生产与运作管理

生产与运作管理

第一章生产与运作管理概述

第二章工作研究

第三章生产计划和控制

第四章新产品开发

第五章项目计划与控制

第六章库存控制

第七章物资管理

第八章设备综合管理

第九章企业资源计划（ERP）和计算机集成制造系统（CIMS）

第十章准时化生产方式（JIT）与精益生产方式（LP）

习题与答案

教学日历

教学大纲

第一章生产与运作管理概述

第一节生产运作管理的任务

一、基本概念

1、生产与运作管理（productionandoperationmanagement）：是指对生产与运作活动的计划、组织和控制。

2、生产与运作活动：是指“投入——变换——产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形

式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给给社会的过程，也可以说，是一个社会组织通过获

取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。

其中投入包括：人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等劳动资源要素。

产出包括两大类：有形产品和无形产品。

中间的变换过程，也就是劳动过程、价值增值过程，即运作过程。

二、生产运作管理的地位

企业是一个有机的整体，企业管理就是一个完整的系统，它是有许多子系统组成的。生产管理作为一

个子系统，在企业管理系统中处于什么地位，主要从它和其它子系统之间的关系上来考察。

1、生产管理与其它子系统的关系

（1）生产管理与经营决策的关系

经营决策—决策性地位、处于企业的上层、确定企业的目标、方针、战略、计划。

生产管理—执行性地位、处于企业的中层、根据经营决策下达的具体任务、组织生产活动并保证实现。

它们之间是决策和执行的关系

（2）生产管理与技术开发管理

技术开发—为生产管理提供设计图纸、先进生产技术、先进制造材料等。技术开发管理是生产管理的

技术保证和后盾。

生产管理—为技术开发管理进行的科学实验提供信息和设备。

它们在企业管理系统中同处于执行性地位，保持着密切的协作关系。

（3）生产管理与销售管理的关系

生产管理为销售部门提供满足市场消费、适销对路的产品和零部件，搞好生产管理对开展销售管理工

作、提高产品的市场占有率和增加企业活力有重要的意义。生产管理对销售管理起保障作用。同时销售

管理为生产提供市场信息，是生产管理的产品的价值实现的保证。同处于生产性的地位，有着十分紧密

的协作关系。

2、生产战略是企业经营战略的重要组成

企业战略是总体战略和各分战略的集合体。它形成一个战略体系，生产战略是其中重要的组成部分。

生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想，以及在这

种指导思想下的一系列决策计划、内容和程序。特点：

贡献性

一致性

操作性

根据决策内容的特点，一般企业的战略都可以分为三个层次：企业级战略、部门级战略和职能级战略。

生产战略属于职能级战略，担负着支持部门（或产品）战略的义务，它们之间的关系如图所示：

3、生产管理与企业竞争优势关系

新产品开发、成本、质量、交货期四大竞争优势都与生产管理状况密切相关。这四个基本要素无不取

决于生产管理的方式和效率。

其实，企业管理工作的内容很多，基本上可分为：经营管理和生产管理两大部分。经营管理是对企业

经营活动的管理，主要解决企业的生产技术经济活动问题，使企业同外部环境取得动态平衡；而生产管

理是对企业生产系统的管理，主要解决企业内部人、财、物等各种资源的最优组合问题。所以二者的联

系表现为：经营管理是生产管理的先导，生产管理是经营管理的基础。

三、生产与运作管理学的发展

自从泰罗的科学管理诞生以来，人们对企业管理的研究逐步由经验走向科学化。

第一阶段：生产管理学（productionmanagement）

人们最初对上述变换过过程的研究主要限于有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。从

研究方法上来说，也没有把它看作上述的“投入——变换——产出”的过程来研究，而主要是研究有形

产品生产制造过程的组织、计划与控制。所以当时该学科被称为“生产管理学”。（西方管理学界）

第二阶段：生产与运作概念的形成

（1）随着经济发展、技术进步以及社会工业化、信息化的发展，人们除了对各种有形产品的需求之外，

对有形产品之后的相关服务的需求也逐渐提高。

（2）随着社会分工的出现，原来附属于生产过程的一些业务，服务过程相继分离并独立出来，形成后

来的流通、零售、金融、房地产等服务行业，使社会第三产业比重越来越大。

因此，对提供无形产品的运作过程进行管理和研究的必要性应运而生。人们开始把有形产品的生产过

程和无形产品即服务的提供过程都看作一种“投入——变换——产出”的过程。这种变换过程的产出结

果无论是有形还是无形，都具有下述特征：

·能够满足人的某种需要，即具有一定的使用价值；

·需要投入一定的资源，经过一定的变换过程才能够实现；

·在变换过程总要投入一定的劳动，实现价值增值。

因此，人们开始把对无形产品产出过程的管理研究也纳入生产管理的范畴中去。或者说，生产管理的

研究范围从制造业扩大到了非制造业。这样就扩大了生产管理的概念，即“投入——产出”的概念，在

西方管理学界被称为“operations”，即运作。无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，

