目标管理考核办法

关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选）

三、目标管理体系

“目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”

（包含制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是

目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理

体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相

辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制

定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监督和协调；结果管理——绩效考核、

及时奖惩”等三个方面谋划。

第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划

目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生

理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企

业或部门工作的奋斗方向，也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。

（一）目标设定内容：

1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作

的目标。

2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、

人力资源发展等管理工作方面需要达成的目标。

3、编制要求

1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括

性的描述

2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依

据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用

形容词或描述性的语言。

3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标

4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联

5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段

6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后

期绩效。

（二）编制计划的要求

1、编制工作计划必须有“四大要素”

1）工作内容：做什么？--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的

工作目标、任务和应达到要求。

2）工作方法：怎么做？---------采取措施、策略。要明确何时实现目标和完成任务，

就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。（详见下文：制定“措施”的要

求）

3）工作分工：谁来做？这是指执行计划的工作责任人和时间安排。每项任务和工作都是

有阶段性的。因此，在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求，以及

人力、物力的安排。这样，使有关部门和人员知道在一定的时间内，一定的条件下，把

工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。

4）工作进度：什么时间做？------完成期限。

2、编制计划的依据

1）企业或部门的战略发展规划；

2）企业或部门阶段性的工作重点；

3）不同岗位/职级员工的工作职责。

3、编制计划的时间要求

1）年度工作计划：每年12月20日前报《下年度公司工作计划》至董事会办公室；

2）季度工作计划：每季度第三个月20日前报报《下一季度公司工作计划》至董事会办

公室（第一季度的工作计划与年度工作计划一起上报）；

3）月度工作计划：每月25日前报《下月公司工作计划》至董事会办公室

（三）制定“措施”的要求

即制定为实现目标要如何做？的具体行动方案。

1、措施要有针对性；

1）围绕着工作目标制定

2）针对公司实现目标还存在的差距或问题制定

3）不要面面俱到，必须是“关键性”措施；

2、措施要具体：措施主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创

造什么条件，排除哪些困难等。为此，每项措施必须在“具体的时间、方法、标准、责

任人”等方面作具体规定，且操作性强，便于措施的落实和目标的实现；

3、措施切合实际：制定的措施要符合公司的业务特点、公司目前的条件和外部环境，要

从实际出发，忌不合实际的想象或空话、大话。

第二、过程管理——实施关键措施和严格落实计划

（一）过程管理的重要性及要求

1、实现目标的过程实质是“管理”的过程。因此为了保证目标的实现，上一级管

理部门必须定期检查、了解实施过程的执行情况和完成情况并予以监督、指导

和协调。以便及时发现问题，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分

析原因，及时解决问题。

2、作为具体实施的单位和个人必须严格按照既定的时间节点，排除各种不利因素，千方

百计地完成既定的工作任务。

3、为此，董事会和公司各级管理机构须采取“会议制度、报告制度、检查制度”等

方式来掌控、指导和评估公司/部门实现目标的全过程。

4、上一级管理部门必须对实现目标的过程加以控制和管理，否则目标管理会失控，目标

难以实现、绩效考核也只能流于形式而失败。

（二）过程管理与控制的方式

——例会制度

1、会议形式：

1）年度/季度/月度/每周等工作例会（举例）

目的：总结过去、计划未来；沟通信息、协调思想；形成决定、解决问题。

阶段性

会议

会议类型会议日期时间议题

提交报告

报告类型提报人

年度会

议

年度工作

总结会

每年1月上

旬

1）部门上年度工作总

结汇报

2）部门本年度工作计

划（经营计划）

《上年度

工作总

结》

《本年度

分管

副总/

总监

部门

3）公司上年度工作总结及

下年度工作计划

工作计划经理

季度会

议

月度会

议

周工作

会

总经理办

公会

部门工作

会议

每日例

会

部门/车间

日晨会

每天上班

或下班前

15分钟

备注上述所有要求提报的材料，必须在会议开始前三天提交至董办

2）不定期会议：在下列情况之一时召开临时总经理办公会议（根据公司具体情况和工作

需要确定会议内容和时间）

1）总经理认为必要时；

2）重大工作需要各部门协调时；

3）各委员会临时组织的会议。

3）专题工作会议（由分管副总或部门经理组织的讨论专项工作的会议）

类别时间议题提交报告提报部门

目标管理

绩效考核

会议

采购工作

协调会

产品质量

会

生产/销

售会

……..

