New Management: the Process Improvement bad Objective
我的想法
新管理：基于目标的过程改进
浙江嘉兴学院管理学院王继武[摘要]在企业的管理实践中，TQM往往因为偏重于过程而失却目标；BPR则由于偏重目标而容易忽略过程。PIO（基于目标的过程改进）——一种建立在系统
变革理论基础上的管理新思维——试图有效地兼顾目标与过程。而它的核心
内容也反映了管理的实质：规划正确的目标并全面沟通，建立目标导向机制与
过程改进动力系统使人们愿意而且有能力去进行有效的改进，并且为组织构建
一个坚实的知识基础。
[主题词]管理目标过程改进
一、引言
自从Frederick W. Taylor进行“生铁搬运实验”以来，管理作为一门基础科学已经走过了一个世纪的历程。这其间涌现了大批的学者及其经典理论，创造出今天这个五彩缤纷的管理界。面对前辈们形形色色的理
论与学说，我们这些后来人总是自觉或不自觉地将它们归划成不同的类别：关心工作的与关心人的、注重过程的与注重目标的、追求稳定的与追求变革的、主张分权的与主张集权的……，好象所有的关系都成了“非此即彼”，甚至组织中一些原本可以正相关的东西如质量与数量、股东利益与公众利益，也被普遍视为水火不容的正反两极。为什么我们一直囿于“鱼和熊掌不可兼得”的陈旧看法？为什么我们不可以一箭双雕、一石二鸟？太多的“非此即彼”已经使我们失却了诸多的机会，我们还一定要固守着这种二选一的观念吗？就算真的不能兼得鱼和熊掌，我们也有理由在两者之间寻求最有利的平衡，而不是简单地做一道“单项选择”。本文所要叙述的“新管理”——PIO（Process Improvement bad Objective，“基于目标的过程改进”），就试图说明这样的一种观点，一种兼顾目标与过程并在两者之间取得平衡的管理思维。
二、“过程”与“目标”：哪个更重要？
在一些管理类书刊上，我们经常可以看到这样的“论战”场面：注重目标的人讽刺那些只注重过程的做法就像迷路的人，只看到脚下的路，却不问方向是否正确；而注重过程的人同样批评只注重目标的行为就像海上的船只，眼睛里只有远处的灯塔，却不知船将碰上暗礁。最能体现这两种观点的是曾经风行一时的TQM（全面质量管理）和BPR（业务流程再造）。TQM运动，在日本被称为“改善”（Kaizen），代表着一种连续的过程改进观念；BPR则倾向于一种针对目标的非连续的再造观念。对TQM的实践者来说，最大的问题是，往往因为太注重过程细节的精益求精而忽略了所苦苦追求的改
进是否真正有助于实现组织的目标这个根本问题；对BPR的实践者而言，虽然BPR的创始人及其拥护者都一直宣称“过程理论”是BPR的核心，但试图在一张空白的纸上对照目标画出一个全新的流程的做法也显得太“急功近利”了吧？虽然在理论上，两方面的学者都逐渐认识到各自的缺陷并极力表现出一种兼顾目标与过程的观点，但在现实中，两种方案的实施大都不尽人意。据安永（East &Y oung’s）咨询公司的一项调查表明，超过70/100的TQM方案都流于失败，而BPR的状况更糟，除了导致不可收拾
的混乱局面，大多数公司好象还未发现它还有什么神奇功效。究竟是什么原因导致了这种状况的出现？是这些理论压根就是错误的吗？但也有一些公司如GE 、3M 、丰田、索尼等在这两个方面取得了很大成就。为什么就这些企业能成为幸运的弄潮儿呢？究竟存不存在一些能保证TQM 与BPR 等之类的变革行动成功实施的特征或要素？带着这些问题再把目光聚焦于那些成功企业，我们就会发现它们之间的一个共同点：这些成功者都是“厚基组织”——有一个深厚的知识基础，这个基础塑造了卓越的公司文化并产生了能够成功开展BPR 或TQM 的组织动力，使他们能有效地兼顾过程与目标。而这正是那些失败者所最为缺少的，他们片面地而非系统地思考问题，机械地将方案应用与某一具体环节，结果不是掉进陷阱就是迷失方向。那么，如何才能同时兼顾过程与目标？如何才能构建一个深厚的知识基础？这就是以下我们所要叙述的PIO 理论的核心内容。