被统称为运作过程。但从管理的角度来说，这两种变换过程实际上是有许多不同点的。鉴于课时有限，

我们侧重于对有形产品生产过程的研究，同时，对服务业运作过程的特殊性做一些简单的分析。

四、生产运作管理的任务

1、生产运作系统运动规律

生产管理作为一个子系统，有它本身的运动规律，其运动规律如图1-4（同图1-1）所示。

生产系统的运动规律就是输入生产要素，经过生产过程，输出产品和服务，并且在生产过程的进行中

不停地进行信息反馈。

2、生产运作管理系统的组成

（1）产品与服务

产品是具有一定使用价值的成品或半成品。

服务主要指无形产品。

要求：取决于用户和市场的需要，即品种对路、质量优良、价格便宜、交货及时。

（2）生产要素

人流人——劳动力

物流财——资金

物——土地、建筑物、机器设备、工艺设备、原材

料、零部件、能源

信息流信息——计划、工艺图纸、情报等

作用：

从事生产活动的前提条件

是实现生产管理目标的保证

生产要素满足的三个要求：

在质量、数量、时间上必须符合生产过程的要求；

生产要素在生产过程中有效的结合起来

生产要素在生产过程中形成一个有机的整体

（3）生产过程

概念：产品的形成过程，也是人力、物力、财力的消耗过程。

要求：

实现生产管理目标，以最经济的生产方式（消耗尽可能少的方

式），对产品的品种、数量、质量、成本、交货期、进行具体

的计划、并确保实施。

（4）反馈

定义：把生产过程输出的信息返回到输入的一端。

作用：对生产过程的控制及时提供良机。

目的：保证生产过程的正常进行和生产计划任务的完成。

3、生产运作管理的任务：

运用组织、计划、控制等职能，把投入生产过程的各种生产要素有效的结合

起来，形成有机的体系，按照最经济的生产方式生产出满足社会需要的产品。

五、生产运作管理的内容

生产管理要实现自己的任务，就需要做许多工作，它的工作内容如图所示

1、生产准备与生产组织

是指生产的物质准备工作、技术准备工作和组织工作。

2、生产计划

是生产运作管理的精华。指与产品有关的生产计划工作和负荷分配工作。

3、生产控制

指围绕着完成计划任务所进行的检查，调整管理工作。

4、先进生产运作模式

为适应企业国际化和企业激烈的竞争形势，尽快提高企业管理水平使生产经营一体化，是现代生产与

运作管理的热点。

六、生产管理的指导原则

1、讲求经济效益

定义：最少的劳动消耗和资金占用，生产出尽可能多的适销对路的产品。

原因：提高经济效益是市场经济工作的出发点，当然也就是企业管理工作的出发点。

具体表现：在实现生产管理的目标上，做到数量多、质量好、交货及时、成本低廉。

综合经济效益：对产品的质量、数量、成本、交货期、经过综合考虑，在分别确定不同要求的基础上，

使经济效益最优。

2、坚持以销定产

定义：根据市场的要求安排生产计划。

原因：商品生产规律的要求。商品生产者生产的产品不是为了自己，而是为了出售。

坚持以销定产要做哪些事情：

（1）做好市场调查、预测和决策。

(2）加强对生产管理者的教育，树立正确的经营思想，克服只埋头生产、不顾市场需要、不重视销售

的单纯生产观点。

（3）正确处理生产同销售的关系，原则是：重视销售，又兼顾生产。

3、实行科学管理

定义：在生产过程中，运用符合现代大工业要求的一套制度和方法。

应做到：

（1）建立统一的生产指挥系统，进行组织、计划和控制生产，保证生产过程正常进行。

（2）做好基础工作，即建立和贯彻自己的规章制度。

（3）加强职工培训，不断进行知识更新。

4、组织均衡生产

定义：在相等的时间内，生产的产品相等或均匀递增。

例如：某机械厂的旬均衡率为3、3、4，即上、中、下旬分别完成合同生产任务的30%、30%、40%，

有节奏、按比例的生产。

好处：

（1）提高设备和工时的利用率。

（2）建立正常的生产秩序和管理秩序，保证产品的质量和安全生产。

（3）节约物资消耗，降低成本、加速流动资金周转。

5、实施可持续发展战略

对生产过程的要求：

（1）节约原料和能源。

（2）淘汰有毒原材料并在全部排放物和废料离开生产过程以前减少它们的数量和毒性。

对产品要求：

减少产品在整个生产周期中对人类和环境的有害影响。

总的来说，生产管理的原则就是阶段性、适应性、科学性和均衡性，其中经济性是基本的，其他三项

是为经济性服务的。在这期间，还要兼顾可持续性发展的战略方针。

第二节生产的分类

一、按生产性质分

按生产性质分可分为物质生产型和劳动服务型两大类。

物质生产型

（一）物质生产型

物质生产型的生产过程是通过将生产要素输入，经物理、化学变化，转化为有形物品的输出。

解释：

对物质生产部门而言，生产活动的涵盖范围随着生产系统的前伸和后延也大为扩展。生产系统的前伸

是指生产系统在以市场为导向的同时，已将其功能扩展到战略制定、产品创新设计乃至与资源的供应合

为一体。生产系统的后延是指企业的生产职能已扩展到产品销售和售后服务方面。

（二）劳动服务型

劳动服务型生产的产出不是物质产品，而是无形的产品“服务”。

共性：两者的生产过程都是投入——转换——产出

区别：表1-1

产品资金效绩

物质生产可存储资金密集质量、成本、交货期（可计量）

劳动服务不可存储劳动密集顾客满意（难以计量）

按照与顾客直接接触的程度，可以将服务作业划分为：

（1）纯服务作业

（2）准制造作业

（3）混合型服务作业，性质和内容介于纯服务作业和准制造作业之间的各种服务业。

为了将现代生产与作业管理引入混合型或纯服务型服务作业，以提高其效率，需要辨认出这类服务作业

的“技术内核”，即服务作业中具有操作性，具有应用现代生产与作业管理技术的潜在可能性的组成部

分。如餐厅服务作业，有关服务员的动作规范，如上菜程序等，均可以仿照生产管理中的程序化、标准

化和负荷控制的概念和方法来进行管理和改进。

二、按生产工艺特性分

按工艺特性可分为加工装配型和流程型两大类。

加工装配型

含义：产品是由离散的零部件装配而成的，物料运动呈离散状态。

生产特点：工艺过程的离散性

流程型生产过程

含义：物料是均匀、连续地按一定工艺顺序运动的。

生产特点：工艺过程的连续性。

三、按组织生产的特点分

按照企业组织生产的特点，可以把加工装配型生产分为备货型生产（make-to-stock,MTS）与订货型生产

（make-to-order,MTO）两种。如图所示：

备货型生产是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行生产，生产的目的是为了补充

成品库存。通过成品库存来满足用户随时的需求。如轴承。

订货型生产是指按用户的订单进行生产。如锅炉、船舶等。

备货型与订货型生产主要区别如表所示：

表1-2

项目

MTSMTO

产品标准产品按用户要求生产，无标准产品大量

的变形产品和新产品

对产品的需求可以预测难以预测

价格事先确定难以确定

交货期不重要，由成品库随时供货很重要，定货时确定

设备多采用专用高效设备多采用通用设备

人员专业化人员多种操作技能人员

四、按生产专业化程度分类

（一）大量生产

（二）单件生产

（三）成批生产

（四）多品种小批量生产

必要性：随着科学技术进步，人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化很快，消费需求多

样化，从而引起产品的寿命周期相应缩短。为了适应市场需求，企业越来越多的采用多品种、小批量的

生产方式。

特征：

1、生产品种多样性

2、生产过程复杂性

3、生产能力的适应性

4、环境变化的多样性

5、生产计划的变动型

6、生产管理的动态型

第三节生产过程组织

一、生产过程组织

（一）生产过程构成

1、生产过程：是指从投料开始，经过一系列的加工，直至成品生产出来的全部过程。

其中包括：劳动过程和自然过程

劳动过程——人利用劳动工具，作用于劳动对象，按照预定的方法和步骤，改变几何形状和性质，使其

成为产品的过程。

自然过程——在自然力的作用下，改变其物理和化学状况的过程。

2、生产过程的构成

按各部分分担不同的任务来划分，分为四部分：

生产技术准备工作——指产品在投入生产前所进行的各种生产技术准备工作。基本生产过程——指对

构成产品实体的劳动对象直接进行工艺加工的过程。

辅助生产过程——指为保证基本生产过程的正常进行而从事的各种辅助性生产活动的过程。如为基本生

产提供动力、工具和维修工作等。

生产服务过程——指为保证生产活动顺利进行而提供的各种服务项工作。如供应工作、运输工作、技术

检验工作等。

3、工艺阶段和工序

（1）工艺阶段：是指按照使用的生产手段的不同和加工性质的差别而划分的局部生产过程。

若干相互联系的工艺阶段组成基本生产过程和辅助生产过程。

（2）工序：是指一个工人或一组工人在同一工作上对同一劳动对象进行加工的生产环节。它是组成生

产过程的最小单元。

若干个工序组成工艺阶段。

按照工序的性质，可把工序分为基本工序和辅助工序：

基本工序——直接使劳动对象发生物理或化学变化的工序。

辅助工序——为基本工序的生产活动创造条件的工序。

综上，生产过程的构成，就是指生产过程的各个部分（生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过

程、生产服务过程，生产过程的各个工艺阶段、基本工序和辅助工序）之间的组成情况和相互联系。

（二）影响生产过程的构成因素

1、企业产品的特点

就是指产品用途、结构、复杂程度和制造产品所用的材料等。

2、企业的规模

企业规模大，生产过程工序划分较细，专业化水平高。

企业规模小，生产过程工序划分较粗，专业化水平低。

3、企业生产采用的设备和工艺方法

4、企业对外协作关系

社会专业化协作水平越高，企业内部生产过程就趋于简化，其它属于企业辅助生产过程的产品，就可由

其它专业工厂提供。

（三）合理组织生产过程的基本原则

就是指合理地处理生产过程各个部分之间的关系，使其在时间上、空间上密切配合、协调一致，以保证

均衡、有节奏的生产。原则如下：

专业性：设计和工艺方面类似的产品，在企业内部组织专业化生产。

连续性：产品在各个环节上的运动始终处于连续状态，没有或很少有不必要的停顿和等待时间。

比例性：能力、效率、计划方面保持比例，避免脱节。

节奏性：相同的时间间隔内生产大致相同数量或递增数量的产品。

柔性化：能及时满足变化了的市场需要。即朝着多品种、小批量、能够灵活转向、应急应变性强的方向

发展。

二、生产过程的空间组织

空间组织：就是指企业的各个生产单位的组成、相互联系及其在空间上的分布情况。

（一）工艺专业化

定义：按照生产工艺的特点来设置生产单位。

特点：在工艺专业化的生产单位内，集中着同种类型的生产设备和同工种的工人，每一个生产单位只完

成同种工艺方法的加工或同种功能。

优点：

1、可以充分利用设备。

2、适应产品品种的要求，适应分工的要求。

3、便于工艺管理和提高技术水平。

缺点：

1、加工路线长。

2、经过许多车间，增加交接等待时间。

3、车间之间的相互联系比较复杂，使计划管理和在制品管理工作更加复杂。（二）对象专业化

定义：各基本车间独立完成产品、零件、部件的全部或大部分工艺过程。

专业化形式有两类主要形式：成品或部件为对象的专业化形式和同类零件为对象的专业化形式。

优点：

1、加工路线短

2、为采用先进的生产过程组织形式（流水线、自动化）创造条件。

3、大大减少车间之间的联系，有利于在制品管理。

缺点：

1、对产品变动的应变能力差。

2、设备利用率低。

3、工人之间的技术交流比较困难，因此工人技术水平的提高受到一定限制。（三）成组加工单元

成组加工单元就是在一个生产单元内，配备某些不同类型的加工设备，完成一组或几组零件的全部加工

任务，且加工顺序在组内可以灵活安排，成组加工单元符合对象原则，也可以看作是对象原则的进一步

发展。

（四）柔性加工单元

柔性加工单元是成组技术与数控技术相结合的产物。在柔性生产单元中，产品、零部件或加工工艺变化

时，不必对设备或生产线进行大的变更，而只要变更某些控制程序就可以适应新的产品、零部件和新的

工艺加工方法的需要。

柔性加工单元与成组加工单元的不同点：

1、加工机床为数控机床或数控加工中心。

2、传递装置为自动传送系统或自动抓握装置。

3、工件和刀具自动传递装卸。

4、采用集中数控或计算机控制。

三、生产过程的时间组织

概念：主要研究劳动对象在车间之间、工段之间及工作地之间的运动，在时间上如何配合与衔接，以最

大限度地提高生产过程的连续性和节奏性，达到提高生产率，降低成本，缩短生产周期的目的。

（一）零件的移动方式

1、顺序移动方式

定义：指一批零件在全部工序加工完毕之后，才能整批地转入下一道工序。

加工周期的计算公式：

例1：m——工序数n——零件数

特点：零件在加工过程中没有停歇、管理与组织比较简单，但加工时间长。

2、平行移动方式

定义：每一个零件在前一道工序加工完毕之后，立即转入下一道工序进行加工，零件在工作地之间是一

个一个的运输的。

例2：计算例1中平行移动的加工生产周期

对于该例

计算公式：

特点：加工时间最短，设备的利用和人力的利用不够充分，有停歇时间。

3、平行顺序移动

定义：一批零件或产品在每一道工序都必须保持连续，又与其它工序平行地进行作业的一种移动方式。

如何保证既连续又平行：

t1>t2零件逐个移动

t1

计算公式：

——每相邻两道工序中较短的单件工序时间

例3：计算例1种的平行顺序移动的加工生产周期

特点：综合效果好

（二）考虑因素

表1-3

零件批量的大小尺寸加工时间专业化形式方式

不大小短工艺专业化顺序移动

大大长对象专业化平行、平行顺序

第四节生产与作业管理的基础工作

一、文明生产

（一）文明生产的含义

广义的文明生产，就是生产文明化，或称科学化，根据现代化大生产的客观规律来组织生产。

在企业的实际工作中，一般是指狭义的文明生产，指在生产现场管理中，要按照现代工业生产的客观要

求，为生产现场保持良好的生产环境和生产秩序。（二）文明生产的意义

坚持文明生产，是企业中的一项基础性管理工作。加强文明生产有着重要的意义。

首先，是现代工业生产本身的客观要求。

其次，是培养职工大生产的意识和习惯，加强精神文明建设的需要。

（三）文明生产的内容

由于企业的生产技术条件和具体情况不同，不同企业抓文明生产的侧重点也有所不同。

二、“5S”活动

含义：“5S”活动是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处的状态不断进行整理、整顿、清

洁、清扫和提高素养的活动。

三、安全生产

安全生产是指在保证劳动者生命安全和健康的前提下，进行生产活动。

基本含义：劳动者必须在安全的环境中生产，只有安全才能保证生产顺利进行。

第二章工作研究

第一节工作研究概述

一、泰罗的科学管理思想

工作研究是科学管理的创始人——泰罗管理思想的核心。

泰罗的代表作《科学管理原理》，主要探讨了在工厂中提高劳动生产率的问题，其最著名的思想是他

提出的科学管理四原则：

1、对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的、单凭经验的方法。

2、科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。

3、与工人亲密协作，保证一切工作在科学的设计程序下进行。

4、管理者和工人之间进行分工，各自承担最合适的工作。

二、工作研究的定义和内容

工作研究又称作业研究，是方法研究和时间研究的统称。

1、工作研究

定义：工作研究是以作业系统为对象的一种科学方法。它是在既定的工作条件下，运用系统分析的

方法研究资源的更合理利用，排除作业中不合理、不经济和混乱的因素，寻求一种更佳、更经济的工

作方法，以提高系统的生产率，降低系统的运营成本。

特点：

（1）工作研究的指导思想是突破、创新，是一种永不满足的精神。

（2）工作研究具有系统性特征。

（3）工作研究的立足点是挖掘企业的内部潜力。

（4）工作研究致力于工作方法的标准化。

（5）工作研究也适用于管理工作。

2、工作研究的内容

工作研究的内容，如图2-1所示：

方法研究与时间研究的关系：

方法研究是时间研究的前提和基础，只有在先进合理的生产方法确定之后，才有可能建立起科学

先进的时间定额；而时间研究提供的时间数据，则既是比较工作方法是否合理与优劣程度的重要依

据，又是制定标准作业和标准时间的前提。

三、工作研究的步骤

基本工作步骤：

1、发掘问题，选择研究项目。

经过对项目全局性、有效性、可能性等因素的考核与权衡，就可以确定为研究项目。

2、确定目标。

3、记录。

4、分析研究纪录的事实，寻求新的方法。

为寻求改善的新方法，通常采用“六何分析法”和“四种技巧”，并把它们结合起来对纪录的内容

进行分析研究。

“六何分析法”是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，多要

从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个

方面提出问题进行思考。在实际运用中，要反复使用“六何分析法”，如表2-1所示：

表2-1“六何分析表”