2、会议要求

1）会议组织

①总经理会议由综合管理部承办

②专题会议由召集部门承办

2）会议准备：

①会议必须有《通知安排》和有关会议资料

②参会人员要事先安排好工作；按时参加会议，如因公不能参加，必须实现向会议主持

人请假，同意后方可执行。

3）《会议纪要》：

①凡由总经理参加的会议，由综合部负责人记录并撰写《会议纪要》；要求在会毕后一个

工作日内完成，发送至参会人员同时抄送董事会办公室。

②凡由部门召集的会议，由部门指定专人记录并撰写《会议纪要》。要求在会毕后一个工

作日内完成，并发送至参会人员，同时抄送总经理，必要时呈报董事会专业委员会

③《会议纪要》要写明“会议主要内容、主持人/参会人的发言要点、会议决定或要求”

（注：必须写明工作到位的具体时间）

3、会议跟进

1）会议的精神和要求必须传达到有关员工中，并贯彻执行。

2）会议布置的工作任务必须有检查、有反馈。会议组织部门负责检查、跟进并并及时向

有关领导反馈。

——工作报告制度

向上级部门呈报工作报告是上下之间沟通信息的主要方式之一；是上级管理部门掌握目

标实现进度、了解工作情况并及时指导、协调的重要手段；也是上级检查、考核、评估

公司、部门及其负责人工作成果的重要依据。同时也是例会的基础性文件。

1、报告类型

1）年/季/月/周工作报告（工作总结和计划）

例会前应充分准备、会后上报备案

2）定期专项报告

定期呈报的有关公司生产经营的专项报告，如进销存、人财物等管理方面的工作报告

3）临时专题报告

2、、报告一览表举例（除了在会议制度中列举的报告外，还应考虑以下报告）

报告

类型

报告内容提报时间提报批准送达

年报

告

部门/车间费用预

算

每年12月20日

前

部门/车间

公司年度费用预

算

每年12月31日

前

公司财务部

……

季度

公司采购计划（预每季第一个月的公司商务部分管副总经理

报告算）25日总审计委

公司人力资源季

报表

每季第一个月的

6日前

公司综合部分管副

总

总经理

目标委

公司固定资产季

报表

每季第一个月的

9日前

公司财务部分管副

总

财物委

月度

报告

公司财务月报表每月15日前公司财务部财务委总经理

董事会

公司生产经营月

报表

/公司工程进度月

报表

每月7-8日公司生产部

或工程部

分管副

总

总经理

董事会

公司销售月报表每月7-8日公司销售部分管副

总

总经理

董事会

采购月报表每月7-8日公司商务部分管副

总

总经理

审计委

总监以下员工绩

效考核月报表

每月7-8日公司综合部分管副

总

公司车辆管理月每月7-8日公司综合部分管副董办行

报表总政部

公司重大事故月

报表

每月7-8日公司综合部分管副

总

董办安

保部

周报

表

部门工作《会议

纪要》

周工作会后的

第二天

部门负责人分管副

总

总经理

综合部

公司办公会《会

议纪要》

周办公会后的

第二天

公司综合部总经理董事会

秘书

3、《报告》要求

1）内容要客观真实

2）表达上要杜绝形容词、修饰语

3）《报告》/《报表》要署名撰稿/编制人、提报部门负责人，并要按照管理权限报公司

领导批准后方可上报。否则，视为无效报告/报表，接收部门可拒收。

4）必须在规定时间内上报对口部门；

5）公司要按照上诉的格式等制定本公司各部门需要上报至公司的报告。

——检查制度

除了在会议中的核查了解外，公司的考核部门要定期组织有关管理部门人员对各部

门的工作进行检查，并将检查结果作为考核的重要依据。

1、检查内容与评分

部门工作例行检查表（举例）

被检查部门：检查时间：

序号

检查内容标准

评估等级分数

小计

备注

优秀合格待改进

1

2

3

。。。

分数合计

工作

建议

被查

部门

整改

意见

被查部门负责人：日期：

检查组负责人：分管副总：填表时间：

2、要求

1）检查内容要视被检查部门的工作职责和任务来制定，不能千篇一律；

2）必须定期（每季度不少于一次）、有目的、有计划的安排检查；

3）要及时将检查结果反馈至被检查部门，并要求被查部门领导签字，同时拿出整改措施；

4）检查组要将检查评估表妥善保存，以便进行考核；

5）检查结果应及时呈报上一级管理部门。