三、 PIO 之核心内容
日本管理学者今井正秋（Massaki Imai ）曾这样简单地描述管理：管理就是 做两件事情——改进与标准操作程序。也就是说，管理的任务就是不断寻求改进并将成果（操作程序）标准化，如图（1）。后来，美国的组织构建专家詹姆斯·迈天先生对这个见解作出一些扩展，将“改进”分成“前景规划”、“洁纸再建”与“TQM/ Kaizen ”三部分，如图（2）。
猪耳朵卤多长时间
图（2）
为了说明PIO 理论的核心内容与构思出发点，我们在上述两图的基础上提出如图
（3）的管理描述。管理就意味着做三件事情：a.规划正确的目标并全面进行沟通；b.建立目标导向机制与过程改进动力系统；c.构建组织知识基础结构。 事实上，这也就是PIO 的关键问题与核心内容。下面我们就对这三点进行逐一说明。 Ⅰ．规划正确的目标并全面进行沟通 整个管理过程从制定目标开始。什么是目标？什么是正确的目标？怎样全面沟通目标以保证其有效性？这些基本问题无疑是我们首先应该关注的。这里所指的目标是一个包含三部分的系统体系：① “核
心目的”，即企业存在的最根本的理由；②“战略前景”，指组织在未来一段时间（5～10年）内所要实现的远大目标；③“衡量指标”，指为达到宏伟前景所要努力的有效细节的实现程度，譬如“本季度的利润要达到500万元”就是一个衡量指标。如果用登山做比喻，“核心目的”就是享受大自然与运动的乐趣，
“战略前景”既爬上山顶，而“衡量指标”则是登上某一离山顶更近的地方。一个有效的 图（1） 图（3）．管理的内容
目标体系必须兼顾这三个方面并在其间取得平衡与一致。
那么，如何建立一个有效的目标体系呢？这里给出以下几点原则和建议：ⅰ．必须明确目标三个层次上的差异，并赋予各自不同的特征，即：核心目的必须根本以能产生持久动力，战略前景必须宏伟以能真正激动人心，衡量指标必须明确以能有效指导行动。
ⅱ．保持目标体系整体上的一致性，即“衡量指标”应该能真正将组织引向“战略前景”，“战略前景”必须真实反映“核心目的”。
ⅲ．不要将有限的组织资源投入到太多无用的衡量指标中去，摆脱财会人员热衷的数字游戏，抓住那20/100的能带来80/100业绩的关键性目标。
ⅳ．注意保持核心目的的稳定性、战略前景的阶梯性以及衡量指标的动态性。核心目的必须经得起时间的考验，真正能体现一个组织的核心价值观。战略前景就像一座矗立于远处的山峰，当组织攀上了它的顶峰，必须有另一座更吸引人的山峰来代替它。而衡量指标只是一段路上的路标，应该不断地变换。
ⅴ．必须确保目标能够全面地在组织内进行沟通，因为没有人会有兴趣和能力来实现自己不明白的目标。这意味着必须用“共同语言”制定“全员目标”，并且构造与维护有效的沟通渠道。
Ⅱ．建立目标导向机制与过程改进动力系统电脑更新
《一分钟经理》中曾这样描述大多数公司制定目标时的情形：经理们假设员工应该懂得干什么，他们以为只要提出“自己想要的”（目标）就万事大吉了。就好象这样子训练海豚：在海面上放一根绳索，接着喊：“跳上来，跳上来”，然后就坐等海豚主动地跳过水面上的绳索。事实上，这种滑稽的闹剧每天都在许多企业中上演。即便是所有的人都知道目标是什么，但没有人知道怎样去实现目标，或者根本不愿去做。这时关键问题就变成了怎样建立有效的目标引导机制和过程改进动力系统。
目标引导机制有别于我们经常所说的规章制度或行为准则，它不是通过压力或推力而是通过牵引力来引导人们主动去做有利于实现目标的事情。准确地说，一个有效的目标引导体系应该有三个组成部分：⑴正确的评价标准；⑵有效的奖酬方案与纠错方式；⑶涵盖“正式的、心理的、社会的”三个维度的“个人-组织契约”。正确的评价标准的实质是一个良好的反馈系统，它的主要效用不在于传统的“鉴定”作用，而是显示由结果得到的反应从而赋予员工更大的动力。有效的奖酬方案与纠错方式意味着管理者要更多地去发现人们做的正确的事情并