逐轮提问

六何

第一轮提问第二轮提问第三轮提问结论

现状为什么能否改善新的方案

原因

对象

地点

时间

人员

方法

干的必要性

干什么

在什么地方干

在什么时间干

由何人干

怎样干

理由是否充分

为何要干

为何在此干

为何在此时干

为何由他干

为何这样干

有无新的价值

能否干别的

能否在别处干

能否再别时干

能否由别人干

能否别样干

新的理由

应该干什么

应该在那儿干

应该在何时干

应该由谁干

应该如何干

“四种技巧”：运用“六何分析法”对六个方面的问题经过逐轮考虑后，可以运用“四种技巧”构

思新的工作方法。

（1）取消

（2）合并

（3）改变

（4）简化

“四种技巧”和“六何分析法”，在分析现行方法和建立新方法中的基本关系，如图2-2所示：

5、评价新的工作方法

6、实施新的方法

7、追检与再评价

新方法付诸实施后，应及时追检与再评价。

第二节过程分析

过程分析定义：是对现行作业方法予以系统地记录，这种纪录采用的是一种以简明符号为基础绘制

的程序图。根据程序图对现实客观、准确的描述，可以利用工作研究的分析方法，改善现行的工作过

程中不经济、低效率的步骤、设置、操作、动作等，使生产、作业过程更合理、经济。

解释：过程分析（工序分析和作业分析）的方法，用于制造业称为生产过程分析，用于服务业可称为

作业过程分析，而用于对信息处理业务的分析则可称为信息处理过程分析或数据流程分析。

一、过程分析图表的要素符号

生产过程的基本要素有五个，即：加工、运输、储存、延误和检验。（见表2-2）

表2-2过程分析基本符号

符号含义应用举例

加工、操作。表示对象物理状态或化学

状态的变化。

车削、搅拌、钉扣子、渗碳

（0）

搬运人工搬送、传递带搬送、机械搬送

储存。有计划有目的储存原材料储存，在制品、半成品、成品储

存

延误。下一活动不能连续进行时不可避

免的耽搁

在制品等待加工，等待运输，文件等待

处理

检验数量检验、质量检验、阅读仪表数据、

文件格式检验

二、过程分析图表技术概述

生产（作业）过程分析是针对产品/服务的生产过程进行的系列分析。

1、产品工序分析

产品工序分析又称生产过程程序图，是对产品的生产过程进行工序作业描述，分析。

目的：了解产品从原料开始到成品形成这一整个生产过程，该过程由哪些生产环节、多少主要工序

组成，经过一个什么样的加工顺序，以便从全局出发来分析问题。

以风衣衬里的生产过程为例，进行产品工序分析（如图2-3所示）

2、零件加工分析

零件加工分析又称工艺流程分析图，是对某个零件的加工过程进行描述、分析。

具体内容：物料流动的数量，搬运的距离，消耗的时间，工艺方法，作业地点，作业人员，使用的

机器设备、工艺装备、容器等。

3、平面流程分析

平面流程分析实在工艺流程分析的基础上，进一步分析所研究对象在厂内经过的路线是否合理。

目的：改善厂房布置和设备布置。

要求：移动距离要尽量缩短；移动路线尽可能呈直线、L形或U形；加工对象尽可能向一个方向移

动，尽量避免往返移动；道路的宽度要合适，路面要良好、畅通，不要有不易搬运的地方。

4、搬运分析

搬运方便系数是根据物料搬运的难易程度，用0到4的系数来表示。

目的：用搬运方便系数来分析物料的放置状态，从中发现问题，求得改善，这对提高搬运效率，减

少搬运时间，节省人力，保证物料质量等都很有好处。

5、人——机联合分析

人——机联合分析的本质是研究如何发挥人作为生产（服务）过程控制着的作用。

应用范围：

（1）人——机联合分析不仅可以用于制造业，分析人与机器之间的最佳结合方式，充分发挥人和机

器的效率；

（2）人——机联合分析还可以应用于服务业，分析和寻求服务系统中顾客与员工之间的最佳结合方

式，充分发挥服务系统的效率，提高服务水平。

第三节动作分析

动作分析是把某项作业的动作分解为最小的分析单位（动素），对作业进行定性、定量分析，省去不

必要和不合理的动作，制定出最合理的动作和动作的顺序，使作业达到标准化的一种科学分析方法和

技术。

一、动作分析的方法

1、目视动作分析

目视动作分析是由观测人员用肉眼对操作者左右手动作进行分析，并运用一定的符号按动作顺序如

实地记录下来，然后进行分析，提出改进操作的意见。

2、影片分析

影片分析用电影摄影设备或录像设备把操作者的动作拍摄下来，然后再进行分析的方法。

这种方法取得的资料准确、可靠，是一种分析研究动作的有效方法。

3、既定时间分析

既定时间分析是对作业进行必要的基本动作分解，根据预先制定的最小动作单位时间表，求得每个

最小动作单位的时间值，从而确定标准作业时间的方法。

二、经济、合理动作的原则

1、关于身体使用的原则。

2、工作地零件和工具的放置原则。

3、关于工艺装备、设备的设计原则。

三、动作分析的应用

动作分析对于各种操作、特别是对于手工操作的作业时很适用的。

目的：减少辅助动作和延迟动作所占用的时间，可以通过动作分析，总结和推广先进的操作经验，

以达到改进操作方法，提高生产效率的目的。

第四节时间研究和工作环境研究

一、时间研究

时间研究是各种时间测定技术的总称，用以制定各项工作或作业的时间标准，确定劳动定额，并通

过某种研究方法（如工作抽样）评价现实的工作时间利用状况以及员工工作效率。

二、工作环境研究

内容：工作环境是指人、机共处的特定条件，如温度、湿度、噪声等物理环境；有害气体等化学环

境和人际关系等社会环境。

研究意义：工作环境不仅影响员工的身体、心理状况，也对企业的设备状况、劳动生产率、产品质

量水平等产生影响。

本节主要讨论气候状况、照明和色彩状况、噪声与振动状况等三大类环境因素的影响。（见书）

第三章生产计划和控制

第一节生产计划系统

一、生产计划系统的组成和作用

定义：生产计划系统是一个包括需求计划、中期生产计划、生产作业计划、材料计划、能力计划、

设备计划、新产品开发计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。

作用：要充分利用企业的生产能力和其他资源，保证按质、按量、按品种、按期限地完成订货合

同，满足市场需求，尽可能地提高企业的经济效益，增加利润。

二、生产计划的层次

企业中的各种计划一般可分为战略层计划、战术层计划和作业层计划三个层次。生产计划也与其他

计划一样，具有以下三个层次。

（一）长期生产计划

长期生产计划属于战略计划范围。它的主要任务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞争

优势的决策，涉及产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、新生产设施的建造等。

（二）中期生产计划

中期生产计划属战术性计划。在我国企业中通常称之为生产计划或年度生产计划。它的主要任务是

在正确预测市场需求的基础上，对企业在计划年度内的生产任务做出统筹安排。对于流程型企业，由

于生产连续进行，中期计划的作用非常关键；而对于制造装配型企业，由于生产能力的定义随产品结

构的变化而变化，故短期作业计划的作用是重点。

（三）短期生产作业计划

短期生产作业计划，或称生产作业计划。它的任务主要是直接依据用户的订单，合理地安排生产活

动的每一个细节，使之紧密衔接，以确保按用户要求的质量、数量和交货期交货。

第二节年生产计划

年生产计划是对计划年度内的生产任务做出统筹安排，规定企业在计划期内生产的品种、质量、数

量和进度等指标。

一、年生产计划的主要指标

生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。

1、品种指标

它是企业在计划期内生产的产品品名、型号、规格和种类数。确定品种指标是编制生产计划的主要

问题。

2、产量指标

它是企业在计划期内出产的合格产品的数量。产量指标是企业进行供产销平衡和编制生产计划、组

织日常生产的重要依据。

3、质量指标

它是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如一等品率、废品率等。

4、产值指标

它是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便于不同行业比较。根据具体

内容与作用不同，分为商品产值、总产值与净产值三种。

5、出产期

它是为了保证按期交货确定的产品出产期限。

二、生产计划的编制步骤和滚动式计划

（一）生产计划编制的原则

生产计划工作属于管理的内容，必须贯彻以销定产的原则（包括品种、质量、数量、交货期、成本等

的要求）。这条原则实质上是以需定产，就是以市场的需求来安排生产。

（二）生产计划编制步骤

1、调查、掌握编制生产计划的依据。

2、统筹安排，初步提出生产计划指标。

3、综合平衡，确定生产计划指标。

（三）滚动式计划

编制滚动式计划是一种编制计划的新方法。这种方法可以用于编制灵活、有弹性的各种计划，使企

业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡。

滚动式计划有以下优点：

1、计划是动态型的，计划的应变性和严肃性均得到保证。

2、提高了计划的连续性。

三、生产计划制定方法

（一）品种的确定

对于大量大批生产，品种数很少，而且既然是大量大批生产，所生产的产品品种一定是市场需求量

很大的产品。因此，没有品种选择问题。

对于多品种批量生产，则有品种选择问题，确定生产什么品种是十分重要的决策。

确定品种可以采取收入利润顺序法。

收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上，进行分

析。

（二）生产计划的图表法

图表法是一直直观、简单的也是应用较普遍的生产计划优化方法。

1、生产计划主要考虑的成本项目。

图表法又称为运输表法，在此方法中考虑的成本项目有以下四种成本：

（1）正常生产成本

（2）加班成本

（3）外协成本

（4）库存成本

2、图表法的计算步骤

图表法的基本假设是：每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制；

每一单位计划期的预测需求量是已知的；全部成本都与产量呈线性关系。在这些假设之下，图表法可

算出整个计划中每一单位计划期的最优生产计划。

检查方案是否可行的原则：

（1）未使用的能力不能为负数；

（2）每一行的生产任务总额（包括未使用的能力）应等于该行的总生产能力；

（3）每一列的生产任务总额等于该列的需求。

参阅课本

（三）生产计划的线性规划模型

图表法实际上是线性规划的一种特殊形式。

对于生产多种类型产品，具有多种约束条件的生产计划问题，有效的解决方法是采用线性规划模

型，借助计算机求最优解。

线性规划是解决资源合理利用和资源合理调配的有效方法。它涉及两个具体方面的问题：一是市场

需求已定，如何统筹安排、精心策划，用最少的资源丰富市场需求；二是资源数量已定，如何合理利

用、合理调度，已取得最大利润。

1、线性规划模型的结构

定义：线性规划是求一组变量的值，在满足一组约束条件下，求得目标函数的最优解。

组成：

（1）变量

（2）目标函数

（3）约束条件

（4）变量非负限制

2、生产计划的线性规划模型

解题步骤：

（1）确定变量

（2）描述目标函数

（3）描述约束条件

第三节生产作业计划

生产作业计划是生产计划的具体实施计划。它是把生产计划规定的任务，一项一项地具体分配到每

一生产单位，以及每个工作中心和每个操作工人。规定他们在月、周、日以至每一轮班中的工作任

务。

一、期量标准的制定

期量标准，又称作业计划标准。所谓期量标准就是为制造对象（产品、部件、零件等）在生产期限和

生产数量方面所规定的标准数据。随企业生产类型和生产组织形式的不同，又不同的期量标准。

大量流水生产的期量标准有：节拍、流水线工作指示图表、在制品定额等。

成批生产的期量标准有：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、在制品定额等。

单件生产的期量标准有：产品生产周期、提前期等。

（一）批量和生产间隔期

批量就是相同产品（或工件）一次投入和出产的数量。

生产间隔期（又称生产重复期），就是前后两批生产（或工件）投入或产出的时间间隔。

批量=生产间隔期*平均日产量

平均日常量等于计划期产量除以计划期工作日数。

（二）生产周期

产品的生产周期是指产品从原材料投入生产起，一直到成品出产为止的全部日历时间（或工作日

数）。

确定生产周期步骤：

首先，要根据生产流程，确定产品（或零件）在各个工艺阶段上的生产周期；

其次，在此基础上确定产品的生产周期。

制定产品生产周期标准，要注意以下问题：

1、首先找出从最初的零件加工、到部件组装，然后到总装的最长时间加工顺序路线，它决定了

产品生产周期的最大长度。

2、其余零部件的工艺加工阶段，是与关键路线上零部件加工平行进行，安排方法是从最后工序

开始，逆向反推零件的加工顺序。这样安排，可使总停放时间最少。

3、考虑各种设备的最大负荷限制，错开某些零件的加工时间，使设备负荷尽量均衡。

4、为了方式生产脱节，在前后衔接的工艺阶段之间，应留有必要的安全时间。

（三）生产提前期

定义：指产品（零件）在各生产环节出产（投入）的时间同成品出产时间相比所要提前的时间。

提前期可以分为投入提前期和出产提前期。

作用：正确地制定生产提前期，可以减少在制品占用量，缩短交货期限。

生产提前期的构成要素：

1、排队等候加工时间

2、加工时间

3、更换作业的准备时间

4、停放时间（等候运输的时间）

5、检验时间

6、运输时间

7、其他时间

计算投入和出产提前期的一般公式：

车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期

车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期

（四）在制品定额

定义：指在一定的技术组织条件下，各生产环节上为了保证生产线节所必需的、最低限度的在制品

储备量。

在制品的过少或过多都不利于生产的顺利进行，因此必须合理确定在制品定额。

二、生产作业计划编制方法

（一）在制品定额法

在制品定额法适用于流水生产或大批大量生产企业的生产作业计划编制方法。

在这类企业中，产品品种比较单一，产量较大，工艺和各车间的分工协作关系比较稳定，因而各个

生产环节所占用的在制品，经常应保持一个稳定的数量。

按照在制品数量经常保持在定额水平上的要求，来计算各生产环节的投入和生产任务，以保证生产

过程连续协调进行。

（二）提前期法

提前期法，又称为累计编号法。这种方法适用于成批轮番生产的企业，特别是生产大型高价产品的

企业。

采用提前期法规定车间任务的具体方法和步骤是：

1、计算产品在各车间计划期末应达到的累计生产和投入的号数。

计算公式：

某车间出产累计号数=成品出产累计号数+该车间出产提前期*成品的平均日常量

某车间投入累计号数=成品出产累计号数+该车间投入提前期*成品的平均日常量

2、进一步计算各车间在计划期内应完成的出产量和投入量。

计算公式：

计划出产（投入）量=计划期末出产（投入）累计号数-计划期初已出产（投入）的累计号数

3、如果是严格按照批量进行生产的话，则计算出的车间出产量和投入量，还应按各种零件的批

量进行修正。

采用提前期法安排车间生产任务有一下优点：

1、它可以同时计算各车间任务，故而加快了计划编制速度。

2、由于生产任务用累计号数来表示，所以不必预计期初在制品的结存量。这样就可以简化计划

的编制工作。

3、由于同一产品所有零件都属于同一累计编号，所以只要每个生产环节都能生产（或投入）到计

划规定的累计号数，就能有效保证零件的成套性，防止零件不成套或投料过多等不良现象。

（三）生产周期法

此种方法适用于根据订货组织生产的单件小批生产企业。这类企业在编制作业计划时，关键问题是

使这一种（或一批）产品在各车间出产和投入时间能够相互衔接起来，保证成品的交货期限。

步骤：

1、首先，为每一批订货编制一份产品生产周期进度表。

2、在此基础上，根据合同规定的交货期限，为每一项订货编制一份订货生产说明书，其中规定

该产品以及产品的各成套部件在各车间投入与出产的时间。

3、根据订货生产说明书，编制月度作业计划，将计划月份应该投入和产出的部分摘出来按车间

归类，并将各批订货的任务汇总起来，这就是计划月份各车间的投入、产出任务。

三、能力计划

能力计划的任务是核算计划期内生产的产品或零部件所需要的总工时（负荷），并与计划期内的实际

生产能力（人或设备的有效工时）进行比较，然后将二者的差值调整到最小限度。在有些情况下，不得

不推迟计划内完工期以符合生产能力的限制。

（一）能力的计算

通常，作业时间与生产量成比例时，用工时这个单位来计算操作工人及设备的生产能力。

1、人的生产能力。它是人在作业期间实际从事作业的时间。

2、设备的生产能力。

在进行设备负荷平衡时究竟采用人的生产能力还是设备能力，要根据实际情况来选择。

（二）负荷的计算

负荷是依据标准工时计算。

计算方法：先按照标准工时计算各品种、各工作中心的负荷，然后再按各工作中心和各车间汇总，

算出工作中心的负荷和车间负荷。

（三）分派计划的制定

分派计划就是将人和设备能力与负荷进行比较，并在二者之间不平衡时进行调整。

1、分派计划的调整方法

调整方法有短期性和长期性两种。

（1）短期性调整

是针对作业计划进行的一种调整。

（2）长期性调整

是根据长期计划中的产品品种或生产量的目标，为保证相应人员和设备能力进行的调整。

2、充分利用瓶颈环节生产能力的原则

能力计划是一项细致繁重的工作，要真正发挥其作用，就要设法使之简化。突出重点，抓住主要矛

盾，就是要对关键工作中心可能存在的负荷超过生产能力的瓶颈环节，进行负荷平衡。这是由于：

（1）系统的生产能力往往取决于瓶颈环节的生产能力。

（2）瓶颈环节损失1小时作业时间，就等于整个系统损失了1小时生产能力。

（3）在非瓶颈环节上节约生产准备时间并没有意义。

第四节生产控制

一、生产控制的作用和基本内容

（一）生产控制的作用

生产计划和控制是整个生产活动的中心。计划的功能在于预先安排各项活动的内容。而生产控制是

根据各项活动过程的反馈信息，通过对生产系统状态的评价，确定调节各项活动的内容，确保计划目

标的实现。

（二）生产控制的基本内容

生产控制的内容包括：

1、作业安排。

2、测定偏差，掌握实际完成量与计划完成量之间的偏差。

3、纠正偏差。

4、提供信息。

二、生产进度控制

生产进度控制的主要任务，是按照预先制定的作业计划，检查各种零部件的投入和出产时间、数量

以及配套性，保证产品能准时装配出厂。

进度控制的方法有：

（一）生产预计分析

生产预计分析就是要做到事先控制，掌握生产管理的主动权。

它是指在规定的计划期结束前，根据进度统计资料所反映的计划完成进度和生产进度趋势，对本期

计划指标可能完成的程度作一种预测，再根据预测结果，采用不同的调节措施，适时做出增加或减少

投料的决策。

（二）生产均衡性控制

按照生产的均衡性，不仅要求企业按时完成任务，而且要求企业每个生产环节和每种产品都能按

日、按旬、按月完成生产任务，即实现均衡生产。

检查分析生产均衡性常用以下方法：

1、图表法。

2、均衡系数法。

（三）生产成套性控制

对于加工装配式企业来说，生产进度控制的另一个重要任务，就是保证零件出厂的成套性。加工—

装配式企业生产的产品是由许多零部件组装而成的，只有保证成套出产各种零部件，才能按计划使整

机产品装配出厂。

这种控制模式包括成套性投料控制和成套性出产控制。

三、在制品控制

企业从原料、外购件等投入生产起到经检验合格办完入库手续之前，存在于生产过程中各个环节的

零部件都称为在制品。

企业生产过程中各环节之间的联系，表现在制品的供需关系上。对在制品进行合理控制，具有十分

重要的意义。

车间在制品控制取决于车间生产类型和生产组织形式。在大量大批生产条件下，由于在制品数量比较

稳定，实现制定有标准定额，在生产中的流转有一定的顺序和规律，因此，通常采用轮班任务报告，并

结合统计台帐来控制在制品的数量和移动。在单件小批生产条件下，由于产品品种和批量经常变化，在

制品数量的稳定性很差，通常采用加工路线单或工票等凭证，结合统计台帐来控制在制品。

第四章新产品开发

第一节新产品

一、新产品概念

新产品是指在一定的地域内，第一次生产和销售的、在原理、用途、性能、结构、材料、技术指标

等某一方面或几个方面比老产品有显著改进、提高或独创的产品。

新产品应具备下列一个以上的特点：

