金牛双鱼
HRBP，从Junior向Senior进阶
邵正江 | 舍弗勒 | ⾼级⼈⼒资源总监（学习与发展）
就⽬前⽽⾔，舍弗勒的三⽀柱的建⽴情况如下，但仍在不断完善过程中：
◆ COE ：HR 各专业领域基本已集中在COE（舍弗勒称作“Competency Center”），如招聘、培训以及薪酬福利等等。
◆SSC ：在舍弗勒，SSC ⽬前仍在完善。⼀⽅⾯，⼀些职能⽬前还不在SSC的覆盖范围，SSC 的部分运营⼯作由HRBP 承担；另⼀⽅⾯，SSC 的IT 系统也在建⽴的过程中。
◆HRBP ：HRBP 根据事业部划分，如⼯业、汽车等，各事业部的HRBP 分为“⼤”BP 和“⼩”BP（Strategy level 和Operation level）。“⼩”BP 直接向“⼤”BP 汇报。
值得⼀提的是，在舍弗勒，HR 内部之间具有轮岗机会，因为企业希望COE 的⼈员具有HRBP 的经验，同时也希望HRBP，尤其是Junior HRBP，能够具备COE 各个领域的基础专业知识和能⼒。通过轮岗，HR 互相之间能够更加深⼊的了解对⽅的职责，有利于HR 之间的合作。
在未来，舍弗勒的SSC 的职能完善之后，SSC 与HRBP 之间也会有计划的安排轮岗机会，企业认为：HR 运营管理经验是成为⼀个优秀HRBP 的基础。
HRBP 的⼯作职责
◆确定业务需求，制定计划。主要包括两类计划，⼀是组织计划，如组织发展、组织变⾰；⼆是⼈⼒规划（Workforce Planning）。在制定的过程中，HRBP 会与业务沟通，将COE 所提供的指导与所在业务部门的计划相结合，并将其落实到⽇常操作中。
◆落实政策和项⽬。例如⼈才发展项⽬、培训的项⽬、组织变更的项⽬等，都将由HRBP 各个区域或各个BU ⾥⾯去执⾏和落实。
◆参与业务战略的制定。对于“⼤”BP，其将作为HR 的代表参与组织战略的制定、包括业务的战略。
◆⼈⼒资源管理各个模块的⽇常运营。如参与⾯试与录⽤决策、培训需求识别、绩效管理、薪资变动、⽇常员⼯关系的维护等。
HRBP 能⼒要求
⽆论是HRBP 还是其他HR，舍弗勒对其能⼒有以下⼏⽅⾯能⼒要求：
◆变⾰管理
◆问题的分析与解决
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◆提供咨询和建议的能⼒
◆ HR 流程的优化能⼒
◆业务敏感度
然后，针对HRBP，舍弗勒对其能⼒和⼯作有更进⼀步的要求：
◆⼈才配置能⼒。HRBP 需要根据组织和岗位需求，制定⼈才要求和⼈才获取计划。
◆⼈效优化。HRBP 需要具备⽇常的⼈才管理能⼒――岗位⼈员的优化能⼒，进⽽考量组织效能和⼈员效能，并不断进⾏优化。
◆⼈才开发能⼒。在舍弗勒，虽然我们COE 的培训发展团队会制定⼈才开发的指导和流程，在要落实到各业务部门时，HRBP需根据业务情况进⾏适度调整。
◆员⼯关系管理能⼒。主要是⽇常的员⼯关系维护，如⽇常⼊离职、劳动合同法、劳动纠纷以及员⼯关系的处等等，能够帮助员⼯解决实际问题。
HRBP 的能⼒提升
好听的群名称✚ Part1：如何加速HRBP的成长？
⾸先，为加快HRBP 的成长与转型，舍弗勒⾸先着眼于HR 团队的⼈才发展、组织架构的调整。例如，将HRBP ⽇常的基础运营⼯作集中管理，企业正在建⽴员⼯⾃助服务中⼼。在还未建成之前，部分基础运营⼯作能放在HRBP 的职责范围之内，优化管理架构和流程，尽可能地使部分⼯作发挥协同效应。农村创业项目