激发他们全部的潜力，而不是挖空心思地去找出他们做的错事。当人们确实做错的时候，必须及时地
用真实的感情仅仅针对他们的行为告诉他们做错了什么，并鼓励他们作新的努力。涵盖三个维度的“个人-组织契约”事实上是整个目标引导机制的基础，它界定了组织与个人的关系——期望与承诺。全面而优质的“个人-组织契约”代表了一种相互尊重与信赖的组织氛围。
目标引导机制的建立仅仅是解决了人们不愿去做的问题，组织还必须构建一个“过程改进动力系统”（the Dynamic System for Process Improving ,PIDS）来提供人们去做的动力与方法。过程改进动力系统确保人们在关注目标的同时能针对过程展开行动，它实质上是一个异化了PDCA的循环，如图(4)。可以看出，这个系统包括所有管理活动都涵盖的五个基本要素：观察、分析、决策、实施与控制，它们在目标的指导下共同组成一个系统的改进过程。那么，如何构建这样的一个PIDS呢？下面给出一些具体的建议作为参考：
ⅰ．以系统的思维方式着眼于整个过程而非某一局部，关注问题的深层次原
因，谨防“饮鸩止渴”与
ⅱ．回答三个关于改
进的问题：“要朝什么方
向改变？要改变什么？要
如何改变？”。
ⅲ．时刻谨记目标，
用是否有利于实现目标作
为每个改进方案的核心衡
量标准。
ⅳ．寻求连续改进与
不连续再造的平衡与统实践类型
一，对过程实施志在提高
其“战略柔性”的“战略
性修改”。图（4）．过
程改进动力系统
ⅴ．检查过程而不是责备个人，确保员工心情愉快和充满激情。充分利用团队学习（不仅仅是培训）来塑造共同的认知模式与价值观。
ⅵ．一个有用的用于改进的7步法框架：“问题”-“当前状况”-“原因分析”-“解决方法”-“结果”-“标准化”-“未来规划”。（具体见布赖恩.L.乔伊纳（Joiner, B.L）所著《第四代管理》）
Ⅲ．构建组织知识基础结构
以色列理工学院管理学院院长摩朗教授（Joph G. Morone）曾提出过“厚基组织”这样一个概念，他在研究了通用电气、摩托罗拉与康宁三家高科技公司之后，认定只有具备深厚知识基础与足够技术深度的“厚基组织”才能避免在动荡不安的市场中折戟沉船的噩运。在这里我们引用“厚基组织”这个概念来阐述知识基础的极端重要性。从一定意义上讲，知识基础结构是整个PIO系统的根本出发点与最终着眼点。成功地进行基于目标的过程改进的必要条件就是要具备一定程度的知识基础，而改进的最终目的是进一步加强这个基础以进行更高层次上的努力。事实上，作为新一代管理风尚的“知识管理”（ Knowledge Management ，KM）的兴起也证实了这一点。许多企业都已经认识到，持续成功依赖于有效地利用和管理知识资产，他们试图通过一种“创新与知识创造”的战略来实现“在知识螺旋中攀登，并不断发现新的更好地工作与创造的方法”的目的。其中较为成功的例子有微软公司的SPUD项目（Skills Planning "under" Development ）、施乐公司名为“知识地平线”的内部知识网络以及惠普公司的“知识链”（一种以网页为基础的知识管理系统）。
从根本上讲，知识基础的构建过程就是对人力资源和信息资源的集成与整合过程。下面几条建议可以有效地指导这个过程：
ⅰ．构建知识基础的关键在于知识的识别、获取和共享，应当建立有效的知识与信息的筛选和更新机制。
ⅱ．依据公司的核心目的建立反映公司核心价值观的知识整合原则，着眼于“充分激发组织动力”这一根本目的。
ⅲ．构造通畅的传播渠道与宽阔的利用平台，努力促进知识的显性化和共享
度，真正释放信息与知识的动力。
ⅳ．建立知识库，设立知识主管，促成组织的快速学习曲线，不要让老员工带着知识离开。
听觉中枢ⅴ．开展以团队学习为中心的知识生产活动，驱动互相信任、公开交流、相互学习、实现分享的良性循环。
ⅵ．构造“知识联盟”与专家网络，通过互利的方式对公司内外部的知识资源进行整合利用。