1、具有新的原理、构思或设计；

2、采用了新材料，使产品的性能有较大幅度的提高；

3、产品结构有明显的改进；

4、扩大了产品的适用范围。

二、新产品的分类

（一）新产品按其具备的新质程度可分为以下几种：

1、全新产品。

2、改进新产品。

3、换代新产品。

4、仿制新产品。

（二）新产品按其地域可分为：

1、国际新产品。

2、国家新产品。

3、地区新产品。

4、企业新产品。

（三）新产品按其开发的方式可分为：

1、企业自主开发的新产品。

2、用户订货开发的新产品。

三、新产品的特征

不论哪类新产品，除具有一般产品的特征之外，还具有以下特征：

1、创新性。

新产品往往具有新的原理、新的构思和设计、由新的材料和新元器件构成，具有新的性能、用途等

创新或改进内容。

2、先进性。

新产品必须在技术上先进，性能、质量、能耗等技术经济指标要比老产品有明显的提高。

3、继承性。

任何发明创造或新产品，都是在以往知识积累的基础上孕育产生的。

4、模糊性和相对性。

对新产品来说，全新、绝大部分新、部分新都叫新，无确定的定量化概念。

四、产品生命周期

产品生命周期有物质寿命和经济寿命。影响物质寿命的主要因素是消费的方式和时间，影响经济寿

命的主要因素是社会市场的需求状况和新技术、新产品的发展情况。

（一）产品生命周期的定义

一切工业产品，从完成试制到投放市场，到最后被淘汰出市场，大体上都有一个类似人类生命模式

的周期性规律。

产品生命周期包括四个阶段，即投入期、成长期、成熟期、衰退期。

（二）产品生命周期各阶段的特点

1、投入期。

投入期使产品生命周期的第一阶段，即产品开始按批量生产并全面投入企业的目标市场。这一阶段

最主要的特征是销量低，销售增长缓慢。

2、成长期。

新产品从投入期转入成长期的标志是销售量迅速增长。

3、成熟期。

成熟期的特点是产品在市场上基本饱和，虽然普及率继续有所提高，而销售量却趋于基本稳定。

4、衰退期。

由于竞争势态、消费偏好、产品技术及其它环境因素的变化，导致产品销售量减少而进入衰退期，

从而诱发出更新的产品问世。

见课本表4—1

（三）产品生命周期的应用

产品生命周期反映了科学技术进步状态和不同时期的市场特征，企业在开发新产品、规划产品更新

换代及制定产品市场策略和经营决策的工作中，可以用它作为预测和控制的重要依据。

第二节新产品开发的方式和程序

一、新产品开发的方式

企业根据自身的特点和环境条件可以选择不同的新产品开发方式，一般有五种方式可供企业选择。

（一）独立研制方式

这种方式指企业依靠自己的科研和技术力量研究开发新产品。

（二）联合研制方式

是指企业与其他单位，包括大专院校、科研机构以及其它企业共同研制新产品。

（三）技术引进方式

技术引进方式是指通过与外商进行技术合作，从国外引进先进技术来开发新产品，这种方式也包括

企业从本国其它企业、大专院校或科研机构引进技术来开发新产品。

（四）自行研制与技术引进相结合的方式

这种方式是指企业把引进技术与本企业的开发研究结合起来，在引进技术的基础上，根据本国国情

和企业技术特点，将引进技术加以消化、吸收、再创新，研制出适合本国的具有特色的新产品，来满

足消费者的需求。

（五）仿制方式

按照外来样机或专利技术产品仿制国内外的新产品，是迅速赶上竞争者的一种有效的新产品开发方

式。

以上五种开发方式，企业可以根据具体情况，分别采用不同的新产品开发方式，以取得最好的经济

效果。

二、新产品开发的程序

开发新产品通常要经历以下几个阶段：产品构思、筛选、产品初步设计、可行性研究、试制、试

销、正式上市和投产。

（一）产品构思

产品构思又称创意，是对新产品的设想。产品构思的内容包括产品使用目的、基本功能、产品大致

轮廓和大概制造方法等。

市场需求是开发新产品的出发点，产品构思来自于市场有关的几个方面，主要有以下几个来源。

1、用户

2、销售者

3、科技人员

产品构思的其它一些来源包括中间商人、企业生产人员和管理人员，乃至竞争对手。

（二）筛选

在筛选时必须考虑两个重要因素：

1、构思的新产品是否符合企业的目标，如利润目标、销售稳定目标、销售增长目标和企业总体营销

目标等。

2、企业是否具备足够的实力来开发所构思的新产品，这种实力包括经济和技术两个方面。

（三）产品初步设计

产品构思知识抽象的提出了开发新产品的方向和途径，构思虽经筛选但仍是抽象产品，把抽象产品

具体化需要从原理、结构、外形、性能等方面，对筛选出来的产品构思进行初步的产品设计，达到产

品构思所提出的目标。

（四）可行性研究

在产品初步设计的基础上，对新产品方案进行可行性研究，是进一步决定产品取舍的重要环节。

（五）试制和鉴定

（六）试销

新产品的试销，使把经过鉴定的样品投入少量的生产，按企业所制定的营销策略计划，将产品投放

小范围市场，以观测用户的反映，并把用户的意见及时反馈，对新产品作进一步的改进后，再试销。

这个过程有时要反复多次。

（七）正式投产和上市

新产品经过试销获得成功后，企业就可把产品正式投入大批量生产。

正式投入不仅需要大量资金，企业还应注意上市的时间、上市的地点和市场营销策略。

第三节新产品开发方案评价

新产品开发方案的评价，有定性分析和定量分析两大类。

定性分析方法较多的应用于产品构思的筛选阶段，它从产品的功能、开发的可能性、市场销售前

景、产品的经济效益等方面，对各种产品构思做出判断，通常列出构思方案的优缺点，或对每一个方

面做出好、较好、中等或差的等级评价，通过比较，决定对构思方案的取舍。

定量的评价方法多种多样，其中综合评分法何经济评价法为两类常用的基本方法。

一、综合评分法

（一）直接评分法。

对产品方案从各各方面进行综合评价，每一个方面可列为一个评价项目。实例见表4—2：

评分项目评价等级评分标准

方案A

评分

方案B

评分

方案

C

评分

产品功能

1、能完全满足用户需求

2、基本上满足用户需求

3、能部分满足用户需求

20

15

5

201520

产品销路

1、销路大

2、销路中等

3、销路小

20

15

5

201515

利润率

1、30%以上

2、20%—30%

3、15%—20%

30

20

15

202015

开发能力

1、现有条件能成批生产

2、需要少量投资就能成批生产

3、需要多投资和较长时间才能投产

20

15

5

152015

环境污染

1、无污染或污染容易消除

2、污染职能控制在规定范围内

10

5

1055

总计

35—100857570

从表中可知，在A、B、C三个方案中，A方案得分最多，应选为最优方案。

（二）加权平均法。

由于产品各个评价项目的重要程度有所不同，为了加入这种差别，对各个评价项目规定一个权重系

数，每项评分必须乘上权重系数，然后再相加，得出总分。这种方法称为加权评分法。

二、经济评价方法

1、投资回收期法。

投资回收期法是计算确定企业为开发该新产品所作的投资几年内可以回收的方法，也是考察新产品

设想对投资的偿付能力的方法。

2、平均收益率法。

平均收益率也叫投资回收率、资金利润率等。平均收益率是用税后年度平均利润与总投资之比来计

算的，计算工时如下：

平均收益率=税后年度平均利润/总投资*100%

优点：

可以简便的对各种新产品的投资收益进行比较分析，根据收益率的大小决定取舍。

缺点：

不能充分反映货币的时间价值。

3、资金现值法。

现值是指若干年后可得到货币的现在价值。现值的大小受回收货币的时间长短和贴现率的高低的影

响，时间越长，贴现率越高，将来值越大，而现值越小；反之，将来值越小，而现值就越大。

式中：

PV——现值；

i——收益率（贴现率）；

t——付（收款）的期限，t=1,2,……,n年；

C——分期付（收）款数。

4、盈亏平衡销售量法。

盈亏平衡销售量法是评价新产品开发建议最简单的一种分析方法，其计算公式如下：

式中：

Q——盈亏平衡销售量；

F——新产品年平均固定成本；

P——单位产品售价；

V——单位产品变动成本。

盈亏平衡销售量Q是为弥补新产品的固定成本和变动成本而必须销售的最低数量。

解释：

采用盈亏平衡销售量法就是把计算得到的盈亏平衡销售量与预测销售量进行比较，预测销售量大于

盈亏平衡销售量的距离越大，说明盈利越多，该新产品开发的价值越大。如果预测销售量低于盈亏平

衡销售量，意味着连本钱都收不回来，开发就失去价值。

综上，以上的四种分析方法繁简不一且各有利弊，各企业可视具体条件选取一种或数种进行分析，

但要完成上述任何一种定量分析，都必须首先做好销售量预测和成本预测两项工作，并在此基础上编

好新产品资金流动预算表。

第四节新产品开发的管理

新产品开发属于企业的长远战略决策，使企业经营战略决策的重要组成部分。新产品开发是一项

复杂的技术经济活动，它要求企业具有较高的管理水平，才能保证产品开发的成功。新产品开发的管

理，不仅要求管理机构协调各部门的工作，加强各个生产环节的管理，保证开发工作的顺利进行，而

且要求企业建立有效的管理体制、制定有远见的新产品开发规划和充分运用新产品开发战略，只有这

样，才能使新产品开发不断获得成功，促使企业长远的发展。

一、新产品开发的管理体制和机构

新产品的开发关系到企业的生存和发展，新产品开发的决策应由企业最高领导机构做出，具体的组

织工作应由分管技术的领导负责。新产品开发的管理机构的组织形式多种多样，主要取决于企业的生

产规模、技术水平、管理水平和产品性质等条件。

主要组织形式有以下几种：

1、设立独立的开发部门；

2、在技术部门内设立新产品开发机构；

3、建立专门的研究开发小组；

4、成立新产品开发委员会。

二、新产品开发原则

新产品开发决策一般应遵循下列原则：

1、要符合国家产业政策；

2、要面向市场，以市场需求为导向；

3、坚持经济效益原则；

4、扬长避短，发挥企业优势；

5、要有战略考虑和长期安排。

三、新产品开发规则

（一）新产品开发的分类

1、长期规划。

时间在3年以上，这种规划适用于发明型产品和换代型产品的开发。长期规划是具有战略意义的规

划。

2、中期规划。

时间1—3年，适用于换代型产品和改进型产品的开发。开发的重点是新技术的应用或改进，具有较

强的针对性。

3、短期规划。

时间在1年之内，主要是对新产品或老产品所出现的各种技术问题，提出解决方案，提高和稳定产

品的质量，降低产品的成本，提高市场占有率。

（二）新产品开发规划的内容

1、目标。

指企业在预定的计划内新产品开发应达到的目标，包括新产品应达到的技术水平，新产品的品种、

规格要求、新产品投产上市后的销售量和利润指标等。

2、依据。

指制定新产品开发规划的依据，这种依据是对企业的外部环境和内部条件的分析，按照我国情况应

包括下列内容的分析：企业的发展方向；用户及市场的需求；产品及零部件标准化程度；企业现有的

生产技术条件，国家或地方的总体规划和某些指令性任务；国家有关的政策和法规。

3、措施。

指实现新产品开发规划所需要的各种物质、技术和组织措施，包括资金的来源，资金用途的分配，

购置设备，仪器的计划，技术人员的培训和引进等。

4、方式。

指新产品开发在方式上是独立研制、技术引进或采取独立研制与技术引进相结合的方式，在组织形

式上是本企业独立开发或与外单位联合开发。

5、进度。

按新产品开发的各个阶段安排日程进度，明确每个阶段工作的要求。

6、责任制。

每个开发产品、产品开发中的每项独立工作、每项措施，都要确定负责的部门和个人。

四、新产品开发策略

在制定新产品开发策略时，可以从以下几种不同的侧重点出发：

1、从消费者需求出发。

满足消费者需求是新产品的基本功能。

2、从挖掘产品功能出发。

所谓挖掘产品功能，就是赋予老产品以新的功能、新的用途。

3、从提高新产品竞争力出发。

新产品的竞争力除了取决于产品的质量、功能以及市场的客观需求外，也可以采取一些其它策略来

提高新产品的竞争力。例如，抢先策略，紧跟策略，低成本策略等。

第五章项目计划与控制

第一节工程项目管理的目标、内容和方法

一、工程项目的概念与特点

1、概念

工程项目是一种一次性的、为实现某种目的的、相互关联的各项活动的整体，这些活动在完成整个

项目工程中必须按一定的程序执行。

2、特点

（1）一次性；

（2）时限性；

（3）程序性；

（4）新颖性。

二、工程项目管理的目标

工程项目管理的目标通常涉及三个方面：

1、工程项目的成本。是指为实现该工程项目所发生的所有直接费用和间接费用的总和。

2、工程项目的进度。是指工程项目的完工期限。

3、工程项目的质量。是指项目完成后达到的预先确定的技术要求和服务水平的要求。

三、工程项目管理的内容

1、工程项目的前期管理。

2、工程项目计划。

3、工程项目控制。

四、工程项目进度计划方法

1、甘特图法。甘特图是把工程项目中的各项作业，在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时

间。

2、网络计划技术。

网络计划技术的原理是：从需要管理的任务总进度出发，以任务中各项作业的所需要的工时为时间

因素，绘制出网络图，明确而直接地反映出该项任务的全貌，各项作业的进度安排、先后顺序和相互

关系。

在选择计划方法编制项目进度计划时应考虑以下因素。

（1）项目的规模和复杂程度。

（2）对项目细节的掌握程度。

（3）项目的时限性。

（4）项目总进度是否由少数几项关键作业所决定。

3、应用网络计划技术的工作步骤。

第二节网络图

一、网络图的组成

网络图是一种表示一项工程或任务中的各环节或各作业先后顺序、衔接关系和所需作业时间的图解

模型，网络图有两种基本类型：箭线式网络图和节点式网络图。以下内容仅介绍箭线式网络图。

1、作业。

在网络计划技术中，作业是一个广义的概念。在工程项目中，一项作业是指一个相对独立的具体活

动过程，往往需要消耗一定的资源和时间来完成。

在网络图中，为了准确清楚地表示作业间的逻辑关系，需引入“虚作业”的概念。虚作业指既不消

耗时间，又不需消耗资源工序或活动。它表示以虚箭头为始点的作业必须在以虚箭尾为终点的作业完

成后才能进行。

2、节点。

在网络计划技术中，节点指连接各项作业、表示作业的开始或结束的瞬间。

3、路线。

在网络计划技术中，是指从网络图的起始节点出发，沿箭线方向，经过一系列节点和箭线，至网络

图终止节点所经过的通道。

二、绘制网络图的规则

1、网络图中只能有一个起始节点和一个终止节点。

2、网络图中不允许出现循环路线。

3、箭线的首尾都必须有节点。

4、相邻网络节点间只能有一条箭线。

5、节点编号的正确标注。

6、正确反映作业间的逻辑关系。

7、正确表示平行、交叉作业。

8、避免出现“桥路”。“桥路”是指网络图中出现的箭线与箭线的交叉。

三、网络图的绘制

1、工程项目的分解与分析。

对工程项目进行分解，是把一项工程分解为若干作业。项目分析则指研究作业间的相互关系和先后

顺序。

（1）工程项目的分解。根据工程项目的复杂程度，使用网络图的管理层次和计划的项目数确定分解

的详略程度。

（2）确定作业间的相互关系：①紧后作业，即处于某项作业结束后才能开始的作业；②紧前作业，

即某项作业开始前必须先行结束的作业；③平行作业，即同时进行的作业；④中途作业，指当某项作

业进行到一定程度才能进行的作业。作业间相互关系可在图5—2中表现出来。其中A是C的紧前作

业，E是C的紧后作业。B是C的平行作业，D是C的中途作业。

（3）确定作业时间。

2、编制作业明细表。

3、绘制网络图。

顺推法：顺推法比较简单，按照工序顺序从前往后，绘制网络图。

逆推法：采用逆推法时，首先观察哪些工序不是紧前工序，不是紧前工序的工序，说明它不是其它

工序的紧前工序，就是说，它没有紧后工序。因此，它必须与网络终点联结。见如下例题：

例：某工程项目的工序及其相互关系如表5—1所示。要求用逆推法绘制网络图。

表5—1

工序名称紧前工序

A

B

C

D

E

F

—

—

—

—

A

B

G

H

I

J

B

C

E，D，B

H，F

（a）G，I，J不是紧前工序，故应如图5—3(a)所示

（b）J的紧前工序是H、F，G的紧前工序是B，I的紧前工序是B、D、E，故应如图5—3(b)所示。

（c）H的紧前工序是C，F的紧前工序是B，而B、D均无紧前工序，E的紧前工序是A，故应如图5

—3(c)所示。

（d）A、B、C、D均无紧前工序，故应如图5—3(d)所示。

4、编号。网络图中的节点要进行统一编号。在编号时遵守绘制网络图的规则：①编号不能重复使

用；②箭头节点编号必须大于箭尾节点编号。

第三节网络时间参数的计算

一、作业时间的估算

作业时间是指在一定的技术组织条件下，为完成一项作业或一道工序所需要的时间。作业时间可以

用ti,j来表示。

估计作业时间的两种方法：

1、单一时间估计法。

2、三种时间估计法。

（1）乐观时间。

指在顺利条件下完成作业所需要的时间。常用符号“a”表示。

（2）最大可能时间。

指在正常条件下完成作业所需要的时间。常用符号“m”表示。

（3）悲观时间。

指在不利条件下完成作业所需要的时间。常用符号“b”表示。

预估三种时间值后，估算得出的作业时间平均值：ti,j=(a+4m+b)/6

二、节点时间参数的计算

节点本身并不消耗、占用时间，它只表示作业开始或结束的瞬间。节点时间参数有两个：

1、节点最早开始时间tE(j)。指从该节点开始的各项作业最早可以开始的时刻。节点的最早开工时间

从网络图的起始点算起，起始节点的最早开始时间通常规定为零。

当节点j的引入箭线只有一条时，节点j的最早开始时间为：

tE(j)=tE(i)+ti,j

当节点j的引入箭线不止一条时，节点j的最早开始时间为进入该节点的，各条箭线箭尾节点的最早

开始时间与作业时间之和中的最大值。即：

tE(j)=max{tE(ik)+tik,j}(k=1,2,3…….,k)

2、节点最迟结束时间tL(j)，指以该节点为结束点的各项作业最迟必须结束的时间。

节点的最迟结束时间从网络图的终止节点起算。终止节点的最迟结束时间通常规定为项目的总工

期。

当节点i的引出箭线只有一条时，节点的最迟结束时间为：

tL(i)=tL(j)-ti,j

当节点i的引出箭线不止一条时，节点的最迟结束时间为引出该节点的，各条箭线的箭头节点的最迟

结束时间与作业时间之差的最小值。即：

tL(i)=min{tL(jk)-tik,j}(k=1,2,3…….,k)

三、作业时间参数的计算

1、作业时间参数。

作业时间参数的内容包括：作业最早开始时间[tES(i,j)]；作业最迟结束时间[tLF(i,j)]；作业最早结束时间

[tEF(i,j)]；作业最迟开始时间[tLS(i,j)]。计算作业时间参数，是为了了解和分析作业时间的衔接是否合理，有

没有机动时间。

（1）作业最早开始时间，等于代表该作业的箭线的箭尾节点的最早开始时间。即：tES(i,j)=tE(i)

（2）作业最早结束时间，等于代表该作业的箭线的箭尾节点的最早开始时间加上该作业的作业时间。

即：tEF(i,j)=tES(i,j)+ti,j=tE(i)+ti,j

（3）作业最迟结束时间，等于代表该作业的箭线的箭头节点的最迟结束时间。即：tLF(i,j)=tL(j)

（4）作业最迟开始时间，等于代表该作业的箭线的箭头节点的最迟结束时间减去本作业的作业时间。

即：tLS(i,j)=tLF(i,j)-ti,j=tL(j)-ti,j

2、作业时间参数的计算方法。

（1）图上计算法。

（2）表格计算法。

四、时差

时差是指在不影响整个工程项目完工时间的条件下，某项作业的最迟开始（结束）时间与最早开始（结

束）时间之差。

1、作业时差。

可分为作业总时差与作业单时差。

（1）作业总时差。

指在不影响工程项目完工时间的条件下，作业可以延迟开始或延迟结束的时间。其计算公式如下：S

总

(i,j)=tLS(i,j)–tES(i,j)=tLF(i,j)–tEF(i,j)

（2）作业单时差。

指在不影响其紧后作业的最早开始时间的前提下，该作业可以延迟开始的时间。计算公式如下：S单

(i,j)

=tES(j,k)–tEF(i,j)

其中：tES(j,k)——紧后作业j—k的最早开始时间。

作业总时差与单时差的区别与联系，可用图5—4来说明：

2、节点时差。

指该节点最迟结束时间与最早结束时间之差。如果节点时差为零，则该节点为关键节点。从关键节

点引出的箭线中，凡作业总时差等于零的作业，即为关键作业。把关键节点和关键作业连接起来，即

构成关键路线。节点时差用符号r(i)表示。计算公式如下：r(i)=节点最早结束时间-节点最早开始时间=

tL(i)–tE(i)

