单位分解，明确分解目标，因为一个施工项

目会有多个施工单位参加施工。

（3）按专业工程分解，确定交接日期。

3、编制施工进度计划

施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、衔接关

系、起止时间、劳动力计划、材料计划及其他保证性计划

等综合确定。

4、画出施工形象计划图进行实际进度记录，并跟踪记

载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数

量，施工现场发生的情况，干扰因素的排除情况。

5、跟踪形象进度对工程量，耗用的人工、材料和机械

台班等的数量进行统计与分析，编制出统计报表。

6、落实控制进度措施必须要具体到执行人、目标、任

务、检查方法和考核办法。

十三、项目质量控制

影响质量的因素有人、材料、机械、方法和环境等

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五个方面，在施工过程中，对这五个方面的因素进行严格

的控制是保证项目实施阶段质量的关键。

1、项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针

和计划、执行检查、处理、循环工作方法不断改进过

程控制。

2、项目质量控制应满足工程施工技术标准和发包人的要

求。

3、项目质量控制必须实行样板制，施工过程均应按要求

进行自检、互检和交接检，隐藏工程部位是质量监控

的重点。

4、施工过程中的质量控制

施工过程中的质量控制是整个施工阶段现场施工

质量控制的中心环节。在施工前按工程项目的分部分

项工程，确定每道工序的质量管理点，列出容易产生

质量问题，并制定质量保证措施，落实到责任人员。

项目经理和现场质量技术管理人员应重点在以下几个

方面进行质量检查和控制：

（1）施工操作质量检查

在每道工序的操作中，必须注意加强对操作质量的巡

视检查，对违章操作、不懂装懂、图省事、碰运气、有意

违章的行为必须及时制止。

（2）工序质量交接检查

在工序质量的自检、互检的基础上，还必须进行工序

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质量的交接检查，坚持上道工序不合格就不能转入下道工

序的施工原则。这样一环扣一环，环环不放松。

（3）隐蔽工程的检查

隐蔽工程验收检查是防止质量隐患，避免质量事故的

重要措施。隐蔽工程验收检查后，要及时办理隐检签证手

续，列入工程档案。

（4）项目经理应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜

在原因，采取预防措施，对可能出现的质量管理点无论操

作、工序、材料、机械、施工顺序、技术参数、自然条件、

工程环境各工种交叉施工的部位，这些环节部位都会出现

不稳定状态，还会出现扯皮、相互推委的问题，因此施工

现场加强质量教育是提高现场质量管理的根本性工作。

（5）建立质量管理点

首先要建立质量管理点确定工序管理重点，绘制工序

管理点流程图，标出建立质量管理点的工序、质量特性、

质量标准、检查方式、测量工具以及管理方法等。

（6）加强三检制

三检制是操作人员自检、互检和专职质量管理人员的

专检相结合的检验制度。

1、自建是一种“自我把关”实施自控，防止不合格品

流入下道工序。

2、互检

互检是操作人员之间对所完成的工序进行相互检

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验，起到相互监督作用。

3、专检

专检是专职质量检验员对分部分项工程进行检验。

十九、项目安全控制

1、项目经理应根据项目特点，施工中人的不安全行为，

物资设备的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺

陷进行相应的安全控制。

2、项目经理必须为从事危险作业的人员办理人身意外

伤害保险。

3、对结构复杂、施工难度大、专业性强、高空作业、

水上作业、脚手架上作业、高温有害有毒环境作业、特种

机械作业以及特殊工种的作业应制定单项安全技术方案和

措施，安全技术措施包括：防火、防毒、防爆、防尘、防

雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防高

空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防环境污染等方面措

施。

4、项目经理应根据安全生产责任制的要求，把安全责

任目标分解到岗，落实到人。

5、单位工程开工前，项目经理和技术负责人必须将工

程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施、

向承担施工的施工人员和相关人员进行交底。

6、项目经理对安全事故处理的方法和规定

（1）安全事故处理必须坚持事故原因不清楚不放过，事

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故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处

