教你如何走出流程管理的误区
教你如何走出流程管理的误区
由于流程管理是一种新兴的事物，实践经验少，而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的，如果仍固守原有的思维模式，缺乏对流程管理新观念的正确认识，那必然会陷入种种误区，导致流程管理项目的最终失败。在过去的十余年间，AMT咨询不断在流程管理、流程再造、流程重组、流程优化等方面做研究，在这里AMT咨询经过大量的咨询案例积累，希望和大家探讨，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？流程管理有哪些误区？
误区之一:混淆持续改进与再造的关系
企业流程再造是一种深层次的变革。彻底的从零开始重新构造的“再造”观点是BPR理论的核心之一。但是在实际进行BPR项目时，人们常常混淆了持续改进与再造的概念，只在原有基础上进行追加式的改进，看似节约了资金，实际上造成了一种重复投资，而且没有从根本上
解决问题，偏离了最终目标，达不到预期效果。如IBM信用公司在其初期阶段就曾范过这样的错误，他们曾一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的“麻烦”，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度，这样的经历在很多企业中普遍存在。
诚然，持续改进与再造之间存在不少共同之处。譬如，它们都强调顾客的满意度、着眼于企业流程、赋予底层员工作出决策的权利、而且项目成功后都给企业带来效益，带来观念上的改变，但实际上，持续改进与再造有着本质上的不同，具体区别如表1所示。只是近黄昏打一字
表1：持续改进与再造的不同点
持续改进（ContinuousImprovement）
再造（Reengineering）
假设现有流程
情况良好
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不好
对象
现存企业作业流程
整个企业运行系统
期望
在原有的基础上有所增加（5－20％）
突破性的飞跃（至少提高50％）
领导者油然而生
授权/支持项目实施
合同制/直接参与实施
性质
原有基础上的发展，改进现有流程
变革，围绕目标结果重新设计
方法
对现有流程细致分析，确认原有基础框架
打破原有规则与组织模式，重新对作业流程进行设计与检验
目的
身边的雷锋消除浪费
面向顾客，增强柔性
基于以上种种不同，我们在BPR实施过程中应该正确认识以下几个方面，以避免误差的产生：
首先，再造是着眼于大型的、跨职能边界的整个企业运行系统，是彻底的变革，其实施并不是一、两个月就能解决的，而需要一个较长的过程；
其次，再造不可以象改进那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过最高领导者从上往下的进行实施；
经典怀旧老歌另外，应避免对现有流程进行过多分析与研究，以免放错重点，局限于现有流程，限制了再造工作的广度与深度。
当然，由于持续改进与再造有其共同之处，在分清两者概念的基础上，企业可以根据实际情况在实施过程中对两者进行穿插应用。一个完整的再造工程的费用是惊人的，国内大多数企业往往无法一下子负担所有的再造费用，符合国情的做法可以将改进与再造技术揉合起来，对企业部分流程进行再造后，通过持续改进保持过程的先进性，追求卓越，然后再在此基础上进行进一步的再造，形成阶梯式的跃迁曲线，直至再造结束。
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误区之二：项目团队组织庞大而松散
组建项目实施团队是企业流程再造中的重要的步骤之一，它关系到最终项目的成功与否。由于企业流程再造是变“职能型”为“流程型”模式，超越职能界限的全面的改造工程，企业希望能够在对企业流程全面而正确认识的基础上，产生出新的设计方案，因而企业往往在组
建核心团队时过分追求一种队员的全面性，即从每一个可能的部门中选取代表组成团队，造成团队的臃肿与低效。而且，企业对队员的选择缺少有效而合理的标准，队员往往偏重于自己所了解与工作的范畴，没有一个全局观念，形成一个庞大而松散的组织。
