人才激励机制

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关于华为的人才激励制度

华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：

1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞

终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场

体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为

落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线

的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、

最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是

没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在

企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作

能力。

2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，

实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最

大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的

职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘

者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领

导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场

拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发

现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精

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神。

3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压

力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提

供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，

内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。

经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有

效诱因。

4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培

训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工

素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力

的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国

外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进

取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机

会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。

5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理

论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读

函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工

作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，

华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕

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业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企

业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被

提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研

部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一

南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略，让员工

看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司

的中坚力量。

6、客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序，

是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、

贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细

不宜粗;对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜粗不宜细。

客观公正的考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激

励方案的保证。根据斯金纳的强化理论，人的行为会受到外

界正强化、负强化和消退强化的影响，而对员工采用的强化

手段，是要以考评结果为依据。

7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度，

是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为

股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资

本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本

化。还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的

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分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权分配来表现。

员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出

资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越

是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，

所以这是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保

证了企业的稳定。

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