3、路线时差。

是指网络图中非关键路线延续时间与关键路线延续时间之差。

五、关键作业与关键路线

关键作业指作业总时差为零的作业。把关键作业连接起来即构成关键路线。关键路线上各项作业时

间的总和就是该工程项目的工期。通常采用以下方法确定关键路线：

1、作业路线累计时间比较法。

2、时差法。

3、破圈法。破圈法是一种不用计算时差的，既简便又直观的确定关键路线的方法。例：参见课本

P163页。

第四节网络计划的优化

所谓优化，就是根据预定目标，在满足既定的约束条件下，按某一衡量指标寻求最优方案。

一、时间优化

时间优化是指在人力、原材料、设备和资金等资源有保证的条件下，寻求最短工程项目总工期。具

体措施如下：

1、缩短作业时间。

2、改变作业方式。

3、利用时差。

二、时间—资源优化

时间—资源优化，指在工期一定的条件下，求得工期与资源的最佳结合，使资源投入量最小；或是

在资源一定的条件下，求得资源与工期的最佳结合，使工程项目总工期最短。

三、时间—成本优化

时间—成本优化是指根据成本最低的条件确定最佳工期；或根据最短工期的要求，确定最佳成本。

第六章库存控制

第一节库存控制概述

库存控制又称库存管理，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资

源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。

一、库存的作用和库存控制的意义

1、库存的概念

从企业生产、经营活动的全过程而言，库存是指企业用于生产和/或服务所使用的，以及用于销售

的储备物资，库存的形态主要包括：原材料、辅助材料，在制品，产成品和外购件等四大类。

库存，既是生产、服务系统合理存在的基础，又为合理组织生产、服务过程所必须。以较低的库

存成本，保证较高的供货率，不仅在理论上是成立的，在实践方面也是完全可以达到的。

2、库存的作用和分类

设置库存的根本目的，是要保证在需要的时间，需要的地点，为需要的物料提供需要的数量。同

时，库存还能起到以下作用；防止缺货、提高服务水平；节省开支、降低成本；保证生产、销售过程

顺利进行；提高生产均衡性、调节季节性需求。

3、库存控制的意义

（1）库存控制的作用

主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量

动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金

占用，加速资金周转。

（2）库存的合理控制。

库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流

动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成

品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业

生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。

库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材

料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生

产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。

二、库存成本

库存成本由以下项目构成：

1、物料成本。指购买或生产该物料所花费的费用。

2、订货成本，又称采购成本。用于对外订货，指每次订货或采购所发生的全部费用。

3、作业更换成本。又称工艺、设备调整费，生产准备成本，指在批量生产方式下，加工对象发生

变化（即作业更换）时所发生的费用。

4、库存保管成本。又称储存成本，指储存、保管库存物料所发生的费用。

5、缺货成本。指生产、经营过程中因库存不足出现缺货所造成的各项损失。

三、库存的ABC管理法

1、概述

ABC管理法的基本原理对企业库存（物料、在制品、产成品）按其重要程度、价值高低、资金占

用或消耗数量等进行分类，排序，以分清主次、抓住重点、并分别采用不同的控制方法。其要点是从

中找出关键的少数（A类）和次要的多数（B类和C类），并对关键的少数进行重点管理，以收到事半

功倍的效果。

应用ABC管理法进行库存控制，采用的是“补充库存”的控制模式。通过对内部库存规模的适当

控制，来保证外界的随机需求。所以，ABC管理法所针对的是独立需求型库存项目。

2、基本作法

（1）收集数据。

（2）按价值高低排序。

（3）计算整理。

（4）分类。

3、ABC分类与库存控制方式

（1）A类物料的库存控制方式。A类物料是库存控制的重点，具有品种较少，价格较高，并且多

为生产（经营）关键、常用物料。对A类的物料一般采用连续控制方式，随时检查库存情况，一旦库存

量下降到一定水平（订货点），就要及时订货。A类物料一般采用定期订货，每次订货量以补充目标

库存水平为限。

（2）C类物料的控制方式。C类物料由于库存品种多，价值低或年需用量较少，可按其库存总金

额控制库存水平。对于C类物料一般采用比较粗放的定量控制方式。可以采用较大的订货批量或经济

订货批量进行订货。

（3）B类物料的控制方式。B类物料的库存控制方式，介于A类和C类物料之间，可采用一般（或

定期）控制方式，并按经济订货批量进行订货。

四、独立需求和从属要求

1、独立需求

独立需求，又称市场需求，是指对一种物料的需求，在数量上和时间上与对其他物为的需求无

关，只取决于市场和顾客的需求。从库存控制的角度理解，其本质含义是指那些具有不确定性，企业

自身不能控制的需求。

2、从属需求

从属需求，又称相关需求，非独立需求是指对一种物料的需求，在数量上和时间上直接依赖于对

其他物料的需求，从库存控制的角度，其本质含询指那些具有确定性，企业自身能够控制的需求。

3、生产过程的需求分析

企业的生产（制造）过程，由投入、转移、产出等环节构成。如果结合投入、转换、产出过程来分

析独立需求和从属需求，则会发现，对企业产出的需求，都是企业本身所不能揎近几年来独立需求，

而生产过程中，对投入、转换部分的需求，一旦最终产品和商品零碎部件的需求一定，可以通过预

测、订货，将需求量、需求时间确定下来，则对原材料、外购件、外协件和其他辅助材料的需求；对

加工、转换环节的半成品、在制品的需求，均为从属需求。其需求的数量和时间均能根据明确的从属

需求关系逐级精确计算出来。

但是，对原料等的需求和对转换环节在制品等的需求，应在库存控制方式上有所区别。由于供应

商的交货期、物料运输期、物料质量，以及其他不可抗力因素的影响，企业对这些外部因素的控制程

度很低，有的甚至根本无法控制。因此，企业对原材料等的库存管理，需按独立需求的库存控制方式

处理。

第二节确定性需求下的库存控制

从本节开始本节开始讨论的是，在对独立需求库存进行定量或定期控制的过程中，如何对定量订

货模型（订货点法）中的订货数量，对定期订货模型中的订货周期进行优化，并给出确定性需求，时变

型需求和随机型需求的库存控制模型，为了使讨论的问题逐步深入，逐步将现实的、复杂的因素引

入，建立随机需求下的库存控制模型，故对确定性需求库存控制模型的建立和适用条件做如下假设：

一、基本假设

1、需求是恒定的，已知的，或需求是连续的、均衡的。

2、订货提前期是已知的，恒定的。

3、不允许出现缺货。

4、物料以批量方式订货或生产，且一次到货合格入库。

5、订货成本已知并恒定，与订货数量无关，储存成本已知并恒定，与平均库存量成正比。

6、单一产品。

7、物料单价与批量无关。

8、瞬时补充库存。

9、不存在资源限制。

二、定量订货模型（订货点法）

1、定量订货的基本模型

定量订货模型以库存余量为基础。当库存余量降低到预先设定的重新订货点时，库存控制系统便

开始订货。

以Q表示库存量的大小，当订货实际入库时，库存的大数量为Q，最小库存量为零，不出现缺

货。在前述假设条件下，对库存的需求率是已知的，恒定的，库存量随时间的推移均匀下降。当库存

量降到订货点（R）时，就按固定订货量发出订单。经过一固定的订货提前期（LT）后，新订货瞬时入

库补充，故没有缺货发生。平均库存（Q/2）等于订货批量的一半。

2、经济订货批量（EOQ）

经济订货批量，是指库存总成本最低时的订货批量。

首先分析一下库存各项成本与订货批量大小，在年总需求量一定的条件下，对库存总成本的影

响。

年库存总成本=全年物料成本+全年订货成本+全年保管成本+缺货成本

由于物料单价与订货批量无关，由于不会出现缺货，缺货成本为零。故受订货批量大小影响的成

本项目，为订货成本和保管成本两项。

式中：H=物料单价（P）×年保管费用率（h）。所以，年库存总成本（TC）的计算简化为下式：

TC=（D/Q）×S+（Q/2）×H

根据数学中的导数理论，可得出年库存总成本最低时的经济订货批量模型

根据经济订货批量的数学模型，可得出经济订货间隔期（T*）为

上式给出的数学模型，实际上就是在Q*条件下的定期订货模型。

三、提供数量折扣时的经济订货批量

在现实经济生活中，供应商为了诱发更大的购买行为，往往对于大宗订货给予优惠。对于库存控

制决策来说，为争取折扣优惠，往往要扩大一次订货量。而扩大一次订货量，一方面使订货次数减

少，订货总成本降低，因缺货造成的损失降低；但另一方面，又使平均库存增大，提高了库存保管成

本，并且减缓了流动资金周转，加大了利息支出等。因此，权衡的关键是，年库存总成本能否降低。

1、经济订货批量特征。（案例参阅课本）

当经济订货批量在一定幅度内左、右偏离时，库存总成本曲线的变化十分平缓。Q*所具有的这种

特性，可称之为经济订货批量的强壮性或最低库存总成本刚性。这一特性在决定对内、外订货时，为

批量决策提供了一个定量分析的基础。

2、单一折扣率的订货决策。

单一折扣率(d)，是指当实际订货量小于供应商规定的折扣限量时，物料单价不变；当实际订货量

大于供应商规定的折扣限量时，享受优惠折扣（d）。订货厂商以订货成本和保管成本总和最低为条件，

在折扣限量和经济订货批量之间权衡、决策，以确定最佳订货批量。

3、不同价格折扣的订货决策。

不同价格折扣，是指供应商按订货量的大小设置数量区间，并分别给予不同的价格优惠。订货厂

商为确定最佳订货批量，要对不同价格段订货批量的库存总成本分别进行计算，并对计算结果进行权

衡、决策。

第三节时变需求下的库存控制

一、时变需求的概念

在现实的经济活动中，企业面对的更多的是变化着的需求形式。即：需求率随时间的变化而改

变。这种随时间的变化而改变的对库存的需求，称为时变需求或动态需求。时变需求的特点，是在每

一时期需求是已知的或可预测的；但在由一个时期转到另一个时期时，需求会发生改变。所以，时变

需求实质上是一种确定性的非均匀需求。

在时变需求的情况下，如何对订货和库存进行控制，大体有以下三种对策。

最简单的对策是，直接按照每一期间的实际需求组织订货或进行生产。这种方式将能最大限度地

压缩库存，降低库存保管成本。实施这一对策的关键是降低一次订货成本。

另一种对策是，仍采用经济订货批量模型。但由于需求是不均衡的，期间库存可能较大。不一定

会取得库存总成本最低的效果。

第三种对策是，为了有效地处理时变需求下的库存控制，应用动态规划方法可以得到最优解。但

其计算过程的繁琐，影响了它在实际中的应用。

二、时变需求库存控制对策分析

对时变需求下的库存控制，常运用部分期间费用比较法。部分期间费用比较法，又称部分期间平

衡法，其实质是直接对一次订货覆盖的部分期间内的订货成本和保管成本进行对比。当部分期间的全

部期末库存的保管成本小于一次订货成本时，可继续加大订货批量，加入一次订货批量，加大一次订

货覆盖的供货期间。当一次订货的期末库存的保管成本之和大于一次订货成本时，就以此前一个期间

的订货批量。总之，部分期间费用比较法是时变需求下的库存控制为寻求满意方案而采用的一种启发

式解法，因其计算过程较为简单，故在实践中得到了广泛的应用。

第四节随机需求下的库存控制

一、随机需求的概念

现实经济活动中，对库存的独立性需求往往呈现出随机变化的特征。对库存的这类具有任意的、

不确定变化特性的需求称为随机性需求。

对于需求呈随机性变化的库存控制，由于需求率和订货提前期的随机性，往往从数理统计学的角

度进行研究。

在随机性需求的库存控制模型中，整体库存由两部分库存构成。第一部分是经常性库存，用于满

足订货间隔期内的正常（平均）需求。经济性库存量通常为经济订货批量。第二部分为安全库存。安全

库存的设置，不是为了满足对库存物料日常消耗的需求，而是用于预防随机性因素影响而造成的缺

货。是对订货提前期内实际需求量（率），或实际订货提前期超过期望订货提前期时，所产生需求的一

种供货保证。

随机性需求库存控制模型的实质，是在确定性需求库存控制模型的基础上加上安全库存，将随机

性的、不可控的需求控制问题转化为对安全库存的设置问题。

二、随机性需求的库存图解模型

图见课本P198页

第I种图解模型；确定性需求库存控制模型，需求率恒定，订货提前期恒定，此种库存控制状态

下，无需安全库存。

第II种图解模型：随机性需求库存控制模型。需求率是变动的。订货提前期恒定。库存控制的重

点是确定订货点的库存量。

第III种图解模型：需求率恒定。订货提前期（交货期）是变动的，具有随机性，库存控制的重点

是确定最佳安全库存量。

第IV种图解模型：随机性需求库存控制模型。需求率和订货提前期都是变动的。当需求率和订货

提前期二者均具有随机性时，库存控制就变得比较复杂了，需同时控制订货点库存量和安全库存量。

三、订货点库存和安全库存的设置

具体工作方法如下：

1、确定平均订货提前期需求量。

平均订货提前需求量等于平均订货提前期乘以平均日需求量。

2、确定安全库存量。

确定安全库存量（SS），常用统计分析法，其计算步骤如下：

（1）计算平均预测误差。

（2）选择服务水平，确定安全因数。

（3）计算安全库存量。

3、计算订货点库存量。

第七章物资管理

内容提要

物资是指用于物质生产过程中所耗费的各种生产资料。

物资管理是对企业生产经营活动中所需的各种物资供应、保管、合理使用等各项管理工作的总

称。搞好物资管理，对于保证和促进生产，加速资金周转，节约物资消耗，降低产品成本，提高经济

效益有着重要意义。

第一节物资管理的任务与组织形式

一、物资管理的任务

1、保证生产的正常运行。现代化企业，需要成百成千品种规格的物资。企业必须做好物资的采

购、保管、发放工作，保证企业生产经营不间断地进行。

2、支持技术进步。

3、节约物资消耗。

4、提高物资周转率。所谓物资周转率，就是以产品的销售成本除以用货币表示的物资平均储备量

（即物资储备资金）。

5、降低物资供应费用。

6、遵守国家的政策和法令。严格企业的物资管理制度和手续。

7、适应企业发展。当代企业不善于开发就等于死亡，随着企业生产经营活动的发展，物资管理工

作应及时调整、改善、提高，以适应变化的情况，更好地为企业生产经营活动服务。

物资管理的上述任务是相互联系的，应当全面理解和执行，才能保证提高企业的经济效益。

二、物资管理的内容

工业企业物资管理的主要内容包括：

1、制定合理先进的物资消耗定额。

2、确定正常的物资储备定额。

3、编制物资料采购计划。

4、搞好仓库管理和物资节约工作。

5、建立和健全各项规章制度。

三、物资分类

工业企业所需的物资，品种繁多，各有不同的特点，为了便于编制计划，采购订货和加强管理，

对于各种物资必须合理地分类。

（一）按物资在生产中的作用来分类

1、主要原材料。这是指经过加工后构成产品主要实体的原材料。

2、辅助材料。这是指用于生产过程，有助于产品形成，但不构成产品实体的材料。

3、燃料。这是指用于工艺制造、劳动生产、运输和取暖等方面的煤炭、汽油、木炭等。

4、动力。这是指用于生产、管理等方面的电力、蒸汽、压缩空气等。

5、工具。这是指用于生产中消耗的各种刀具、量具、卡具等。

采用这种分类，主要便于企业制定物资消耗定额和计算各种物资需要量，同时也为计算产品成本

和核算储备资金定额等提供依据。

（二）按物资本身的自然属性来分类

1、金属材料。

2、非金属材料。

3、机电产品。

（三）按物资的使用范围来分类

1、基本建设用料。

2、生产产品用料。

3、经营维修用料。

4、科学研究用料。

5、技术措施用料。

6、工艺装备和非标准设备用料，等等。

采用这种分类，主要便于企业和上级部门按使用方向进行物资核算和平衡以及资金的预算和控

制。

四、物资管理的组织形式

（一）职能式组织

职能式组织是一种集权式管理，企业的物资管理由最高领导层中确定一名主管领导，物资业务管

理工作在主管领导的统一领导下由职能部门的负责人指挥，职能部门下设计划业务，采购业务、仓库

业务、运输业务等专门科室。企业实行采购集中、仓库集中、运输集中。