四、 PIO 之组织运作
可以看出，相对于TQM 或BPR 来说，PIO 更倾向于一种意识而不是方法。事实上，它应当成为整个管理过程的思维基础而不是一项管理运动。从这个意义上讲，整个管理层次甚至整个组织系统都是PIO 的实施者，无须专门的责任部门。但从现实的状况来看，组织思维的转变毕竟需要一个艰难的长期过程，而设立一个非正式的主管组织无疑能起到较好的推进与保障作用。一个包括四个组成部分的虚拟组织——“PIO 委员会”如图（5）所示。其各个部分的组成与任务范围如下： ●目标规划专案组 由包括最高领导人在内的5～10个公司战略管理层人员构成。主要工作任务为： ①．培养公司核心理念，发掘组织核心目的； ②．进行组织战略前景规划，用生动形象的语言把战略前景描述给全体组织成员； ③．建立科学有效的衡量指标体系，使衡量性目标兼具可行性与挑战性； ④．建立目标导向机制；
as引导什么从句
公民素质
⑤．构造流畅的目标沟通渠道，并致力于不断提高组织沟通的有效性。 ●过程改进专案组
由业务流程各个主要环节的改进小组构成，并指定一个主管生产或服务的高层管理者负责各小组的管理与协调。主要任务为：
①. 构建“过程改进动力系统”；
②. 不断检查过程，找出并消除成长制约因素，建立“战略停滞”预防机制； ③. 时刻关注目标，保持过程的目标导向性；
④. 建立“改进建议系统”与“改进奖励机制”，提供过程改进的动力与方法。 ●信息中心
一个建立在所有组织层次上的信息管理部门，主要构成是一套完善的信息网络系统，设立信息主管（CIO ）负责系统的运行与维护。主要工作是：
①.主管信息（特别是原始数据）的收集、处理、存储、应用与更新； ②.管理信息系统的建立、维护与有效利用；
③.协助组织的沟通与协调工作，致力于信息的共享和部门间的有机结合； ④. 通过培训与教育，培育员工的信息意识与学习能力。
图（4）．PIO 之组织架构
●知识管理系统杏仁和巴旦木的区别
一个建立在人力资源部门和信息中心基础上的知识基础结构，主要构成是一个丰富的“知识库”系统与一个有效的“知识应用平台”。主要功能如下：
①.组织知识基础的架构与发展；
②.知识开发、交流、应用与更新机制的建立；
③.员工知识与能力的培育系统的开发与完善，实施全员教育和终身教育；
④.构造“知识联盟”与专家网络，负责整合企业内与企业间的知识、经验、技
巧、能力等。
五、结束语
综上所述，可以看到，PIO所反映的实质上是一种系统的管理变革观念。对处在当今这个急剧变幻的环境里的企业来说，这种观念无疑是极为关键的。面对充满变数的未来，组织需要激发持久的创造力
以进行不断的改进。然而在这个过程中，组织往往因为迷失方向或失却过程而导致失败。因此，企业的变革管理者应该具备“基于目标的过程改进”这一系统思维，通过持之以恒的变革来谋求组织的超越。实际上，管理的实质也就是做这样的三件事：规划正确的目标并全面沟通，建立目标导向机制与过程改进动力系统使人们愿意而且有能力去进行有效的改进，并且为组织构建一个坚实的知识基础。具备了这样的意识，就等于获得了开启变革成功之门的金钥匙。
[参考文献]
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◆保罗·迈耶斯，《知识管理与组织设计》，珠海出版社，1998.
◆[美]布赖恩.L.乔伊纳（Joiner, B.L）, 《第四代管理》，中信出版社，2000．
◆[以色列] E．M．高德拉特，J．科克斯，《目标：简单而有效的常识管理》，上海三联
书店，1999．
◆[美]詹姆斯·迈天，《大转变：企业构建工程的七项原则》，清华大学出版社，1999．
◆[日本]立石一真，《经营革新的艺术》，北京大学出版社，1992．
◆[美]艾伦.雷蒙德（H. Alan Raymond）, 《第３次浪潮中的管理》，中国对外翻译出
版社，1992．