第三、结果管理——设定考核方案、及时绩效评估和及时奖惩

（一）指导思想

工作成果是评定目标完成程度的重要依据，也是评价员工作绩效的唯一标志。任何一个目

标的达成或项目的完成，必须依据成果来评定。没有结果的评估，就没有企业和员工实现

目标的动力，因此成果评估就是绩效考核。

（二）总体原则：

1、全员绩效、工作目标和岗位职责为考评的根本依据；

2、三级考评（自评、直接管理者、更上一级管理者）是考评的主要方式；

3、不同的考核对象考评的周期和考评指标的比例不一样。

4、月度/季度绩效考核与绩效工资挂钩，年度绩效考核与聘用或解聘、升职或降职、调

薪或调岗挂钩。

（三）绩效考核的组织领导

2、公司

1）工作班子：公司内设立目标管理小组，其由分管行政人事的副总负责。

2）职责

（1）制定公司绩效考核体系和实施细则；领导、组织、监督和协调各部门绩效考核工作

(2）负责组织中层管理人员/技术人员的考核，确定中基层管理者的考核结果

（3）对各部门的考核结果进行审核

（4）对本公司员工关于绩效考核的申诉进行复核

（5）汇总、统计考核结果，确定考核结果应用方案。

（四）考核范围：公司全体员工（试行计件工资的员工不在此方案中）

（五）员工工资总额

1、工资总额的组成

2）其他员工年工资总额的组成=基本工资+绩效工资+奖金

3）说明

①基本工资：是员工在正常工作情况下每月可以定期拿到的、数额固定的工资。

②绩效工资：来自于员工工作计划完成率及其完成质量的好坏。

③奖金：来自于员工的提成或分红或其他特殊贡献奖。

④上述年薪以全年12个月作为计算标准，而绩效工资实际是以季薪和月薪为依据的。

2、绩效工资的比例

职级

公司中层管理/技术人员（总监/

经理/高工等）

一般员工

（部门主管、文员及其他人员）

绩效工资员工月薪的20%员工月薪的10%

（六）考核方式与内容

1、《目标管理责任书》是对中层（含）以上管理人员考核的主要依据

2）副总经理与部门负责人签订目标责任书

①每年1月下旬，公司考核小组根据《部门年度工作计划》及总监/经理所分管的工作

制定《目标责任书》

②由副总与总监/经理签订《目标责任书》（总经理见证）

2、考核程序

1）考核对象自我评估：考核对象向直接管理者、更上一级管理者、考核委员会/考组作

书面述职和自我评价；

2）考核人评估：直接管理者、更上一级管理者、考核委员会/考核小组按绩效评价标准

（主要为各级管理人员签署的目标责任书）和程序，对被考核人进行绩效评价；

3）考核结果反馈：考核结果以书面形式通知考核对象；在收到通知后如有异议，考核对

象可在收到通知后三天内向董事会提出申诉，由董事会裁决。

4）考核结果的奖惩：考核委员会/考核小组将最终考核结果以及奖惩确定后，由公司统

一实施

3、不同类型人员的考核方式

——公司中层及其他员工（2013年1月开始执行）

1）考核周期与时间：

①周期：月度、年度（每年12月份的考核与年终考核合并进行）

②时间：月度考核：安排在次月的8日前完成

年度考核：安排在每年的1月15日前完成（12月的考核与年度考核合并进行）

2）考核主要内容（关键业绩指标）备注：以下权重各公司自行确定

考核对象总监/经理级人员一般员工

考核指标及权

重

关键指标完成率80%计划工作完成率80%

一般指标完成率20%态度/行为表现20%

4、考核流程及权限表

表2：公司其他人员考核

考核对象被考核人部门经理分管副总

公司总经

理

目标管理

委员会

中层管理/技术人员

自评

（占比20%）

--

考评

（占比40%）

考评

（占比40%）

备案

普通员工/技术工人

/一般后勤人员

自评

（占比20%）

考评

（占比40%）

考评

（占比40%）

----

（七）制定考核指标与标准的要求

1、设定考核指标的原则

1）一致性：要与公司/部门的年度/季度工作目标和工作计划相一致；一般员工要与其岗

位职责相一致

2）关键性：突出关键指标，关键目标应占整个目标的20%，一般目标应占整个目标的80%；

而20%的关键目标应占考核权重的80%分值，20%的一般目标应占考核权重的80%分值。

3）区别性：按照不同的部门/职务/岗位制定不同的考核指标，原则上：

公司中高管重点设置“业绩指标”、“管理指标”