优点：权力集中，分工明确。

缺点：各业务专门科室之间协调不够，易产生互相扯皮。

（二）区域式组织

区域式组织是一种分权式管理，一般适用于企业集团和大型企业。物资管理的具体业务工作，包

括编制物资计划、采购和仓库管理等工作，分别由分厂和车间统一组织。企业的物资部门主要负责计

划的综合平衡，进行业务指导，以及调度和调节各仓库的余缺物资。

优点：使基层物资部门与生产部门紧密配合。

缺点：采购和管理分散，费用大，成本高，经济效益等。

（三）产品式组织

产品式组织是一种专业化管理。企业按产品或物资分类成立专业仓库，作为一个相对独立的物资

管理系统，下配计划、采购、仓库和统计核算人员。企业的物资部门主要负责编制物资综合计划、物

资调度和运输调度等工作。这种形式适用于规模较大、品种较多企业。

优点：可以按产品或物资类别一统到底，专业化程度高，适应性强。

缺点：组织分散，综合平衡困难，易产生层层设库，资金周转慢。

（四）内外分工式组织

内外分工式组织是改革开放以来引进国外物资管理的一种方式。目前，我国不少企业也在采用。

这种组织形式是企业专门成立物资采购部门，全面负责物资采购和对外业务联系；而企业内部的物资

管理全部由生产部门统一管理，实行企业内部和企业外部工作的高度分工。

第二节物资消耗定额与储备定额

一、物资消耗定额

（一）物资消耗定额的作用

物资消耗额，是指在一定的生产技术组织条件下，制造单位产品或完成单位劳务所必需消耗的物

资数量的标准，先进合理的物资消耗额，有着重要的作用：

1、物资消耗定额是编制物资供应计划的重要依据。

2、物资消耗定额是科学地组织物资发放工作的重要基础。

3、物资消耗定额是控制企业合理使用和节约物资的有力工具。

4、物资消耗定额是促进企业提高技术水平、管理水平、工人操作水平的重要手段。

（二）物资消耗定额的制订

制订物资消耗额，有技术计算法、统计分析法和经验估计法等三种基本方法，这三种方法，各有

优缺点。技术计算法比较精确，但工作量较大；经验估计法和统计分析法不够精确，却简便易行。在

实际工作中，往往把这几种方法结合起来运用。在制订定额时，必须认真贯彻群众路线，才能使制订

出的定额既先进合理，又有群众基础。

物资消耗定额，是按主要原材料、辅助材料、燃料等分别制订的。下面分别加以说明。

1、主要原材料消耗定额的制订。

正确制订主要原材料消耗定额，首先要分析原材料消耗定额的构成，也就是指原材料投入生产开

始，一直到制成成品的整个过程中，原材料消耗在哪些方面。如机械制造企业，主要原材料消耗的构

成。一般包括下面三个部分；

（1）构成产品或零件净重所消耗的原材料，这是原材料的有效消耗部分。

（2）工艺性损耗，是指在加工过程或准备加工过程中，由于工艺技术上的原因而必然产生的原材

料损耗。

（3）非工艺性损耗，是指由于运输保管不善，供应材料不合规格，以及其他非工艺技术上的原因

所造成的损耗。

综上所述，主要原材料消耗定额可以用下列公式表示：

单位产品材料供应定额=工艺消耗定额×（1+材料供应系数）

以上说明了制订主要原材料消耗定额的一般原理。由于产品的工艺性质不同，具体计算主要原材

料消耗定额时，又有不同的计算方法：

①在机械物理性质的加工企业中，对主要材料定额的计算，通常是根据设计图纸和有关技术文件

所规定的产品尺寸、规格、重量来计算的。下面以零件的棒材消耗定额为例，其计算方法如下：

零件棒材消耗定额=零件毛坯重量+锯（切）口重量+夹头重量+残料重量

当一根棒材用于锯（切）几个同种零件时，可用下例公式计算：

其中，一根棒材的重量等于棒材单位长度的重量乘以棒材长度。

如果从一根棒材上制出几种不同的零件，则可采用下料部门材料利用率的比例来计算定额，其公

式如下：

其中，零件毛坯的重量，等于单位毛坯的长度乘以棒材单位长度的重量。如毛坯的几何形状复

杂，可直接称重量。下料部门材料利用率，是用毛坯的总重量与制造毛坯所耗用的棒料之比来计算。

②在冶金、铸造、化工性质的加工企业中，对主要材料消耗定额的计算，通常是根据工艺流程的

特点和预定的配料比，用一系列的技术经济指标（成品率、损耗率、配料比等）来计算的。

其中，合格铸件成品率即合格铸件重量与金属炉料重量之比。配料比是指投入溶化炉中各种金属

材料的比例，如生铁、锰铁、硅铁、废钢铁等占投入炉料总重的比重。

2、辅助材料消耗定额的制订

辅助材料消耗定额一般可根据不同用途，采取以下几种方法制订。

（1）与主要原材料消耗成正比例的辅助材料，其消耗定额可按主要原材料单位消耗量的比例计

算，如炼一吨生铁需用多少溶剂等；

（2）与产品产量与正比例的辅助材料，则可按单位产品来计算，如包装材料和保护用涂料等。

（3）与设备开动时间或工作日有关的辅助材料消耗定额，可根据设备开动时间或工作日来制订，

如润滑油等；

（4）与使用期限有关的辅助材料，其消耗定额可按规定的使用期限来制订，如清扫工具和劳保用

品等。

此外，有些辅助材料，可以根据统计资料或实际耗用情况加以确定。

3、燃料消耗定额。

燃料消耗定额包括煤、焦炭、石油、木材等。可根据不同用途，不同消耗标准分别制订。如动力

用燃料消耗定额以发一度电所需燃料为标准来制订；工艺用燃料消耗定额，以加工一吨产品所需燃料

为标准来制订。

4、动力消耗定额。

动力消耗定额也可按不同用途分别制订。如使机器运转的电力，一般是按实际开动马力计算电力

消耗。再按每种产品所消耗的设备小时置，分摊到单位产品，用于工艺过程的电力，如电炉炼钢，就

直接按单位产品来计算。

（三）物资消耗定额的管理

物资消耗定额的管理要求做好物资消耗定额的一系列具体工作，包括定额的制订、审批、执行、

考核与修订，使定额在物资管理中发挥应有的作用。定额制订，前面已作论述，定额的管理工作还

有：

1、编制定额文件。

2、执行。

3、建立健全物资消耗的原始记录和做好统计工作。

4、考核。

5、修订。

二、物资储备定额

（一）物资储备定额的作用

物资储备定额是指在一定条件下，为保证生产顺利进行所必需的、经济合理的物资储备数量的标

准。

物资储备定额是企业生产管理的一项重要的基础工作，具有多方面的作用：

（1）物资储备定额是编制物资供应计划的主要依据；

（2）物资储备定额是企业监督库存动态，使库存经常保持在合理水平上的必要工具。

（3）物资储备定额是核算企业流动资金的重要依据。

（4）物资储备定额是确定物资储备仓库面积和储备设施数量的依据。

（二）物资储备定额的组成

物资储备定额一般包括经常储备定额和保险储备定额两个组成部分。在某些企业里，由于物资来

源有季节性，还需要建立季节性储备定额。

1、经常储备定额。经常储备定额是企业在前后两批物资运转的间隔期中，为满足日常生产领用所

必需的、最经济合理的储备数量。

2、保险储备定额。保险储备定额是指为防止物资供应发生意外中断，保证生产正常进行所必需的

物资储备数量。

保险储备不是任何情况下都是必要的。对于供应稳定和易于就近购得的物资，一般可不建立这种

储备。企业还应通过不断改进组织工作、运输工作，巩固稳定的供货关系等办法，尽量减少保险储备

量。

3、季节性储备定额。季节性储备定额是为了克服某些物资供应受季节性影响而建立的储备数量。

以上三种储备定额，不尽关系到能否满足生产的正常需要，也关系到企业流动资金周转的速度和

经济效益的高低。因此，储备定额的确定，应当符合先进、合理、经济、适量的原则。

（三）物资储备定额的制定方法

物资储备定额制定方法已在第六章《库存控制》中作了阐述，这里不再重复。

第三节物资供应计划

一、物资供应计划的任务

企业物资供应计划是确定计划期内为保证生产正常进行所需各种物资的计划，是企业申请采购物

资的依据。其主要任务是：

（1）确定企业计划期各项任务所需物资，作出部署和安排，搞好企业内的物资供需平衡。

（2）按计划组织进货，根据生产进度和时间要求，按质、按量、按时、齐全地向车间班组发料。

（3）充分利用企业的物资资源，减少和杜绝积压浪费，降低费用，加速周转，以提高效益。

二、物资供应计划的编制

（一）编制物资供应目录

1、物资供应目录是编制物资供应计划和组织物资采购的重要依据，也是企业设计、工艺等部门正

确选用物资的必要参考。

2、物资供应目录的编制。编制物资供应目录要把企业需用的各种不同规格的物资，按照分类的顺

序，有系统地整理汇总，并详细列明各种物资的类别、名称、规格、型号、技术标准、计量标准、价

格以及物资的供应来源等。

3、物资供应目录的修订。企业的物资供应目录不是一成不变的，企业生产经营中所需的物资，随

着生产任务，技术条件，供应条件的变化而发生变化。因此，物资供应目录要及时地审核和修订。

（二）确定物资的需用量

正确地计算物资需用量，是编制物资供应计划的重要环节。企业物资需用量的确定，有两种基本

方法：一种是直接计算法，这种方法是根据计划任务和物资消耗定额来确定物资需用量，比较准确，

凡有条件的应尽可能采用这种方法，另一种是间接计算法，或称比例计算法。它是按一定比例、系数

来估算物资需用量的方法。例如，某种物资消耗占主要材料消耗量的百分比；或平均每百元产值材料

消耗比例等等。这种方法主要适用于某些不便于制订消耗定额的物资，或耗用量不大的辅助材料。

物资需用量的具体计算方法有以下几种：

1、主要原材料需用量计算，采用直接计算法。

公式中的计划产量是指商品产量和期末期初在制品的差额；技术上不可避免的废品数可根据技术

部门提供的资料，并考虑计划期废品率下降的可能性来确定。

2、辅助材料需用量的计算。有消耗定额的辅助材料，其需用量可以按直接计算法计算。

没有消耗定额的辅助材料，其需用量可采用间接计算法。

3、燃料需用量的计算。燃料需用量一般根据消耗定额直接计算，先按标准燃料计算，再按发热量

的换算系数（实际燃料发势量同标准燃料发热量的比值）折合成实际品种燃料的需用量。以工艺过程用

燃料为例：

4、电力需用量计算。工艺过程用电需用量按计划工作量和电力消耗定额来计算；照明用电需用量

按灯头数、灯光强度、照明时间来计算。

5、设备维修材料需用量的教育处。设备维修材料需用量一般是根据设备维修计划中规定的大、

中、小修理单位总数，以及每一个修理单位的物资消耗定额来计算。或者根据上年度各类设备维修单

位总数和实际用料，考虑到计划年度内蝗出的改进措施。然后求出一个修理单位的平均量。各类设备

维修材料全年需用量，可按每个修理单位材料平均消耗量汇总求得：

6、工具需用量的计算。工具需用量一般按照不同种类、规格和不同用途分别计算。在大批生产条

件下，工具需用量可按计划产量和工具消耗定额来计算；在成批生产条件下，可按设备计划工作台时

数和设备每台时的工具消耗定额业计算，在单件小批生产条件下，通常按每千元产值的工具消耗来计

算。

（三）确定物资库存储备量

由于生产任务、供应条件的变化，计划期的期初库存量和期末储备量往往是不相等的，因而当物

资需用量不变，申请供应的物资数量也会发生相应的增减。当期初库存量大于期末储备量时，申请供

应的物资数量就可减少，反之，则要增加申请量。因此，编制物资供应计划，必须确定物资库存储备

量。

1、期初库存量。期初库存量一般是根据编制计划时的实际盘点数，以及预计计划期初的到货量和

耗用量计算出来的，可用下列公式计算：

2、期末储备量。期末储备量通常是按经常储备定额加上保险储备定额来计算。

期末储备量=经常储备量+保险储备量

对于品种繁多的小宗物资，按“小类”或“组”计算时，可采用50%—75%的经常储备量加保险

储备量。

（四）编制物资平衡表

企业在确定各种物资需用量和期初，期末储备量的基础上，就可以编制物资平衡表，即物资申请

计划表，提出计划年度物资的申请量。其计算公式如下：

式中，企业内部可利用资源是指企业改制，代用和修旧利废等方面的物资，这部分资源不可忽

视，在编制物资平衡表应予以考虑。

编好物资平衡表后，即可按物资类别汇总，编制物资供应计划，以及物资申请计划和物资采购计

划。为了保证年度计划的实现，还应编制季度、月度的物资申请计划和物资采购计划，以及供应计

划。

（五）物资采购

1、加强物资采购管理的措施。

（1）企业应当按照科学有效、公开公正、比质比价、监督制约的原则，建立健全4采购管理的各

项制度，防止采购过程中的不正当行为发生。

（2）企业应当建立健全物资采购决策程序，根据采购物资类别和金额的大小。实行分级分权管

理，明确各级管理者，各有关部门及人员的权限。

（3）除特殊情况外，企业主要原材料及其他金额较大物资采购的重大事项，应当由厂长、经理、

副厂长、副经理和相关部门负责人通过会议或其他形式实行集体决策。

（4）企业应当加强对采购物资的价格、质量、数量的监督，可设立专门机构履行监督职能，不设

专门机构的，应当明确行使监督职能的部门或人员。

（5）企业各级管理者对其审批的物资采购负有审查、监督责任。

（6）企业大宗原料、燃料、辅料的采购、基建或技改项目主要物资的采购以及其他金额较大的物

资采购等，具备招标采购条件的，应尽量实行招标采购。

（7）企业应当对采购管理全过程建立责任制度，明确各有关部门和个人的责任，制定考核奖惩办

法并严格执行。

2、物资采购的内容。

（1）分析市场供应状况，寻找物资来源。

（2）分析市场趋势，搜集市场价格，运输费用等有关资料，进行购价和成本分析。

（3）选择购货点，与厂家洽谈，签定供货合同，获取所需物资。

（4）组织物资运输，验收入库及货款结算，办理验收和退货手续。

3、采购管理的一般程序

（1）接受采购要求。

（2）选择供应商。

（3）订货。

（4）订货跟踪。

（5）到货验收。

三、物资供应计划的检查和分析

物资供应计划在执行过程中要监督检查，一般通过统计分析，调查研究和物

资核销等方法进行，物资计划检查分析的主要内容有：

1、物资申请计划的批准程度；

2、物资采购计划的落实和订货合同的完成情况；

3、物资供应对企业生产进度的保证程度；

4、主要物资的库存周转状况。通常用周转次数和周转天数进行分析。

5、主要物资的消耗定额的执行情况。

第四节仓库管理与物资节约

一、仓库管理

（一）物资的验收入库

验收物资是管好物资的第一步。物资验收的内容：

1、物资数量、品种、规格的验收。

2、物资质量验收。

3、把好入库三关。

（二）物资的保管

物资验收之后，到发出使用之前，有一段时间需要在仓库妥善保管。物资保管要做到：

1、摆放科学。

2、质量不变。

3、帐、卡、货相符。

（三）物资的收发

物资发放实行定额供应制，其主要内容是：

1、根据生产作业计划和物资消耗定额，由定额供料员签发定额供料凭证。

2、仓库要严格按照供料凭单所列的材质、规格、数量来供料，无计划者不发料，有计划无定额

者不发料，更不能无敌超额发料。

3、实行工资、料废、超定额等要求补料的审核制度。必须经过一定的审核、批准手续，才予补

料。

4、坚持退库和核销制度。

5、实行核算、奖励制度。

（四）清仓盘点

仓库物资流动性大，为了及时掌握物资变动的情况，避免物资短缺丢失和超储积压，保持帐、

卡、货相符，企业物资管理部门必须认真做好清仓盘点工作。清仓盘点工作的主要内容有：

1、检查物资的帐面数与实存数是否相符；

2、检查收发物资是否错误；

3、检查各种物资有无超储积压、损坏、变质等情况；

4、检查安全设施和库房设备有无损坏等

物资盘点的方法有经常盘点和定期盘点两种。

（五）严格仓库管理制度

仓库管理制度主要是指：

1、安全管理制度。

2、岗位责任制度。

二、物资节约

（一）物资节约的重要意义

节约是社会主义经济的基本原则之一，节约物资，开展物资的综合利用，就能用同量的物资生产

出更多的产品，提高劳动生产率，降低产品成本，增加企业利润。物资的综合利用，可以减少废料的

产生，也是防止环境污染的有力措施。所以企业物资管理工作一定要贯彻“增产与节约并重”的原

则，从节约中求增产、求速度，提高经济效益。

（二）企业物资节约的主要途径

物资节约的途径很多，归纳起来，主要有以下几个方面：

1、改革产品设计，减轻产品自重。

2、采用先进工艺。

3、采用新材料和代用材料。

4、实行集中、套裁等先进的下料方法。

5、充分挖掘物资潜力，作好废旧物资的回收和利用工作。

第八章设备综合管理

第一节设备综合管理概述

企业的生产活动以系统观去管理，把一个工厂的全过程作为一个完整的系统，那设备则是工厂的

一个子系统。这个系统的各个组成部分都要为达到个总目标，按照统一的计划而行动。

在工厂这个系统，把投入的劳动力，原材料，设备等生产要素作为输入物，进行处理，生产出产

品和获得利润。而产量(Production)、质量(Quality)、成本(Cost)、交货期(Delivery)、安全环保(Safety

HealthEnvironment)、劳动情绪(morale)作为输出物。一个工厂生产活动的目的，就是要获得最大的经

济效益。设备管理在生产活动中的关系如表8—1：

资产（Money）

输入物

输出物

人

(Man)

设备

(Machine)

原材料

(Material)