为了避免这种问题的发生，我们应该制定一种规则，作为有效组建工作团队的标准。通常我们可以将团队分为三个层次：企业最高领导、核心团队（coreteam）和扩充团队（extendedteam）。其中，核心团队的地位尤为重要，组建面向流程，横向协作的核心团队，发挥团队的集体创造精神是企业流程再造的关键。
组建核心团队，应注意以下几点：
（1）团队组成一个好的团队应包括多方面的人员。如对现行流程有深入了解的人，实际参与工作的员工，技术人才，对过程与结果持客观态度的人以及客户与供应商（如有可能），此外，还应包括对企业流程不是很了解的外部专家。
（2）团队队员的选择标准具有团队精神是选择队员的首要标准，其次，必须具有创造性、开放性的思维，并得到企业领导及团队其他成员的广泛尊重。
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（3）团队的规模团队的规模不宜过大，通常确认团队在3～12人的`范围之内。
误区三：忽略有效经营愿景与正确目标的制定
建立有效的企业经营远景是企业流程再造的一个重要环节，它有利于企业着眼于长远利益，确定明确的目标，有效地分配资金，推动再造工程顺利地向前发展。不少企业对经营远景的制定加以忽视，没有或不知如何正确策划一份有效的经营远景，没有一个正确的实施目标，而导致了BPR项目失败。
这样的经验教训很多，美国包件联合服务公司（UnitedParcelService）通过对包件运送流程结构的重新构造，大大提高了员工运送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就发现，为了提高速度所制定的固定路线不仅失去了货运车在重要路线上所具有的广告效应，而且重构中的一些不合理措施使员工的情绪变得低落与对立，更为重要的是客户对此项服务根本就不感兴趣，一切所做的再造工作都变得毫无意义。究其原因，就是缺少一个有效的经营远景，一个正确的目标，没有将客户的需求纳入到考虑的范围去，缺乏对问题的全面思考。这样的经验教训国内企业应当引以为戒。
有效的企业经营远景（Vision）应是对未来的一种科学构想与设计，对于企业来说，建立有效的企业经营远景是企业流程再造的首要步骤，如何建立则是企业必须面对的问题，要保证经营远景的有效性与可行性，企业应着重注意以下步骤：
确定作业目标、客户目标及其他有利于减少循环周期，提高质量的目标和结果评定方式，保证始终围绕能驱动BPR实施的企业问题展开讨论。
认真听取客户及合作者的建议，了解他们的未来需求。通过benchmarking比较法，从竞争者那里汲取经验，不断学习，以求在未知领域内获得新的突破性的发现，而不是利用已有知识，局限于某一知识范畴、技术范围内。
站在未来，以未来为起点，反观现在，突破原本以现在看未来的思维模式，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去。
建立一个以指导方针为中心的企业经营远景，指导BPR的实施，避免在再造过程中发生偏离现象，以至改变了当初的实施意图，目标与结果产生分离与不一致。
误区之四：忽略作业流程对战略目标的影响
多一些宽容
企业流程再造（BPR）是一种以流程为核心的过程技术，其重点在于业务流程的再设计。理论上，全部业务流程的再造是BPR的目标，但在现实生活中，由于资金以及其它多方条件的限制，国内大多数企业只能先对部分流程优先进行再造，那么就涉及到一个流程排序的问题。在实际解决这类问题时，不少企业只考虑了作业流程实施的时间与成本，而忽略了流程与企业战略目标之间的关系。由于对再造项目流程的顺序安排不当，对流程重要性的把握不够，再造项目的先期效果不明显，使得人们逐渐丧失了实施BPR项目的信心，不能自始至终地支持这一项目，以至再造工程半途而费，以失败告终。
避免这一误区的关键在于正确分析作业流程与战略目标之间的关系，对流程进行识别与优先再造。
首先，要根据企业情况建立作业流程，作业流程通常设定不超过十个。在重新设计企业流程时，我们应注意两个问题：一是应站在纵观全局的角度，将客户、供应商以及企业的整体目标纳入思考范围之内；二是要以价值增值为基本思考点。在正确划分作业流程的基础上，我们应进一步分析企业作业流程对企业战略目标的影响，通过建模，建立目标函数，以作业流程为固定参数，分析其对战略目标影响力的大小，然后再根据结果进行排序，逐
步安排再造工程。这样的步骤有利于企业制定一个细致而科学的再造计划，有利于企业抓住问题重点，在分清问题轻重缓急的情况下，按部就班地实施BPR。