一般员工重点设置“业绩指标或完成工作指标”、“行为态度指标”

4）并重性：即“业绩指标”和“管理指标”或“行为态度指标”并重。要求在突出

业绩指标（即结果指标）的前提下，兼顾对过程和行为态度的考核，并合理安排“业

绩指标与管理指标”、“业绩指标与行为态度指标”等之间的考核比重。

2、设定考核标准的原则

1）一致性：考核标准要与工作目标一致

2）数字化：标准必须量化、可衡量（数量、金额、时间、比率、频率、质量标准等均可

数字化），没有数字化的指标，不能随意考核，否则容易出现误差。杜

绝形容词、副词和含糊笼统的描述。

3）可实现：必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低，参考社会标准和行业

水平。

4）明确性：要清楚界定每一项指标达标的的程度及对应的分值，以便操作。

（八）总监/经理（含）以下员工的考核表（见附件，仅供参考）

1、设计考核表的要求：

1）必须每一个岗位一份考核表（例：财务总监岗、行政经理岗、出纳岗、行政人事专员

岗、翻译岗、司机岗、保安岗等）

2）每个岗位的关键“业绩指标或完成工作计划指标”必须依据本岗职责和部门当月重要

的工作来编制

3）由于部门每个月的工作侧重点不同，故每月的考核内容要有所变化。

2、考核评分的要求

1）计分：标准分为100分，不同的考核内容有加分或减分；上不封顶，下不保底

2）分级：优秀95分（含）以上、良好85—94分、合格75（含）—84分、待改进60

（含）-74分、不合格60分以下

3）评分：考核人要依据考核标准和对应分值客观公正予以评价。对于考核结果“优秀”

或“不合格”的，必须书面报告并用实例说明，否则重新考核。

（九）考核结果的处理（以下奖惩额度由各公司自行确定）

1、绩效面谈

各部门须在考核结束后将考核结果反馈给员工，由其签字确认。并予以鼓励和工作指导；

对不合格者帮助其改进。

2、结果处理

1）月度/季度考核与绩效工资挂钩

考核

等级

考核分数考核处理

优秀95分（含）以上200%绩效工资

良好85-94分150%绩效工资

合格75（含）-84分全额绩效工资

待改进60（含）-74分扣发50%绩效工资

不合格60分以下扣除全额绩效工资

2）年度考核结果与薪资调整、职位晋升、优秀评选、轮岗、督促绩效改进及解聘等挂钩

（包括但不限于上述）。

3）备注：

①年终奖来源于平时的绩效表现

②中层管理人员和技术人员、普通员工和一般工人的“月度绩效工资”中超出全额部分

的，以季度为周期发放。

一年中连续两次考核不合格者，公司下达《绩效改进通知书》；三次考核“不合格”者，

公司与其无补偿解除“劳动合同”。

（十）执行目标管理的要求

1、各公司要参照本《指导意见》的内容、要求、格式等，结合本公司的工作性质和特点

制定2013年《公司目标管理的方案》并在2013年1月报目标委会经批准后在2013

年1月正式实施（2月份考核1月份的目标管理结果）

2、2013年1-3月为考核试行期，各公司及部门要将目标管理的内容、绩效考核的意义、

方式等在员工中广泛宣传讲解，并扎扎实实落实下去。

3、在考核方案试行期，各公司目标管理负责人和具体执行人要听取部门/员工的意见、

勤劳的蜜蜂有糖吃

建议，要及时发现问题并在下一期考核前局部改进方案。

4、每期考核结束后，各公司要将实施情况，部门员工的建议/意见、以及改进的意见报

目标管理委员会。

5、目标管理委员会将把组织各公司绩效考核的工作作为对高、中层管理人员季度绩效考

核的重要内容。