(M

(P)产量

(Q)质量

(C)成本

(D)交货期限

(S)安全卫生环保

(M)劳动情绪

管理方法定

员管

理

设备管

理

物资管

理

输

综

率

输

工

动

的

一、设备综合管理的产生与发展

设备是指企业的有形固定资产，是企业可供长期（1年以上）使用并在使用过程中基本保持其原有

实物形态，且价值在一定限额以上的劳动资料和其他物质资料的统称。

设备综合管理通常是指从设备的选择、规划、设计、制造或购置、安装、使用、维修、改造、更

新、直到报废这一全过程的决策、计划、组织、协调与控制等一系列活动的统称，其实质是依据企业

的生产、经营目标，对设备寿命周期内的所有物质运动形态和价值运动形态进行综合管理。

在设备管理的发展历程中大体经历了两个阶段和三个时期。即：传统设备管理阶段（包括事后维修

时期和预防维修时期），现代设备管理阶段（即设备综合管理时期）。

1、传统设备管理阶段。

（1）事后维修时期。

（2）预防维修时期。

2、现代设备管理阶段。

现代设备管理的理论和方法主要包括：设备综合工程学和全员设备维修制。

（1）设备综合工程学是为了使设备的寿命周期费用达到最经济的程度，而对有形资产的有关工程

技术、管理、财务以及其他实际业务进行综合研究的科学。

（2）全员设备维修制的基本内容是“三全”。即：全效率、全系统和全员参加。全效率，即设备

的综合效率。全系统，即以设备寿命周期为对象进行系统的研究与管理。全员，即与设备管理有关的

人员和部门都要参加设备管理活动。

二、设备综合管理的内容

1、实行设备的全过程管理

是指全面考虑设备的寿命周期，从整体上提高设备的可靠性、维修性和经济性。克服设备设计、

制造阶段与使用阶段的脱节；克服设备使用阶段中，设备使用单位与企业内部其他部门的脱节。将设

备的前期管理和后期管理视为同等重要。

2、实行设备的目标管理。

设备综合管理，是以最低的设备寿命周期费用为研究目标，追求最高的设备综合效率，设备的寿

命周期费用，是指从设备的研究，形成到退出使用所需的全部费用，研究设备管理的经济性，必须以

设备的寿命周期费用最低为目标，而不能单纯考虑某一阶段的经济性。为从经济上全面评价设备的优

劣，设备综合管理通过以下六个方面衡量设备的综合效率：产量（P）、热量（Q）、成本（C）、交货

期（D）、安全（S）、劳动情绪（M），并用下列表示：

3、实行设备的综合管理。

即在技术管理上，强调要研究设备在设计、制造、使用保养、维修、报废等阶段的经济分析和经

济评价，研究设备的经济寿命，确定设备改造、更新的经济界限；在组织管理上，强调运用系统论、

控制论、信息论、经营理论、行为科学以及其他现代管理理论、技术和方法。对设备进行组织管理。

4、实行设备的可靠性、维修性设计。

对设备实行可靠性设计，可以大大提高设备的平均无故障工作时间，大大降低设备维修费用。对

设备实行维修性设计，是指对设备的结构、工艺、检查、修理、更换、三化（标准化、通用化、系列

化）程度等涉及设备维修的各个方面进行分析、研究、管理和评价。

5、实行设备的信息管理。

设备综合管理强调关于设备信息、使用效果信息和费用信息反馈等在设备管理中的重要作用，要

求建立相应的信息交流和信息反馈系统。

6、实行全员管理。

既是设备管理工作本身的需要，又是为了充分调动所有参与设备管理人员的积极性，使企业的各

级人员从决策者、管理人员、技术人员到生产工人都关心参与设备管理工作。

三、设备综合管理的任务

企业设备综合管理的主要任务是，保持设备完好，不断改善和提高企业技术装备素质，充分发挥

设备的效能取得良好投资效益的目的。具体任务主要包括：

1、设备的前期管理。

2、设备运行过程中的技术管理。

3、设备运行过程中的经济管理。

4、促进企业的技术进步。

第二节设备前期管理

设备前期管理，是指从设备规划、决策开始直到投入生产使用为止的期间，对设备进行技术和经

济的全面管理。

首先，要根据企业的经营战略、生产发展要求和内、外部条件提出设备规划，在设备自制、外购

及租赁方面做出正确决策，为企业提供技术上先进。经济上合理的技术装备。

其次，对于设备自制来说，设备前期管理包括：调查、研究、规划、设制造等内容；对于设备外

购来说，则包括选型、采购、安装、调试等内容；对于设备租赁来说，包括租赁与购买决策和租赁方

式等内容。

一、设备购置决策

1、自制或购买决策分析。

首先，必须明确其目的，明确企业对设备的需求。

其次，确定企业是否具备自制设备所必要的技术、经济实力。

第三，要在投资效益、交货期、风险等方面进行对比、权衡，以做出正确的决策。

2、租赁与购买决策分析。

设备租赁是指企业（承租方）根据生产的需要选定设备，然后选择租赁公司（出租方）代为融资购

进设备。出租方与承租方订立租赁合同，承租方通过支付租金取得一定时间内的设备使用权。

租赁与购买相比，可以减少企业的长期资本支出，减少贷（借）款利息，及时取得生产所需设备，

并减少设备陈旧过时风险。但是，由于设备租赁只能根据合同规定取得租赁期内的设备使用权，企业

无权根据生产需求对设备进行改造；租赁期限有一定要求，一般不得低于2年；租赁设备支付的租金总

额可能高于设备购置价格。因此，必须进一步进行租赁与购买的经济性评价。

二、设备购置的技术性评价

设备的技术性评价，主要从以下几方面进行：

1、生产性

生产性，即：设备的生产效率，是指单位时间生产的产品数量。在考虑设备的生产效率时，首先

应能满足生产现状的要求；其次，要考虑在可预见的将来对设备效率的要求。

2、可靠性

可靠性，即：设备在规定条件下，规定时间内，完成规定功能的概率。

3、维修性

维修性。即：设备维护、保养和修理的难易程度，易于维护保养和修理，包括良好的售后服务和

配件，易损件供应，既可降低修理费用，又可减少设备故障停机时间，提高设备利用率。

4、安全性。

安全性，即：设备对安全生产的保障能力，主要包括人身和设备安全两个方面。

5、节约性。

节约性，即：设备节约资源的能力，主要包括设备节约能源和原材料两个方面。

6、环保性。

环保性。即：设备减少环境污染或改善环境的能力。主要包括减少噪声和“三废”。

7、成套性。

成套性，即：设备的配套能力。主要包括入机设备和辅助装备配套，成套机组设备的配套及新建

项目所需的各种设备间的成龙配套等。

8、适应性。

适应性，又称柔性，即：设备适应不同工作条件，加工不同产品，完成不同工艺的能力。

9、耐用性。

耐用性，即：设备应具有一定的自然寿命。设备寿命的长短，取决于技术进步造成的设备无形磨

损和其经济寿命。

以上评价要素在评价设备技术性时，是相互联系，相互制约的。企业在选择设备时，要统筹兼

顾，全面权衡。

三、设备购置的经济性评价

企业在选购设备时，进行经济性评价的目的是通过对几个设备选择方案的投资费用、使用费用、

包括该设备投入运营预期收益的对比、分析、从中选择技术性最好，经济性最佳的方案。

第三节设备后期管理

设备后期管理，是指设备运行过程中的综合管理。包括：设备的合理使用、维护检查、修理，以

及设备故障管理等技术性内容和降低运行过程中各环节费用的经济性内容。

一、设备的ABC分类

设备的ABC分类是根据设备的综合效率，按照其重要程度进行设备分类。对重点设备彩重点管

理、检查、维护和修理，以保证重点设备的良好运行状态，获取最佳的投资效益和生产、经营效果。

1、重点设备的评定方法。

评定重点设备，采用综合加权评分法。主要包括以下工作内容：

（1）确定评价要素。

（2）确定评分标准。

（3）确定评价要素的权值。

（4）设备分类。

在设备得分或加权评分总和的基础上，进行设备分类。分类时，大体掌握A类（重点）设备约占设备总

数的10%；B类（一般）设备约占设备总数的75%；C类（次要）设备约占设备总数的15%。

2、不同设备的管理方法。

对重点设备和其他设备，应采用不同的管理方法，包括不同的完好标准要求以及不同的日常管理

标准，维修对策、备件管理、资料档案等（见表8—2）。

类

别

完好标准日常管理标准维修对策设备管理

技术

档案

完好

率

月抽

查百

分比

抽查

合格

率

点检

标准

日常

点检

合格

率

定期

点检

合格

率

故障

率

MTBF

分析

方针

维修

资源

投入

比

供应

率

储备

方式

A>90

高标

准

100%95%

<1.0

%

研究

分析

维修

规律

状态

维修

40

%

100

%

零件

部件

98

%

B

5—

10

>87

一般

标准

95

%

90

%

<1.5

%

一般

分析

预防

维修

55

%

90

%

零件

90

%

C587/90%85%

<2.5

%

/

事后

维修

5

%

50

%

零件

50

%

二、设备的磨损与故障规律

1、设备的磨损规律

（1）设备磨损的概念。设备磨损一般分为两类，即：设备的有形磨损和无形磨损。

（2）设备磨损的规律。

在设备正常使用的情况下，设备的有形磨损是有规律可循的。其磨损过程大体可分为三个阶段。

第一阶段——初始磨损阶段，在设备磨损的初始阶段，会在较短时间内造成较大的磨损。

第二阶段——正常磨损阶段。在设备的正常磨损阶段，设备的磨损基本上随时间匀速缓慢增加。

第三阶段——急剧磨损阶段。在这一阶段，磨损量随使用时间的延续急万里上升，导致设备精

度、性能和生产效率的迅速下降。

针对上述磨损规律，在正常磨损阶段，应加强设备的合理使用、维护和保养，尽量延长设备完好

技术状态的时间。

2、设备的故障规律。

（1）设备故障的概念。设备故障是指设备或其零部件在使用过程中，丧失规定功能的不正常现

象。分析和研究设备故障发生的规律，减少设备故障的发生，是设备管理中的一个重要问题。

按设备故障发生的频率，可把故障分为两类。即：突发性故障和渐发性故障。

（2）设备故障规律。设备故障规律是指设备在寿命周期内，故障的发生、发展变化的规律。与设

备的磨损规律相对应，设备故障规律也有三个发展，变化的阶段。

设备故障率的发展变化形状很像一个浴盆的断面，因此也叫“浴盆曲线”。

初始故障期。

偶发故障期。

劣化故障期。

三、设备的合理使用与维护

1、设备的合理作用。

设备的合理使用要做到以下几点：

根据企业的生产特点和工艺要求，合理配备各种类型的设备。

保持设备的工作精度。

建立健全合理使用设备的规章制度和相应的责任制。

加强生产现场管理，为设备创造一个良好的工作环境。

2、设备的维护。

设备维护的内容，主要包括：清洁、润滑、紧固、调整、防止锈（腐）蚀等。

（1）设备维护保养制。目前较多的企业实行的是三级保养制，即：日常维护保养，一级保养和二

级保养。

（2）点检制。设备点检按作业时间间隔和作业内容，可分为日点检和定期点检。

（3）设备点检按设备管理的层次，可分为“厂控”点检和一般点检。

四、设备的修理

1、设备修理类别。

根据设备修理对设备性能的恢复程度，修理内容和修理工作量的大小，设备修理大体可分为三

类，即：小修、中（项）修的大修。

2、设备维修制度。

设备维修制度，是指对设备进行维护、检查和修理所制订的制度。目前，多数企业实行的设备维

修制度主要是计划预修制和计划保修制。

（1）计划预修制。

（2）计划保修制。

（3）预防维修制。

（4）其他维修制。

五、设备故障管理

设备故障管理是指对故障要素（故障部位、现象、程度、时间、频率和原因等）进行全面有效的监

测，诊断和控制，并采取相应的措施以消除故障。

1、设备故障管理的内容。

主要有：

（1）故障记录。

（2）故障统计。

（3）故障分析。

（4）计划处理。

（5）计划实施。

（6）效果检查。

（7）成果登记。

（8）信息反馈。

2、故障分析与改进。

（1）平均故障间隔时间分析，简称MTBF分析，是指设备从发生故障之时起至下次故障为止的时

间平均值分析。

（2）减少和消除故障的对策

主要有：技术对策、管理对策、教育对策。

六、设备修理的组织

1、设备修理组织形式。

主要有：集中修理、分散修理和混合修理。

2、设备修理组织方法。

为了缩短设备修理的停工时间，提高设备的有效工作时间，降低修理费用，常采用以下几种设备

修理的组织方法；部件修理法、分部修理法、同步修理法和网络计划法。

第四节设备的更新与改造

一、设备更新与改造的必要性

进行设备更新与改造的必要性体现在以下几点：

1、进行设备更新与改造是社会需求发展变化的需要；

2、进行设备更新与改造是提高企业综合效益的需要；

3、进行设备更新与改造是企业生产组织形式发展变化的需要；

4、进行设备更新与改造是提高设备综合效率，克服设备维修局限性的需要。

二、设备更新

设备更新是指用技术上更先进、经济效益更显著的设备，替换技术上陈旧落后不能再继续使用，

经济上不宜再继续使用的设备。进行设备更新，主要是进行“何时更新”和采用何种“更新方式”这

两方面的决策。

1、设备寿命与设备更新周期。

设备寿命是指设备从投入生产开始，经过有形磨损和无形磨损，直至在技术上或经济上不宜继续

使用，需要进行更新所经历的时间。设备寿命，可从不同角度理解并进行分类。主要有：

（1）设备寿命的分类。设备的物质寿命。设备的技术寿命。设备的经济寿命。

（2）设备更新周期。需要通过设备经济寿命的分析与计算予以确定。

2、设备折旧

设备折旧是产品成本的组成部分，也是企业设备更新，改造资金的主要来源。设备折旧年限，实

际上就是设备投资的计划回收期。

对企业来说，设备折旧的计提是否正确，不仅直接影响企业当前的成本，利润水

平，而且影响设备更新，改造的速度和企业的技术进步，并进而影响企业未来的成

本水平和竞争能力。

3、设备最佳更新周期的确定。

一台设备的总费用，主要包括折旧费和使用费，设备使用年限越长，年平均折旧费越光，但年平

均使用费用会随着设备劣化程度的加剧而增加；反之，使用年限越短，年平均折旧费提高，但年平均

使用费用下降。故，年平均费用总额最低的年限，即为设备的最佳更新周期。计算设备最佳更新周期

的方法有：库存模型法和年费用最小法等。

4、设备更新的方式。

（1）原型更新。

（2）技术更新。

三、设备改造

设备的技术改造是指运用当代科学技术成果，根据企业生产、经营的需要，对原有设备进行局部

改造，以改善其技术性能，提高其综合效率，补偿其无形磨损，使其局部或全部达到当代新设备的水

平。

第九章企业资源计划（ERP）和计算机集成制造系统

（CIMS）

内容提要

企业资源计划的发展，可分为以下四个阶段：

1、物料需求计划阶段。

2、闭环物料需求计划阶段。

3、制造资源计划阶段。

4、企业资源计划阶段。

第一节物料需求计划（MRP）

一、MRP的原理

（一）独立需求与相关需求

独立需求是指一项物料的需求与其他项的需求无关，例如对最终成品和产品的需求，或维修服务

行业对维修零部件的需求都属独立需求。成与之相反，某些物料项目的需求取决于对另一些项目的需

求，则对这些物料项目的需求为相关需求。例如，汽车制造工厂对汽车轮胎的需求量，取决于汽车的

产量，属相关需求。

（二）MRP的原理

MRP的基本原理可归结为：

1、从最终产品的主生产计划（MasterProductionSchedule,MPS）导出相关物料（原材料、零件、组

件、部件等）的需求量和需求时间。

2、根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其投产（订货）时间。

二、MRP的工作逻辑

（一）MRP的目标

MRP的目标是：

1、保证按时供应用户所需产品，及时取得生产所需的原材料及零部件；

2、保证尽可能低的库存水平；

3、计划生产活动、交货进度与采购活动，使各车间生产的零部件、外购配套件与装配的要求在时

间和数量上精确衔接。

（二）MRP的输入信息

MRP系统有两种输入信息：

1、主生产计划（MRS）。它表示在计划期间每个时间段计划需求每种成品（产品）的数量。

2、库存状态信息。库存状态信息应保存所有产品、零部件、在制品、原材料（我们将之统称为项

目）的库存状态信息。

（三）产品结构信息

产品结构又称为零件（材料）需要明细表示如图9—1所示。图中以字母表示部件、组件，数字表

示零件，括号中数字表示装配数。组件和零件中，有些是工厂自己生产的，有些可能是外购件，如果

是外购件，如图9—2中的E，则不必再进一步分解。

（四）MRP的工作逻辑

MRP的计算是根据反工艺路线的原理，按照主生产计划规定的产品生产数量及期限要求，利用产

品结构、零部件和在制品库存情况、各生产阶段（或订购）的提前期、安全库存等信息，反工艺顺序地

推算出各个零部件的出产数量与期限，由于它采用电子计算机辅助计算，因此具有以下三个主要特

点。

1、根据产品计划，可以自动连锁地推算出制造这些产品所需的各部件、零件的生产任务。

2、可以进行动态模拟。不仅可以计算出零部件需要数量，而且可以同时计算出它们生产的期限要

求；不仅可以算出下一周期的计划要求，而且可推算出今后多个周期的要求。

3、运算速度快，便于计划的调整与修正。

三、MRP的决策参数

（一）时间参数

1、计划展望期。系统生成物料需求计划所覆盖的未来时间区间，称为计划展望期。

MRP计划展望期的长度，要足以覆盖计划中物为的最长累计提前期，最长累计提前期是产品结构

各层次上最长提前之和。通过层层提前期求和，找出最长路径，才能决定计划展望期。

2、时间段（周期）。计划展望期被分成称为时间段的小时间区间，把各项目的需要量，预计到货

量，可利用库存量，生产指令下达等一系列活动的连续时间，分割为时间段，按时间段来组织生产作

业。

（二）提前期

提前期是执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。

在图9—2中，订单下达之前的一段时间称为管理提前期，用来计划和准备订单。采购件的提前期

由管理提前期、供应商提前期与验收时间等组成，制造件的提前期是管理提前期以及制造工艺路线中

的每道工序的移动、排队、等待与准备、加工时间之和。

计算MRP矩阵所用的提前期是计划提前期，而不是实际提前期。MRP中所用的提前期，可凭经验

公式估算，常用的经验方式是：LT=2N+6

式中，N为工序数。

（三）批量

在MRP计算中，常用的决定批量的方法，分为静态方法和动态方法两类。（1）静态方法就是保持

订货数量为一常数。常用的静态方法有：固定批量法、经济订货批量。（2）动态方法在不同周期订货

数量可能变动，常用的动态方法有：直接批量法、固定周期批量法等。

（四）安全库存

为使生产经营活动正常进行，防止因需求或供应的波动引起缺货或停工待料，经常在仓库中各项

目保持一定数量的计划库存量，称之为安全库存，安全库存是消除制造过程中不可预知变化的重要方

法，但是，安全库存必然会增加库存费用。因此，须要确定一个适宜的安全库存水平。

第二节闭环MRP

一、闭环MRP的处理过程

初期MRP还不够完善，其主要缺陷是没有解决如何保证零部件生产计划成功实施的问题。它缺乏

对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能；也缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息。对计

划进行调整的功能。

在初期MRP的基础上，引入资源计划与保证、安排生产、执行监控与反馈等功能，形成闭环的

MRP系统。

在闭环MRP中，主生产计划及物料需求计划计算以后，要通过粗能力计划，能力需求计划等模块

进行生产能力平衡。若生产能力不能满足计划要求，应根据能力调整相应的计划。同时，它还能收集

生产（采购）活动执行结果以及外界环境变化的反馈信息，作为制订下一周期计划或调整计划的依据。

由于增加了上述功能，使之形成“计划——执行——反馈”的生产管理循环，可以有效地对生产过程

进行计划与控制。

二、生产数据库

闭环MRP系统的运行，需要大量的数据。因此，生产数据库的建立与维护是MRP的基础。

生产数据库是统一管理（组织、维护）和提供生产管理所需数据的子系统。在生产数据中集中组织

与管理的基础数据主要有：

（一）产品定义数据

对企业的产品加以定义。称为“项目”数据。数据内容为：项目号、项目名称、类型（产品、部

件、零件、标准件等），计量单位、批量、安全库存、提前期（安全提前期）、制造或采购代码、存放

位置、低层代码、工艺路线号、所用材料标准及价格等。

（二）产品结构数据（BillofMaterials,BOM）

用以定义产品的结构，描述产品、部件、零件之间的装配关系与数量要求。它是物料需求计划产

品拆零的基础。

（三）加工工艺数据

可以分两级建立与维护，即工艺阶段数据和工艺路线数据。工艺阶段数据描述包括所在车间、提

前期、起止工序、价格（或成本）增值及其他有关数据。

（四）工作中心（能力资源）数据

能力资源主要指人力资源及设备资源，为编制作业计划和进行能力平衡，需要按加工工艺特征，

将能完成相同或相似工序的一组设备和（或）劳动力，划为一个中心，作业计划和进行能力平衡都围绕

着工作中心进行。

（五）工具数据

（六）工厂日历

它是由普通日历除去周末休假、假日、停工和其他不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形

成的日历。

三、能力需求计划

在编制主生产计划时，一般都从总体上进行了能力平衡的核算工作。但是，年总负荷核算平衡

时，每个生产周期，每个工作中心不可能全部都平衡。所以还要按较短的时间周期（如旬、周等）、更

小的能力范围（如工作中心）进行详细的核算和平衡。

核算过程是根据来自MRP的零部件作业计划、生产数据库中的工作中心文件、工厂日历、工艺路

线文件以及车间在制任务文件等信息，进行以下处理：

（一）编制工序进度计划

通过MRP展开，已获得各零部件计划订单下达日期（开工日期）、计划订单入库日期（完工日期）

以及数量，利用上述两个日期，编制零（部）件工序进度计划。

（二）编制负荷图

当所有订单都编制了工序进度计划以后，以工作中心为单位编制负荷图。首先计算工作中心负

荷。对每个工作中心，按周期将各订单所需的负荷工时累加，获得各工作中心各周期的计划负荷需

求。

同时，计算工作中心可用能力，每周期工作中心可用能力可用下式计算：

可用能力=机器数或操作人员数×每班工时×每日班数×每周工作日数×利用率×效率

然后，根据工作中心负荷及工作中心每周期可用能力，确定各工作中心的负荷与能力直方图及负

荷分析报告。

（三）负荷与能力调平

如果大多数工作中心表现为超负荷或欠负荷，而且超欠量比较大，说明能力不平衡，应找出引起

能力不平衡的因素，分析原因，逐个纠正。

在纠正存在问题以后，能力和负荷仍不平衡时，就要通过增加或降低能力，增加或降低负荷，同

时调整能力和负荷等方法，将能力与负荷调平。

四、生活活动控制

通过能力需求计划、负荷与能力平衡处理，使各工作中心能力与负荷需求基本平衡。为组织生产

活动、安排作业（派工）打下基础。在闭环MRP中生产活动控制的任务是：有效地组织生产活动，合

理利用各种资源以保证各项订单任务完成；及时反馈生产活动进行状况的信息，并根据反馈信息对生

产活动进行调整和控制，具体包括以下三方面内容。

（一）作业排序

（二）任务下达

任务下达过程如下：

1、按工作中心建立可排序的作业集合，计划作业日期仅是一个推荐日期。订单能否按期下达还要

事先检查下达任务的条件是否具备，这些条件主要指作业所需的原材料、零部件、工具、作业能力

等。

2、计算优先级。

3、下达任务，根据优先顺序下达任务，输出作业分配表，现场操作人员根据作业分配表进行生产

活动。

（三）信息反馈与生产控制

任务下达以后，理想的情况是完全按照所制订计划的要求，执行分配与的作业，按时完成订单。

但是，在实际计划执行过程中，很可能出现工作中心的生产落后于原计划或提前于原计划，如机器可

能出现故障、人员缺勤、工件在转移过程中出现错误、出现了次品等等，均会使实际生产进度偏离计

划要求。因此，必须监视每个工作中心的活动，及时反馈实际生产情况的信息，以便采取相应的对策

进行控制。反馈的主要信息有：

1、输入/输出报告。它表明计划与实际的输入负荷以及计划与实际的产出；比较计划与实际之差

别。

2、状态报告。反馈的状态报告主要有：

（1）拖期任务报告。

（2）物料短缺报告。说明短缺物料号及数量。

（3）机床状态报告。给出由于计划外维修，故障等所造成的不可用设备的信息。

3、有关生产“瓶颈”的信息。

上述各反馈信息是现场管理人员调度、控制生产的依据。当实际情况与计划偏离较大时，或本周

期的调整偏差仍超出允许范围，应将信息反馈给系统，作为下周期制定计划的依据。

第三节制造资源计划（MRPⅡ）和企业资源计划（ERP）

一、MRPⅡ系统的组成和特点

（一）MRPⅡ系统的组成

在闭环MRP完成对生产的计划与控制的基础上，进一步扩展将企业的生产制造、财务会计、市场

营销、采购供应以及信息管理等各个部门纳入整体管理之中，形成MRPⅡ系统。

（二）MRPⅡ系统的特点

MRPⅡ系统的特点主要表现在以下方面：

1、计划的一致性和可执行性。

2、数据共享性。

3、动态应变性。

4、模拟预测性。

二、ERP系统

（一）ERP的概念

ERP是一个使财务、分销、制造和其他经营业务达到均衡协调的应用软件系统。

ERP的核心管理思想就是实现对供应链的有效管理。

（二）ERP系统与MRPⅡ的区别

ERP是在MRPⅡ基础上进一步发展起来的企业管理信息系统，ERP与MRPⅡ之间的区别主要表现

在：

1、在资源管理范围方面的差别。

MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统提出了供应链概念，即把客户需

求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管

理。

2、在生产方式管理方面的差别

MRPⅡ主要适用于离散型制造企业，ERP不仅能支持离散型制造业，也支持连续型生产和服务型

企业。

3、在管理功能方面的差别。

ERP增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；

支持生产保障体系的质量管理、实验室管理等。

4、在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别。

ERP可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。

（三）实施ERP的基本条件

ERP是一种在市场经济条件下组织现代化大生产的技术，一种科学的管理工具。它的实施在宏观

上有赖于市场经济的完善。

在微观层面上，实施ERP除需要计算机硬件、软件系统以外，还需要以下基本条件。

1、客观需要是企业实施ERP的动力。企业要实施ERP系统必须有明确的目的和需求，才能有的放

矢引入所需要的系统并坚持实施。

2、组成以企业主管领导为首的决策机构，是实施成功的重要条件。

3、完整和准确的数据是ERP实施的基础。

4、教育培训提高职工队伍素质，是实施ERP的重要保证。

第四节计算机集成制造系统（CIMS）

一、计算机集成制造和计算机集成制造系统的概念

1973年美国的约瑟夫.哈林顿（JophHarrington）博士在（ComputerIntegratedManufacturing）一书中，

首次提出了计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManufacturing，CIM）的概念，其基本思想可归纳