理不放过，没有制定防范措施不放过。

（2）安全事故应按以下程序进行处理：

1、上报安全事故：安全事故发生后受伤或者最先发现

事故的人员应立即用最快的传递手段将发生事故的时间、

地点、伤亡人数、事故原因等情况上报至主管领导。

2、事故处理：抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩

大、做好标识、保护好现场。

3、事故调查：项目经理应指定技术、安全、质量等部

门的人员会同公司领导调查组展开调查。

4、调查报告:调查组应把事故发生的经过原因、性质、

损失责任处理意见，纠正和预防措施写成书面调查报告，

并经调查组全体人员签字确认上报公司。

十五、项目成本控制

项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、

分析、考核、整理成本资料编制成本报告。

1、成本计划

在施工合同签订后，由公司预算部根据合同造价，

施工图和招标文件中的工程量清单，正常情况下的公司管

理费、财务费用和制造成本。

2、将正常情况下的安装制造成本确定为项目经理的可

控成本，形成项目经理的责任目标成本。

3、项目经理负责组织编制施工预算、确定项目的计划

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目标成本。具体有以下几点：

（1）以施工方案和管理措施为依据，按照办公司的管理

水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场和

行业价格信息编制施工预算。

（2）施工预算应在开工前由预算部、工程部、技术部、

项目经理联合编制。

（3）项目经理在拿到公司预算部整理后的项目成本预算

计划书还要对目标成本进行分解为分部分项工程成本核算

提供依据，具体有以下几点：

1、按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材

料费、机械设备费、其他直接费间解成本的构成，为施工

生产要素的成本核算提供依据。

2、项目经理应加强施工定额管理和施工任务单管理，

控制人力劳动和物化劳动的消耗。

3、项目经理应加强施工调度，避免因施工计划不周和

盲目调度造成窝工损失、机械设备利用率降低、物料积压

等而是施工成本增加。

4、项目经理应加强施工合同管理和施工索赔管理，正

确运用施工合同条件和有关法规及时进行索赔。

（4）成本核算

1、项目经理应根据公司财务制度和会计制度的有关规

定在公司职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确

项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及

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要求，并设置核算台账，记录原始数据。

2、施工过程中项目成本核算，最好以每周为一个核算

期，在周末进行核算，对象应按单位工程划分并与施工项

目管理责任目标成本界定范围相一致。项目成本核算应坚

持施工形象进度，施工产值统计，实际成本。

（5）成本分析

按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超

的主要因素，包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，

实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计

划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的

对比分析。

十六、施工阶段现场物资管理

1、根据工程进度的不同，施工阶段所需的各种物资及

时、准确、配套地组织进场，保证施工顺利进行，合理调

整材料堆放位置，尽量做到分部、分项工程工完、料完。

2、根据项目工程的大小、工期设专职或兼职材料物管

员一名，健全现场材料采购、领发、退料、交接消耗考核

制度，废旧回收制度，健全各种材料收发（领）退原始记

录和单位工程材料消耗台账，明确分工负责的工作责任制

及工作程序，项目经理必须进行定期检查。

3、定额供料以施工材料消耗定额为限额包干使用，特

别是易损物品，节约有奖、超耗受罚。

十七、项目现场管理

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1、项目经理应认真搞好施工现场管理，做到文明施工，

安全有序，整洁卫生，不扰民、不损害公众利益。

2、现场门头或工程主体四周应设置公司的标志和宣传

标语，工程概况牌包括：工程规模、性质、用途、发包人、

设计人、承包人的名称，施工起止年月等。

3、安全纪律牌

项目经理部组织架构及主要管理人员名单图。

4、规范场容

项目经理必须结合施工条件，按照施工方案和施工

进度计划的要求，认真进行施工图的规划，设计布置使用

和管理。

十八文明施工管理

（一）严格劳动纪律、遵守操作与安全规程。

1、每天施工前由项目经理组织召开班前交底会，由施

工队长布置当天的施工内容，操作要求和应注意的问题。

2、按施工平面布置图设置各项临时设施，堆放大宗材

料成品、半成品和机具设备，不得侵占场内道路及安全防

护设施。

3、施工现场道路保持畅通，严格按照施工组织设计架

设施工现场的用电线路，严禁任意拉线接电，设置夜间施

工照明设施，必须符合施工安全要求。

4、施工现场的工地办公室、食堂、宿舍和厕所等工作，

生活设施要符合卫生，通风、照明符合要求，职工的膳食、

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饮水供应应符合饮食卫生要求。

5、参与施工的职工要求做到工服统一着装，还要做到

待人要讲礼貌，要文明用语，要学会尊重他人。

二十一、项目合同管理

施工项目的合同管理应包括施工合同的签订、履行、

变更、终止和解决争议。

1、项目经理必须履行施工合同并应在施工合同履行前

对合同内容、风险、重点、或关键性问题做出特别说明和

提示，向各职能部门人员交底，落实根据施工合同确定的

目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。项目

经理在施工合同履行期间，应注意收集，记录对方当事人

违约事实的证据，作为索赔的依据。

2、如果发现不可抗力致使合同不能履行或不能完全履

行时，应及时向公司报告，并及时协助公司进行处理。

3、合同变更

项目经理应随时注意下列情况引起的合同变更：

①工程量增减

②质量及特性的变更

③工程设计方案尺寸等变更

④施工顺序的改变

⑤永久工程的附加工作设备、材料和服务的变更等

⑥合同各方提出的变更要求应由甲方监理向项目经理

提出合同变更指令。

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4、违约索赔争议

①当事人一方不履行合同义务或履行合同义务不符合

合同约定的应承担继续履行，采取补救措施或者赔偿损失

等责任。

②如甲方违反合同，如设计变更、工程变更、技术资

料不确切或由于不可抗力导致施工条件的变更，甲方提出

提前完成项目，甲方不按合同规定延误支付工程款，而造

成我方的时间、费用的增加、损失及造成暂时停工等。项

目经理应掌握索赔知识，依法进行索赔，在进行合同索赔

时应严格按施工合同文件中的有关规定办理，要及时收集

有正当的索赔理由和充足的证据，认真、如实、合理、正

确地计算索赔的时间和费用。

二十、项目竣工验收阶段管理

1、竣工验收的准备

项目经理应全面负责工程交付竣工验收前的各项准

备工作，建立竣工收尾小组，编制项目竣工收尾计划并限

期完成。

竣工验收阶段管理应按下列程序进行：

（1）竣工验收准备

（2）编制竣工验收计划

（3）组织现场验收

（4）进行验收结算

（5）移交竣工资料

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（6）办理交工手续

2、竣工资料

公司要求各项目经理在工程项目竣工后必须将工程

施工技术资料，包括:工程技术资料、工程验收评定资料、

竣工图、规定的其他应交资料，进行收集采用表格方式分

类归卷，送交公司。

3、竣工结算

编制竣工结算依据

（1）施工合同

（2）中标投标书的报价单

（3）施工图及设计变更通知单，施工变更记录

（4）工程预算定额、收费定额及调价规定

（5）发现有漏算多算或计算误差的，应及时进行调整

（6）编制单项工程竣工综合结算书

4、工程竣工结算报告和结算资料上报公司后，项目

经理应按照项目管理目标责任书规定，配合公司主管部门

督促甲方及时办理竣工结算手续。公司预算部应将结算资

料送交财务进行工程款的最终结算和收款。