煮花生米答：所謂組織中的激勵作用乃是員工有意識的產生努力，朝向組織目標前進的一種內在心理動力。
當員工針對組織目標選擇特定的行動，而此行動又具有持續性時，我們就可以說這個員工已
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答：(1) 增強理論乃為另一種深受重視的激勵過程理論。增強理論乃為利用「正性」或「負性」的增強，來激勵或創造激勵的環境。該理論主要源於史肯納（B. F. Skinner）的見解，認為需求並不屬於選擇上的問題，而是個人與環境交互作用的結果；行為是因環境而引發的。個人之所以要努力工作，是基於桑代克所謂的「效果律」之故。
第一推手桑代克所謂的效果律，是指某項特定刺激引發的行為反應，若得到酬賞，則該反應再出現的可能性較大；而若沒有得到酬賞，甚或受到懲罰，則重複出現的可能性極小。
此亦即為「操作制約原則」(Principles of Operational Conditioning)。
操作制約乃為用於改變員工行為的有力工具，其係以操縱行為的結果，應用於控制工作行為上。近代管理學上所謂行為修正(Behavioral Modification)，就是將操作制約原則運用在管制員工的工作行為上。此時，管理者可運用正增強，如讚賞、獎金或認同等手段，以增強員工對良好工作方法、習慣等的學習。管理者也可以運用負增強，以革除員工的不良工作習慣與方法，並使員工避開不當的行為結果。該兩者都在增強所期望的行為，只不過是前者在提供正面報償的方法，而後者則在避開負面的結果而已。
(2) 總而言之，增強理論的主要原理就是經由對後果的操弄來影響組織中員工的行為，它所
採用的方法有以下四種：正增強（positive reinforcement）、負增強（negative reinforcement）、消弱（extinction）、懲罰（punishment）。增強理論已發展出極具實用性質的激勵管理技術－組織行為改變術（Organizational Behavior Modification），在提昇員工生產力、改進品質和減少曠職率方面有其效用，如下圖所示。
正增強
鼓勵行為懲罰
改除行為負增強
鼓勵行為
消弱
改除行為
增強理論認為行為會根據隨之而來的結果做修正，即當某一行為的結果是某人所喜歡的(如獎勵)，則行為者會重覆此行為，此稱之為行為的增強作用；增強原則可分為：◎正增強：增強理論認為，管理者如欲增強員工的行為，必須投其所「好」。也就是說，增強物必須符合行為者的需求或欲望，而且
增強物也必須根據員工的績效及時地給予。意思是某一特定行為後，給予一令人愉快的結果；例如上班全勤加5,000元。
◎負增強：在我們的生活環境裡有許多我們覺得厭惡的刺激物，如強光、噪音、惡臭、主管的責罵等。碰到這些「嫌惡性刺激」的第一個反應就是逃避。甚至在「嫌惡性刺激」出現前，先行迴避這些討人厭的「負增強物」。意思是某一特定行為後，除去一令人不愉快的結果；例如上課全勤就不會被扣操行。
◎消弱：將產生不受歡迎行為的正增強物予以除去，使該不受歡迎行為的強度或出現次數減少的程序稱為消弱。意思是某一特定行為後，消除一令人愉快的結果；例如請假則不發給全勤5,000元獎金。
◎懲罰：是以提供負增強物或除去正增強物為手段，來減少不受歡迎行為出現率的一種程序。意思是某一特定行為後，給予一令人不愉快的結果；例如上班遲到每小時扣100元。
就管理實務上，管理者可運用三種增強類型：即「連續增強時制」、「消除作用時制」和「間歇增強時制」。
a. 連續性增強時制，是指每次有了期望行為的出現就給予一次報償。
b. 消除作用時制，則不管任何反應都不給予報償。
c. 間歇增強時制，則只有定期報償所期望的行為。
根據研究顯示，連續增強時制會引發快速學習；而間歇增強時制則學習較緩慢，但較能保留學習的事物。至於消除作用時制，僅用於消除不良工作習慣和方法，亦即為消除非所期望的行為上。
不過，增強理論所受批評甚多，如以增強作用來操縱員工的行為，不合乎人性尊嚴；且比外在報酬的激勵，顯然忽略了內在報酬的需求。
蓋工作有時是一種責任，此需有更多的榮譽心來驅動。又增強因素不能長久地持續運用，它不見得對具有獨立性、創造性和自我激勵的員工有效。因此，增強理論的運用固有
助於解說某些問題，但無法解決每項激勵的問題。
3、試說明人力資源管理策略與團體效能的關係。
答：人力資源管理策略對團體效能的影響如下：
(1) 經由招募程序，遴選優秀人才進入組織，成為工作團體的一員。
(2) 組織的酬賞制度(reward system )會影響團體成員的行為，並間接影響到團體的整體行為。
與團體有關的酬賞制度有兩種類型：
a. 合作性團體酬賞：主張將績效獎金（或各種型式的酬賞）平均分配給所有團體成員。
其缺點是不同工卻同酬，無法真正獎勵到貢獻較大的成員。
b. 競爭性團體酬賞：強調「功勞愈大，領得愈多」，這種制度較為公平，較符合同工同酬
的原理。
但其缺點是鼓勵員工競爭，破壞合作和團隊精神。