其次，在⼈才培养⽅⾯，舍弗勒有针对HRBP 的培养计划和具体项⽬――每项胜任⼒背后有对应的发展计划。在胜任⼒要求下，HRBP的直线领导会对其进⾏评估，找出差距并进⾏培养。就培养的途径⽽⾔，舍弗勒在“70-20-10”的引导下，均有涉及：
◆ 10% 部分：相关的HR 专业领域各类培训课程。
◆20%部分：内部分享，团队内资深的HR会定期分享专项技能；同时也会有内部Mentoring 和Coaching 计划，对级别较⾼的HRBP，企业会有外部教练（coach）；
◆70% 部分：在岗训练是HRBP 成长的主要⽅式，确定每位HR 的能⼒差距之后，会制定IDP，原则上，企业希望每位HRBP 都能制定IDP，⽬前只覆盖30% 的⾼潜⼒⼈才为其制定IDP，在其⽇常的⼯作中增加⼀些有意的安排和⼀些特殊的项⽬，并定期进⾏回顾。
✚Part2：如何加快Junior BP向Senior HRBP转型？
◆⼀⽅⾯，在舍弗勒，每个岗位都有⾃⼰的胜任⼒要求，并且企业要求每个员⼯要意识到⾃⼰的能⼒差距在哪
⾥，“⼤”BP与“⼩”BP 之间的能⼒差也不例外，员⼯本⼈要有⾃我意识，并需要制定提升计划，⽬的在于让员⼯本⼈成为其能⼒提升的责任⼈（Ownership），⽽⾮把⾃⼰的发展交给企业。
◆另⼀⽅⾯，舍弗勒在企业内部已经建⽴起Mentoring 或Coaching 的培养计划（⽬前仍只在具体情况下开展，将要系统化执⾏），即在HR 团队内部，级别较⾼的HR 做级别较低的HR 的导师（Mentor），进⾏⼀对⼀帮扶。指导内容的确定会从岗位核⼼胜任⼒上进⾏选取。
◆此外，舍弗勒也会加强外部的沟通。HR 团队已采访很多企业，与其他企业的HR 进⾏交流，了解其
他企业的作法和具体的项⽬，相互借鉴和学习。值得⼀提的是，并⾮参访结束，HR 的学习就结束了――每次参访结束后，企业后会有内部的总结讨论和回顾。
✚Part3：如何培养HRBP分析解决问题的能⼒
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◆⾸先，HR 需要模仿。解决问题具备⼀些固有套路，如问题归类、⾦字塔思维等⽅法，因此HR ⾸先需要了解基本的理论和⽅式⽅法，这是⾮常重要的基础环节。在舍弗勒，会通过内部分享、HR 共同看书、团体学习等⽅式解决知识层⾯的短缺。
◆其次，案例分享学习。在舍弗勒，内部定期的案例实践分享，就事说法――在什么样情况下解决什么问题，如何解决、结果怎样、在过程中有何收获。这不仅要求HR 具有⾏动⼒，还要在做中学习，进⾏总结反思。
决、结果怎样、在过程中有何收获。这不仅要求HR 具有⾏动⼒，还要在做中学习，进⾏总结反思。
HRBP ⼯作实践经验―以具体⼯作为例
✚案例1：HRBP如何诊断问题（以⼈才盘点为例）
在舍弗勒，企业每年都会进⾏⼈才盘点。企业统⼀的⼈才盘点的流程和时间安排由COE 设计，具体执⾏主要由HRBP 与业务领导⼀同负责。
◆⾸先，盘点结束之后，HRBP 与业务领导会进⾏分析讨论。如某类岗位的⼈才状况是否较弱，能不能满⾜未来的发展需求。
◆然后， HRBP 将和业务领导⼀同探讨和确定采取什么⽅式获取⼈才，外部招聘，或内部培养，或国际派遣。
