人力资源管理到底管什么
大多HR们更愿意将人力资源解释为“吃补药”，是对企业固本强基，更愿意强调企业离不开人力资源，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。这让老板和业务部门反感，有的企业甚至把人力资源管理看成是束缚开展的最大原因，喊出了“去人力资源管理”的口号，要把HR赶出企业。那么，新竞争的时代，人力资源管理将何去何从？下面是为大家带来的关于人力资源管理到底管什么的知识，欢送阅读。 四个字的古诗
现代的人力资源管理体系已经被开展得复杂无比，除了传统的职能和模块，各类让人眼花缭乱的新兴人力资源实践（HR Practice，HRP）也被加载到体系中。这似乎让咨询师和HR们有了大块的“自留地”，但也让他们忘记了人力资源管理的目的。其实，抛开这些繁琐，我们可以简单地讲一个小管理预言（fable）。
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假设有一个企业创始人，看好了一个工程（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式（organization pattern）就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所
以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本没有想过要HR介入）。
实习期劳动合同 一开始，大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作，倒也各司其职，有条不紊。但是，随着业务越来越大，人员越来越多，这种组织模式就出现了问题。于是，组织模式开始膨胀，管理幅度变大，管理层级变多，创始人老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有最适宜的人，这就需要调配机制，来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰，把最适宜的人配置在最适宜的岗位上，让他们“有时机干”；有人没有足够的能力完成岗位工作，这就需要培训、开发，让他们“有能力干”；有的人没有足够的意愿完成岗位工作，这就需要设计绩效和薪酬来做鼓励，让他们“有意愿干”。这三大支持机制确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。这个阶段，人力资源管理需要提供的职能越来越多，越来越需要专业HR介入，“技术刚性”初步建立。
复杂点说，人力资源管理是以三大管理根底为标准，设置三大支持机制以确保组织模式按预期运行的管理工作。当然，某些时候，HR们也可能对组织模式进行干预，例如调整组织结构和岗位系统，所以，就有了组织结构设计和岗位设计两个职能，但在这两个方面，老板和业务部门显然更有话语权。
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在人才的供应和需求平衡的前提下（人越来越少也不行），当员工按照组织模式的预设行动，且持续一定的时间，企业里各类员工的行为模式就形成了一定的惯性。组织知识得以沉淀，组织规那么得以形成，组织价值观得以达成共识，这就是组织能力。打造组织能力并不是一项专门的人力资源实践（HRP），而是以上所有人力资源实践的组合，相当于一个“包”。当然，这个“包”要打造出组织能力还必须要符合Mos模型中市场、组织、系统三重环境标准的检验。
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所以，不管HR们把自己的职能描述得多复杂，人力资源管理实际上就是在修一座房子，我也把这个模型叫做“hou模型”。房子最开始可能很简陋，但构架都在，缺一不可。随着企业越来越大，房子的顶层开始变得越来越重，支持系统的支柱和评估系统的底座也会变得越来越有力（这和一般修房子的规律可能不一样），小房子开始变成大房子。
“修房子”的工作当然专业，对于企业的作用也毋庸置疑。工业经济时代，基于固定的组织模式，人力资源管理打造的支持系统和评估系统大多有其“套路”，这些套路构成了HR们深信不疑的“现代人力资源管理体系”。但当互联网时代来临，组织模式已经开始变得更加柔性（flexibility），如果依然用原来支持系统和评估系统的“套路”，就不可能解决问题。
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面对这样的局面，大多不愿调整的HR们喜欢将人力资源管理解释为“吃补药”，是对企业固本强基，更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。外表上看，是化解了危机，但实际上却把这个行业拖下了深渊。老板是明白人，自然也把人力资源部当做“少不了，但没多大用”的组织构件。
一局部企业里，HR们和老板们按照双方的默契相处，倒也相安无事。但另一局部企业里，互联网商业环境的冲击使得老板承受了巨大的压力，不得不将压力传递，要求打破这种“和谐”，要求HR们提供直接的产出（推动转型）。在这个机遇期，HR们一度被委以重任，但结果却是乏善可陈。经营者们曾经梦想改变HR团队的工作方式，结果却遭遇了HR们对于专业的无比“坚持”。习惯了按部就班的HR们开始越来越迷惘，越来越失去价值感，只能继续用选、用、育、留的老套路来维护自己最后的尊严。
小米成立三年时间里把销售额做到了300亿。他们有人力资源管理？恰恰相反，他们认为管理是不信任员工的方式，认为只要找到一群最有能力和追求的员工，一切就是水到渠成。组织极度的扁平化，甚至网络化，除了创始人有职务，其他都是工程师；用责任感替代KPI，强调对客户负责；几乎不开全员大会，减少多线汇报的繁琐，以产品为中心进行虚拟团队运作；粗暴地涨薪，加上透明的全员持股方案……他们哪有什么人力资源管理？ 捉蜻蜓
当你看看几经商业逻辑迭代依然屹立不倒的庞然大物Netflix，你就会发现“去人力资源管理”似乎真的是大势所趋。
我们总以为企业需要管理，需要那只“看得见的手”。却不知道，引入市场机制那只“看不见的手”，让企业内的各单元甚至每个人开始自主“经营”，完全可以不需要“管理”。
这些企业没有固定的组织模式，组织结构、业务流程、甚至岗位系统完全柔性化，企业内的部门、员工呈现一种看似“不堪”的网络化协作，“虚拟团队”好似更加活泼，人人依靠能力来定义自己的活动范围，但却不断产出让高绩效。
这样的状态正是时下热议的“云模式”——资源被“数据化”之后，上传到一朵能被所有需求者接触到的“云”上，能够被各类需求无限低调用，利用效率提高到最大，而任何的需求都能得到“云”的回应。“云”源自互联网领域，但却是一个管理学上极好的“隐喻”，代表了一种资源的聚合与分配形式。
