绩效考核结果的应用有哪些

绩效考核结果的应用有哪些

绩效考核是有效的管理工作，但是最终还是要将结果予以应用的。下面是为你精心推荐的绩效考核的应用，希望对您有所帮助。

绩效考核结果的应用

第一种应用，考核是引导员工行为组织目标的有效办法。

我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么;第二，为实现这个目标他应该做什么。

第二种应用，帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。

传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用，就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。员工的绩效直接与主管相关联，主管就会有助于帮助员工去提高能力，改进工作。

第三种应用，提供员工绩效改善的建议。

一个员工的绩效下降时，有两个方面的原因。一是属于能力问题，这种员工我们把他们叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解决这种问题的办法，可以通过改善知识，改善技能和改善员工的经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。还有一种原因，并不是员工的能力不够，而是态度不好，不是不能干而是他不想干，那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的，影响一个员工的能力主要是他的知识技能，但影响一个员工的态度，是他的价值观，他的认知和他的情感。所以，我们就需要分析，千万不能对态度问题采用解决能力的办法。

第四种应用，绩效考核的结果，可以作为招募和甄选有效性的一个依据。

企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘，那么招来这些人，到底合算不合算?我们举一个简单的例子：这个部门就是张三和李四两个人，张三一年的总收入是21万，他一年能为企业创造200万的利润。李四一年的总收入是14万，他一年可以为企业创造150万的利润。这两个人如果只能留一个，你会选择谁呢?从单位工资所创造的利润来看，用李四要比张三更合算，只要用1.33个李四花18.2万就能创造200万的利润。有了这个计算结果，对张三就有两选择，要不将工资降到18万，要不令其将创造的利润提高到220万。简单来讲，这两个数据在企业中随时可以拿到，一个是已支付他的报酬，一个是他已创造的效益，通过这两个数据一比，你就可以得到结包含的拼音论。如果你要是看绝对值，那张三比李四好，如果你要看相对值，李四就比张三好，有了这样的比较结果，就可以帮你做出选择，到底留青岛八大关风景区张三还是留李四。

第五种应用，绩效考核可以作为培训开发有效性的判断依据。

现在的`企业越来越重视培训，也越来越在培李玉真训上下功夫，很多著名的企业都有这种培训理念。松下幸之助曾说，培训很贵，但不培训更贵。意思就是说，表面上看培训是花了很多钱，但是如果名字的英语你不培训，所支付的成本可能会更大。企业重视培训，是一个大的趋势，而且这对企业竞争优势的提高具有非常好的战略意义。当然培训也不一定是越多越好，因为它是一把双刃剑，盲目地做很多培训，对员工的能力没有什么效率，对于企业的发展也没什么效率。也就是说通过考核，找到员工现有的能力表现，和我们所要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的去提高他的能力，经验不足的去积累经验。而不能是盲目的，认为只要多读书，取得学历就一定会提高企业竞争力。

绩效考核结果应用实施方法

首先针对人员的招聘和选拔，通过绩效考核，形成较合理的岗位量化指标，明确招聘目标要求，使招聘工作有明确的方向;绩效考核结果，一直是企业作为人才选拔的重要参考依据，这种以考核结果说话的选拔方式，能避免用人过程中出现的主观意识和盲目性。实际操作中，为避免绩效考核中出现数据结果不准确的问题，要采用一个较长考核周期的数绿野仙踪读后感英文据结果进行综合考量。

其次是针对试用期员工考核，新员工进入公司后，就参加公司试用期员工的考核，试用期员工考核周期一般为三个月，头一个月考核内容为：职业道德、企业文化和价值认可、团队融合度、基本工作能力、综合素质;第二个月考核内容为：专业知识、岗位工作能力、团队融合度、劳务费合同执行力、工作量完成情况;第三个月，考核按照该岗位正式员工考核标准进行，绩效考核结果为合格，综合评定达到良好以上，可转正。

再次是员工行为引导，每次考核完成后，各部门都要进行一次考核总结会，对考核情况进行一次分析总结。做考核目标完成情况分析，引导员工工作按照公司制定目标和部门目标看齐，统一思想，达成一致， 只要绩效考核指标制定合理，考核过程规范，通过绩效考核结果，就能直观反映出员工在现有岗位上的胜任情况。绩效考核既能帮助员工查找工作漏洞，也能发现员工优势和特点，合理制定职业发展规划，取长避短，按照员工特长进行岗位调配，避免内部人资浪费，使员工更好地融合到公司发展中去;