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(3) 要採用哪種酬賞制度才能提高生產力，答案是應依工作相依（task interdependence）的程
度而定。工作相依性高的團體，員工必須密切合作，所以可以採用合作性團體酬賞來鼓
勵員工的合作行為，以激勵它們提高生產力。至於工作相依性較低的團體，成員通常都
是（或大部分是）單兵作戰，所以為了提高個別成員的績效，宜採用競爭性團體酬賞。
4、試說明社會浪費的意義及其產生的原因。又，應如何消除團體中社會浪費現象？
答：(1) 俗話說：「一個和尚有水喝，兩個和尚分水喝，三個和尚沒水喝」，也就是說，當你只有一個人的時候是最有效率的，三個臭皮匠未必勝過一個諸葛亮，即使表面看來人多力量大，
但那也是要在大家有共識、團結一致為前提的時候，只要人一多，就會有集體偷懶的情形
發生，所以就效率面來講，再增加第二個人、第三個人…，效率很難比一個人的時候好。
這個現象即稱為「社會浪費」（social loafing）又稱「林勒曼效應」，造成社會浪費的原因可
再别康桥朗诵配乐歸納為以下幾點：
a. 團體中的個人表現不易被確認和評鑑，表現不好不必然會獲得獎賞，故降低個人的工
作動機。
b. 團體中的個別員工認為自己表現無關緊要，即使不努力或有疏失，也會因有別人在做，
而不至於使團體的工作無法完成。
(2) 喬治和瓊絲認為可以透過以下的方法來降低社會浪費：
a. 使個人貢獻得到確認和肯定。有時候由主管來做考核，不易得到真實數據，此時可考
慮由員工互評。
b. 讓個人感覺他的貢獻使團體受益非淺。尤其是那些無法單獨分離個人績效的工作團
體，如合唱團。亦即讓個人瞭解，他的努力和貢獻對團體很有價值。讓所有團體成員
覺得團體的績效良窳取決於所有個別成員的努力。或提醒團體成員，他們被選入團體
的原因。
c.盡量讓團體維持小而美。
5、何謂非語言溝通？其對於人際溝通過程的影響為何？
答：一、所謂的非語言溝通（nonverbal communication），意指人在互動過程中，以非語言的工具途徑取代語言使用，來傳達個人內心的意見和想法，其中包括身體語言（面部表情、肢體動
作、眼神接觸、手勢、觸摸行為等等），彼此溝通互動過程中所保持的距離，以及伴隨著
語言文字表達而顯露的音韻、速度急徐等等。通常，當語言訊息和非語言訊息出現分歧矛
盾時，人們大部分較相信非語言文字所表露的蛛絲馬跡，此因人所認知的非語言溝通含有
模糊曖昧的共通性質，並且接續不斷透過多層面不自覺而表露。
◎非語言溝通的特性：
持續性：自雙方溝通行為一開始即持續存在。
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可經由多重管道進行：看、聽、感覺、聞、嚐…等。
可呈現較深的情緒內容：不易掩飾、或不經意透露訊息。
模糊性：容易使人誤解。
具有文化差異性：不同文化有同的表達方式。
◎非語言溝通的的要素轻诺寡信
(一) 肢體動作－功能：
1. 象徵性：點頭、搖頭、V字手勢…。
2. 解說性：手勢。
3. 情緒表達：感情的流露表現方式：強化、弱化、中性化、偽裝。
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4. 調節：管制交談或溝通中的互動。
5. 調合：無意識的動作以經解緊張或壓力。
(二) 肢體動作－類型：
1. 眼神接觸：直視或凝視溝通對象。
2. 臉部表情：運用臉上的肌肉來表達對訊息的反應及自己的情緒狀態。
3. 手勢：利用手、手臂或手指的移動，來描述或加強語氣。
4. 姿勢：體的位置和移動，可視為手勢的延伸。
5. 姿態：互動中自信肯定。
二、非語言溝通對於人際溝通過程的影響如下述之：
非語言溝通與語言傳遞並非各自獨立，反而是相互關連、交互影響表現的，而透過非語言溝通傳遞訊息，對於人際溝通的功能如下：
1. 重複（repetition）
非語言的行為能重複語言傳遞的訊息，在自然情況下配合語言表露的舉止，例如，在交談過程中欲回答他人的問題，除了言語上否定或肯定用詞外，可能會伴隨搖頭的重複語言示意行為。
2. 矛盾（contradiction）
相較於上述非語言溝通的重複功能，非語言訊息表露和語言溝通也可能出現矛盾或歧異，也就是所謂的言行不一致，此時，大多數人通常會相信非語言溝通所傳遞的訊息。
3. 替代（substitution）
意指非語言溝通有時可取代語言溝通，交談互動的彼此省略表達方式，直接透過肢體語言來傳遞訊息而達成溝通的目的。
4. 補充（complementing）
旁觀者可以透過溝通交談者的互動模式、聲音表情，以及對談過程的氣氛等非語言線索，判斷談話雙方的階級地位、權力面向、關係進展程度等等，簡言之，非語言溝通能夠傳達語言所未表露的訊息。
5. 強化（accenting）
非語言溝通有時可以強化語言所傳遞的訊息，例如你向迎面而來的熟人提聲問候時，會在同時間舉起手招呼示意，此為溝通過程中以手勢強化語言訊息。