为两点：（1）从产品研制到售后服务的生产周期全部活动，是一个不可分割的整体，每个组成过程应

紧密连接安排不能单独考虑；（2）整个生产过程的活动，实质上是一系列数据处理过程，每一过程都

有数据产生、分类、传输、分析、加工等处理，其最终生成的产品，可以看作是数据的物质表现。

此后，许多专家对CIM提出各种认识，但是，到目前为止，还没有形成一个对CIM公认的、统一

的定义。

1、根据CIM概念提出后20多年来的研究与实践，可以对它作如下理解：CIM是一种现代信息技

术、管理技术和生产技术对生产企业从产品设计、生产准备、生产管理、加工制造、直到产品发货与

用户服务的整个生产过程的信息进行统一管理、控制，以优化企业生产活动，提高企业效益与市场竞

争力的思想方法或生产模式。

2、CIMS与工厂自动化（FactoryAutomation,FA）。两者虽有许多共同点，但两者又有本质的区别：

（1）在功能上，CIMS包含了一个企业全部生产经营活动的功能，即从市场预测、产品设计、加工

制造，直到产品售后服务的全部活动。CIMS比传统的工厂自动化的范围要大得多。

（2）CIMS涉及的自动化不是工厂各环节的自动化或计算机化的简单相加，而是有机的集成。不仅

是设备、机器的集成，更主要的是以体现信息集成为特征的技术集成，创造整体配合协作的环境，将

各子系统紧密集成为一个整体。

二、CIMS的特征

CIMS的特点可以归纳为以下四个方面：

1、从科学技术、创造发明来说，CIMS是高科技密集型技术，是系统工程、管理科学、计算技

术、通信网络技术、软件工程和制造技术等高技术的高度综合体。

2、从制造业的生产管理和经营管理来看，CIMS是一个大型的一体化的管理系统。由于CIMS将市

场分析、预测、经营决策、产品设计、工艺设计、加工制造和销售、经营集成为一个良性循环系统，

这就大大地增强了企业的应变和竞争能力。

3、从数据的共享来看，CIMS将物流、技术信息流和管理信息流集成为一体，它使企业中数据共

享达到了一个崭新的水平。

4、从管理技术和方法上，CIMS将MIS、MRPⅡ、计算机辅助设计、计算机辅助工艺计划、计算

机辅助制造、成组技术等技术集成起来。

三、CIMS的功能与组成

（一）功能

CIMS的功能包括四个功能分系统与两个支撑系统。

1、经营管理功能，通过对经营信息及管理控制层的业务性信息进行管理，来控制和协调企业的生

产活动。

2、工程设计自动化，用以支持产品的设计和工艺准备。

3、生产制造自动化，用以支持企业的制造功能。

4、质量保证自动化，用以控制产品质量。

此外，计算机网络系统，用以实现CIMS的数据传递和系统通信功能，满足各功能分系统对网络支

持服务的不同要求。数据库系统，用以实现CIMS的数据实现数据共享和信息集成。

（二）组成

制造型企业CIMS的组成是上述功能结构企业中的具体化，四方面功能中包括一些功能模块。

1、管理信息分系统（ManagementInformationSystem,MIS）包括经营管理、生产计划与控制、采购

管理、财务管理等功能，与MRPⅡ系统相似。

2、技术信息分系统包括计算机辅助设计（ComputerAidedDesign,CAD）、计算机辅助工艺规程编制

（ComputerAidedProcessPlanning,CAPP）和数控程序编制（NumericalControlProgrammed,NCP）等功能，

用以支持产品的设计和工艺准备，处理有关产品结构方面的信息。

3、制造自动化分系统。制造自动化分系统也可称为计算机辅助制造（ComputerAidedManufacture,

CAM）分系统，它包括各种不同自动化程度的制造设备和子系统，如数控机床，柔性制造单元，柔性制

造系统、装配系统、进货管理系统、运输管理系统、设备维修系统等，用来实现信息流对物流的控制

和完成物流的转换。它是信流和物流的接合部，用来支持企业的制造功能。

4、计算机辅助质量管理分系统。计算机辅助质量管理（ContputerAidedQualityControl,CAQ）分系

统具有制定质量管理计划，实施质量管理、处理质量方面信息、支持质量保证等功能。

四、CIMS实施的效益

根据许多资料分析，CIMS取得效益主要在如下方面：

1、提高设备利用率。

2、降低直接和间接劳动强度。

3、缩短制造周期。

4、加工中使用设备较少。

5、生产计划可调性。

以上这些效果直接表现在产品成本的降低、生产周期的缩短和产品质量的提高等直接经济效益

上。CIMS的实施，还可以带来一系列重要的、间接的、不可定量计算的效果。如提高了企业的市场竞

争能力，提高顾客的满意度、保证均衡生产、加快产品更新换代周期、交货期准时，改善企业形象、

提高人员素质、改善人员结构和员工工作气氛。因此实施CIMS已成为现代企业发展的一个方向。

第十章准时化生产方式（JIT）与精益生产方式（LP）

内容提要

准时化生产方式（JustInTime,JIT）是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，

是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则，其含义是：在需要的时间和地点生产必要数量和完美

质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现量大产出的目

的。

JIT系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪费（如设备

布局不当、人员过多）然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环，使成本不断降低，计划和控

制水平也随之不断提高。

80年代，随着日本企业在国际市场竞争中的胜利，准时化生产方式被作为日本企业成功的秘诀受

到广泛的关注，现在JIT已在许多国家推广、运用，它是精益生产方式的核心。

第一节准时化生产方式的组成和目标

一、准时化生产方式的组成

JIT生产方式由以下三方面组成：

（一）JIT生产方式的新思维

JIT之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观念发生了巨

大的变化。JIT生产方式的新思维是JIT最基本的方面。

（二）JIT生产系统设计与计划技术

为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源，在JIT系统中要进行广义的生产系统设计。JIT生产

系统设计与计划技术体现JIT的新思维，同时为JIT的生产现场管理与控制打下基础。

（三）JIT生产现场管理

JIT的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式，后工序需要多少，前

工序就生产或供应多少。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道工序根据“看板”向

前道工序取货。看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。

二、准时生产的目标

JIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。用专业化的术语来说明，JIT寻求达到以下目

标：

（1）废品量最低（零废品）；

（2）准备时间最短（零准备时间）；

（3）库存量最低（零库存）；

（4）搬运量最低；

（5）机器损坏率低；

（6）生产提前期短；

（7）批量小。

第二节准时化生产系统设计与计划技术

JIT系统是建立在一系列生产管理技术的基础上，这些技术主要涉及以下五个方面。

一、快速应变的产品设计

产品设计应满足市场的需求是JIT方式的基本原则，为适应市场多变的要求，产品范围应不断拓

宽，传统生产系统中，产品范围扩大，一般要增加工艺的的变化范围，使加工过程更复杂。在JIT方式

中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产、易装配。当产品范围增加时，力求维持工艺过程不增

加，具体采用的方法有：

（一）一种基本型、多种变型的产品设计

在产品基本型的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用以满足不同需求。

由于基型与各种变型之间存在大量通用件，生产过程相对可以简化。

（二）模块化设计

（三）设计时应考虑易实现生产自动化

使装配过程由一系列挑选——放置操作来完成，以便实现装配自动化。

（四）新设计的产品尽量采用通用件、标准件或采用通用设备、通用工具生产的零部件

二、均衡化生产

达到准时生产，其基础为均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间，工

序之间，工厂之间平稳、均衡地流动。

均衡生产是实现生产过程同步化的基础。JIT生产新思维是要将多品种的批量轮番生产以大量流

水，同步化生产的方式来完成。这里关键是缩短作业准备时间，作业准备时间越短，加工批量就可以

越小，材料和零部件在生产过程中的停放和等候时间就越短，流动就越顺畅、越连续，整个生产过程

就越接近于流水状态。

流水生产是以接近恒定的生产率进行生产的，而多品种、成批轮番生产能否实现稳定日产率，能

否以日甚至更短的时间周期制定出稳定的作业计划，是JIT均衡生产要解决的问题。

为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划、并根据需求变化及时调整计划。

（一）月计划

JIT月计划是根据三个月的生产计划和月需求预测，确定月生产的产品品种及每种产品的产量。月

计划确定后，可以将产量均分配到每个工作日，形成每日平均产出量。

（二）日计划

为了在日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种平均，在生产中常采用混流生产模式（混合流

水线），即在一定时间内同时生产几种产品。

按实际需求调整日计划是JIT的思想，JIT系统除了向总装配工序提出顺序计划外，不向其他工序

提供计划，对总装配之外的生产工序利用“看板”进行现场控制。

三、持续地降低在制品库存

在制品库存一般可分为三类，即运输在制品，周转在制品和安全在制品。降低在制品的库存应分

别对这三种类型采取措施。

（一）降低运输在制品

所谓运输在制品是指处在移动和等待状态的在制品。

（二）降低周转批量

周转在制品的形成是由于加工批量太大。而加工批量大的原因是准备时间长和准备成本高。减产

准备时间（即降低准备成本）可使批量降低。在JIT中缩短准备时间的常用的原则是：

1、区分内部工装调整转变为外部工作调整。

2、尽量将内部工装调整转变为外部工作调整。

3、尽量减少调整时间，可能的话取消调整环节。

4、实现自动化，实现自动完成定位，切换和加工程序的转换。

JIT的实践表明，缩短准备时间，是实现小批量以至单件流水生产的关键。

（三）降低安全在制品

安全在制品是为防止前后工序在加工时间的变异性和不匹配性可能造成的生产中断而设立的，其

作用是使生产过程保持均衡稳定。

四、生产资源的优化

JIT生产资源的优化包括充分调动工人的积极性，实现“少人化”和提高设备柔性两个方面。

（一）调动工人的积极性

在JIT生产方式中，设备常按图12-5所示的U型成组加工单元形成布局，在一个加工单元中往往包

括多种工艺设备。

（二）提高设备柔性

JIT在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备使之能提供满足市场不同需求的加工能力。多

功能机器应能支持JIT生产，并有利于生产的稳定，这种概念的发展，就形成了柔性加工中心或柔性制

造系统。

五、JIT的质量控制

JIT方式中强调全面质量控制（TQC），目前是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并

想办法解决问题。

检验人员的任务是防止不合格品，而不是简单的检出不合格品，设计能自动检出不合格品的机

器，这种机器应有两个功能：

（1）机械化的检出不正常或不合格品；

（2）当不合格品或不正常情况发生时，能自动停机或停线。不合格品发生时让机器停止，迫使人

们调查问题的原因，进行改正，防止再发生类似的问题。

第三节准时化生产的现场控制——看板管理

一、JIT的现场“拉动”方式

（一）“推动式”与“拉动式”

“推”和“拉”两种不同的作业管理系统。

1、推动式。一般的作业管理系统采用推动方式。它是根据主生产计划的要求，确定每个零部件的

投入产出计划，按计划发出生产和订货指令。每一工作中心按计划制造工件，并将加工完的工件送到

后续工序工作中心，不管后续工序工作中心当时是否需要。

2、拉动式。它由代表顾客需求的订单开始，根据市场需求制定主生产计划和总装顺序计划，从产

品总装配出发，每个工作中心按照当时对零部件的需要，向前一工序提出要求，发出工作指令，前工

序工作中心完全按照这些指令进行生产，这样反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工作中心，甚至

“拉”到供应厂或协作厂。“拉动”是靠看板系统来实现的，看板起到指令的作用。

（二）“一个流”生产

“拉动式”系统要求各工作中心同步化，每条生产线都应与装配节拍一致组织同步，每条生产线

的每道工序要同步，后工序来取走，前工序不中断加工，生产线只保留必要的在制品储备。

“一个流”生产是同步化生产的高级形式，它是指在生产线内任何两道工序间流的在制品数不得

超过紧前工序的装夹数。一般流动的在制品为一件，简称“一个流”。实现“一个流”生产，要求生

产必须按节拍进行，按标准操作规程操作。

二、看板管理

（一）看板及其在生产现场控制中的应用

看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方法。

JIT生产作业计划的主要特征是：它只向总装配指示顺序计划，除此之外，不再向其他加工工序指

示顺序计划。但是，应该尽量使总装之前的各工序，即加工工序，毛坯工序，外协及供应部门等，都

大体了解本工序（部门）每月需要生产（供应）的数量。此数量不一定要求准确，但可以作为各大工序

作业的大致目标，有利于他们进行作业准备和作业安排。

这样，在现场除总装配以外，其他工序都不领取生产计划表。也可以说，对各加工、子装配过程

没有统一的生产指示，他们需要生产什么，生产量多少，何时工作等都由看板进行控制。

（二）看板的形式和分类

实际生产管理中使用的看板形式很多，常见的有塑料夹内装的卡片或类似的标识牌，运送零件小

车，工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各咱颜色的小球或信号

灯、电视图像等。

看板根据功能和应用对象的不同进行分类，如图10—1所示。

各类看板的功能，内容分述如下：

1、生产订货看板。指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板，它又有两类

类型：

（1）一般的生产看板。它指出需加工件的件件号、件名、类型、工序存放位置、工件存放位置、

工件背面编号、加工设备等。

（2）三角看板。它指出街加工工件号、名称、存放位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加

工设备等。

2、取货看板，后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序（或协作厂）领取零部

件的看板，取货看板又可分为两种类型：

（1）工序间取货看板。它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、

紧前加工工序号，紧后加工工序号等，是厂内工序间的取货凭证。

（2）外协取货看板，它除了指出有关外协件特征信息外，还指出本企业名称、外协厂名、交货时

间、数量等，它用作向固定的协作厂取货的凭证，

三、看板的使用规则

（一）看板的使用规则

为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则，规则主要内容有以下四点：

1、不合格件不交给后工序。

2、后工序来取件。

3、均衡化生产。

4、利用减少看板数量来提高管理水平。

（二）利用看板提高管理水平的循环过程

利用看板提高管理水平是一个减少看板数量的循环过程，每一循环的步骤如下：

1、发出看板，开始取货和加工。

2、当部门管理人员认为可在较小的在制品库存情况下进行生产时，可以取出一些看板。

3、取出看板使在制品库存降低，但可能使车间出现一些问题。

4、部门管理人员和操作者采取各种措施，以便在看板数降低的情况下仍能正常地生产，他们可能

采用更新设备、变更工件的加工顺序、缩短生产提前期等等措施，以改善生产循环。

5、一轮改善顺利实施后，在适当时候再取出一二个看板，继续进行改善活动。通过多次循环，达

到控制在制品库存的目标。

在上述改善循环中，操作人应当是改善循环的促进者，丰田公司特别强调应尊重操作人员，提高

操作人员改善看板循环的积极性和信心，是用好看板的关键。

第四节精益生产

一、精益生产的含义和内容

（一）精益生产的含义

精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为

根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经

济效益的生产方式。

（二）精益生产的主要内容

精益生产主要内容可概括如下：

1、在生产系统方面，一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场具有高度工作热情的“多

面手”（具有多种技能的工人）和独特的设备配置为基础，将质量控制融汇到每一生产工序中去；生产

起步迅速，能够灵活敏捷地适应产品的设计变更，产品变换以及多品种混合生产的要求。

2、在零部件供应系统，采取与大量生产方式截然不同的方法，在运用竞争原理的同时，与零部件

供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作（派遣、培训等），形

成一种“命运共同体”。

3、在产品的研究与开发方面，以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作

方式，以“主查”负责制为领导方式，强调产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的信息沟通

和同时并行开发，这种并行开发还圹大至零部件供应厂家，充分利用它们的开发能力，以缩短开发周

期降低成本。

4、在流通方面，与顾客及零售商、批发商建立一种长期的关系，使订货与工厂生产系统直接挂

钩；极力减少流通环节的库存，以迅速、周到的服务到最大限度地满足顾客的需要。

5、在人力资源的利用上，形成一套劳资互惠的管理体制，并以QC小组、提案制度、团队工作方

式，目标管理等一系列具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性，并注重培养和训练

工人以及管理人员的多方面技能，由此提高职工的工作热情和工作兴趣。

6、从管理观念上说，总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，不断地追求进一步降

低成本，降低费用，质量完善、缺陷为零、产品多样化等目标，追求尽善尽美。

总而言之，这是一种资源节约型、劳动节约型的生产方式。

二、精益企业

全面实行精益生产的企业是精益企业。精益企业包括以下五个方面的含义：

（一）产品。产品必须精细。

（二）生产过程。要加快生产过程，提高对市场变化的响应速度。

（三）工厂布置。尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间。

（四）组织。精益企业具有全新的组织以及人际关系，在企业内部，不仅要求彻底改变机构臃肿，

人浮于事的状态，而且要对劳动分工作出调整。

（五）环境。精益企业是污染小的企业，这也是精益的一个含义。

习题与答案

第一章生产与运作管理概述

一、概念题

1、生产与作业管理的任务

2、生产与作业管理的内容

3、生产与作业管理的原则

4、加工装配型生产

5、流程型生产

6、备货型生产

7、订货型生产

8、大量生产

9、单件生产

10、成批生产

11、多品种小批量生产

12、生产过程

13、产品生产周期

14、生产过程的组成

15、零件在各道工序间的移动方式

二、简答题

1、简述生产及其管理在企业中的地位。

2、简述生产战略及其特点。

3、生产管理与企业竞争优势。

4、多品种小批量生产有哪些特征？

5、试述生产组织过程中的基本要求。

6、简述工艺专业化及其优缺点。

7、简述对象专业化及其优缺点。

8、简述生产过程的空间组织。

9、简述生产过程的时间组织。

10、如何选择不同的移动方式？

11、何谓文明生产？

12、何谓安全生产？

三、选择题

1、生产管理是销售管理的前提，也是销售的_____和后盾。

A）要求B）手段

C）保证D）条件

2、新产品开发、成本、_____、交货期是企业的四大竞争优势。

A）合同B）质量

C）计划D）资金

3、生产管理的任务就是运用组织、计划、控制的职能，把投入生产过程的各种生产要素有效地组织起

来，形成有机整体，按_____方式，生产出满足社会需要的廉价、质优的产品（服务）。

A）最经济的B）最有效的

C）最合理的D）最有用的

4、订货型生产还可以进一步划分成订货组装型、订货制造型和_____等三种生产方式。

A）订货加工型B）订货工作型

C）订货销售型D）订货工程型

5、在生产周期的时间构成中还包含着大量的等待、_____等无效时间。

A）休息B）闲置

C）交流D）访问

6、工序间在时间上结合的移动方式，主要有三种（当一批零件的加工数量等于或大于2时），即顺序

移动方式、平行移动方式和_____方式。

A）平行顺序移动B）连续平行移动

C）连续顺序移动D）交叉连续移动

7、“5S”活动，是对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、

清扫和_____的活动。

A）提高水平B）提高素养

C）提高文明D）提高文化

四、应用题

假设某零件的批量n=4件，有5道工序，各工序的单件作业时间分别为：t1=15分、t2=5分、t3=10

分、t4=12分、t5=3分。根据公式分别计算出采用平行移动方式、顺序移动方式、平行顺序移动方式的该

批零件的加工周期。

答案：

一、概念题（略，参见课本与讲义）

二、简答题（略，参见课本与讲义）

三、选择题

1、C2、B3、A4、C5、B6、A7、B

四、应用题

（1）顺序移动方式T顺=180分；

（2）平行移动方式T平=90分；

（3）平行顺序移动方式T平顺=111分。

第二章工作研究

一、概念题

1、工作研究

2、过程分析

3、产品工序分析

4、人—机联合分析

5、动作分析

6、时间分析

7、六何分析法

8、既定时间分析

9、工作环境

二、简答题

1、简述工作研究的特点。

2、简述方法研究和时间研究的关系。

3、简述工作研究的步骤。

4、简述身体使用的原则。

5、简述工作地零件和工具的放置原则。