最后是打造绩效伙伴关系，传统的工作由部门经理下达工作任务，员工遵照执行这种单线沟通方式。通过绩效考核结果，可以与员工进行沟通，吸纳员工对绩效改善的意见和建议，探讨出对绩效改进的方法结果。这样员工对绩效的改善的过程配合度更高。经过与员工的共同探讨，使员工明白部门经理公司的目标要求，然后按照这个要求去努力前进。通过绩效考核的结果，可以让部门经理与员工进行双方面的互动工作，这样有利于部门经理与员工之间建立一种绩效合作的伙伴关系。

绩效考核方法

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、 工作效率、工新国大作成绩、 团队意识、 沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。

其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。

绩效考核结果的运用

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。下面为大家准备了关于绩效考核结果运用的文章，欢迎阅读。

一：导引员工的行为趋向组织的目标

这是德鲁克的观点，德鲁克认为知识型员工是为了目标和成果而工作，一个员工想要得到好的发展，就必须把自己的工作和组织的目标联系起来，未组织的心怎么画目标做出自己的贡献。绩效管理通过绩效计划，对组织目标进行分解，并通过经理和员工之间双向的沟通，对于员工的工作如何为组织的目标做出贡献达成一致!这是绩效考核结果的第一种应用

二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系

第二，帮助主管与员工建立绩效合作伙伴关系。只有主管和员工成为绩效伙伴，主管的`工作才能被有效分解，员工才能主动积极地完成自己的绩效目标，员工的绩效提升了，主管的绩效才能提升。现代的绩效管理特别强调这一点。而且我个人的观点，不单主管要成未员工的绩效合作伙伴，HR经理也要成为直线经理的绩效合作伙伴，直线经理帮助直线经理建立绩效管理平台，提供培训和咨询，帮助直线经理提升绩效管理技能。直线经理的绩效管理技能提高了，他对绩效管理的理解才到位，对员工的绩效管理才更加有效。

三：提供员工绩效改善建议

前面我们在绩效诊断部分已经讲过，通过对员工的绩效进行诊断，确定员工绩效不佳的原因，单纯从员工个人角度讲，绩效不佳的原因主要是两个方面，一个工作意愿，一个是工作能力。通过两方面的分析，发现影响员工绩效的因素，帮助员工改善绩效，这个和我们前面的绩效诊断结合一下，这里不再重复。

四：培训与开发有效性的依据

1、这是对培训的两种观点：一是培训并非越多越好，有的企业也不做培训需求调查，也不做分析，就叫员工出去听课，至于听课和自己的工作有多大关联，很少有人关心，其实培训并非越多越好，而是越有效越好，什么叫有效?就是和员工的绩效管理结合起来，绩效考核结束了，通过绩效面谈和绩效诊断，找出影响员工绩效的原因，然后提出相应的培训课程，这样的培训才是原因急缺的，才会对员工起到很大的改善作用。因此我们的企业和主管要注重培训的有效性而非数量。

2、原来，对师傅带徒弟有误区认识，认为师傅教会了徒弟，自己的饭碗就被徒弟抢走了，所以，师傅在教徒弟的时候经常留一下，最关键的哪个点不告诉，就和秘方一样，你学会了大多杀，但是到这个时候，你还必须来求我。那是过去，过程人们的机会也少，一个企业呆一辈子。现在不同，我们说，上下级之间师傅徒弟之间是绩效合作伙伴，徒弟的绩效组合在一起就是师傅的绩效，如果徒弟的绩效不提高，师傅的绩效考核肯定会受影响，同时，只有当徒弟能顶起师傅的活，师傅小龙虾做法才能有提升，否则永傅雷图片远也挪不了地方。

五：晋升、辞退的依据

绩效考核结果经过排名和能力态度考核结果的排名，当两者都落到红色区域，这些人绩效也好，能力素质也好，迅速给与提升，包括职位晋升和工资等级晋升，落入第二个区域，说明这些人也不错，非常优秀，进行重点辅导，落入蓝色区域，这些比较扎实，继续提升!落入左边这个深蓝色区域，就要提出警告，并提供针对性的支持，给予一定的改进时间和机会，帮助改进。落入灰色区域，绩效和能力素质都非常差，那么这些人就是淘汰名单上的人。建议退出

六：员工绩效工资的分配和调整

这是大家最熟悉的一种应用方式，当考核结果出来以后，每个结果对应一个绩效系数，这些系数和绩效工资挂钩得出员工实发绩效工资。

延伸阅读：绩效面谈的十个原则

1、建立并维持彼此信赖

2、清楚地说明面谈的目的

3、在平等立场上进行商讨

4、倾听并鼓励部属讲话

5、不要与他人做比较

6、重点在绩效而非性格

7、重点在未来而非过去

8、优点与缺点并重

9、勿将考核与工资混为一谈

10、以积极的方式结束面谈