◆最后，在确定⽅式之后，HRBP 将与业务领导和HR 其他职能部门⼀同制定具体的解决问题⽅案。如通过内部培养，那么潜在的⼈才是谁？能⼒差距在哪？如何发展？针对这些问题，HRBP 需要和⼈才发展部门⼀同制定发展计划，并进⾏跟进和回顾。同理，如通过外部招聘，那么什么时间招聘？招聘要求是什么？这些类似的问题也需要HRBP 与业务经理⼀同讨论，并与招聘中⼼进⾏沟通。就盘点的反馈和分析⽽⾔，HRBP 具有较⼤的⾃由度。但HRBP如何才能更好地发挥⾃由度？
◆熟悉⼈才盘点的⼯具和流程。任何⼀个⼯具的理解和掌握都需要多次反复的讨论沟通，对HRBP ⽽⾔也是挑战之⼀，如果HRBP ⾃⼰不熟悉所⽤的⼯具和流程，在执⾏的过程中，将会遇到⼀系列问题。
◆提供咨询和建议。HRBP 要站在业务的⾓度思考为什么要进⾏⼈才盘点？盘点结束会出现哪些潜在的问题或现象？HRBP需要进⾏总结并提出建议，能站在组织的⾓度思考⼈才战略，⽽⾮仅仅作为⼈才盘点流程的推进者⽽存在，⾛完流程⾃⼰的⼯作也随之结束。
✚案例2：在变⾰管理中，HRBP扮演什么⾓⾊？
舍弗勒认为：企业的变⾰并⾮⼀定是⼤型的变⾰或组织架构的转变，也可能只是是组织优化或流程的改善，在某种程度上这都将是变⾰管理和领导⽅式的调整，只要当组织架构会发⽣⼀些调整，企业都将会对各个部门的职责和职能进⾏整，HRBP 在这个过程中所起到的职责⾮常关键。那就舍弗勒⽽⾔，在变⾰管理过程中HRBP 扮演着哪些⾓⾊呢？
披萨原料⾸先，在组织设计过程中，HRBP 需要和业务领导者⼀同设计出组织将要成为的样⼦（To Be），包括在未来状态下的⼈员⾓⾊和职责的设计。在设计过程中，也会参考内部外部的咨询顾问的建议，框架设计完成之后，下⼀步的⼯作才能对组织⽬前状况进⾏评估。
然后，在评估的过程中。HRBP 会根据未来的组织框架需求评估组织⽬前的状况，主要根据组织和个⼈的反馈较多的问题，进⽽分析组织和⼈员⽅⾯存在的问题。如果改变现状，从哪开始？在这个过程中，HRBP 需要具备评估的能⼒。
最后，制定推动变⾰的具体⾏动计划。在这个过程中，HRBP 作为变⾰⽀持者和推进者，需要和业务领导坐在⼀起考虑变⾰的每⼀步⾏动计划――什么时候需要外部顾问的导⼊，什么时候需要内部的沟通，什么时候需要跟进；沟通的对象、沟通的先后顺序以及沟通内容是什么。
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大攀帝国此外，计划完成之后，会有评估和改善的过程。HRBP 需要通过业务的会议，利⽤各种预设沟通渠道与员⼯和各利益相关⼈传达变⾰效果。
企业箴⾔
◆对舍弗勒⽽⾔，⽬前HRBP ⾯临的最⼤的挑战是将⼈才发展融⼊组织发展。⾯对⼈才发展的⼯作，HRBP 会认为：⼈才发展是⼈才发展团队的责任。然⽽，实际上，组织发展离不开⼈才发展，企业希望HRBP 对企业的⼈才发展梯队的建设和开发具有很强的敏锐度，能够结合组织的成熟度进⾏考量⼈才状况、制定⼈才发展计划。
◆在培养HR 专业能⼒之前，重视HRBP 的职业素养――问题的分析与解决、逻辑性思维、情绪管理以及压⼒管理等等。分析问题和解决问题是HRBP 的⾓⾊之⼀，HRBP 每天会碰到很多问题，⾯对业务的问题和挑战，HRBP 是否能够管理⾃⼰的情绪，并有逻辑地表达⾃⼰的观点。如果不具备基础的职业化素养，HRBP 很难有机会发挥⾃⼰的专业素养。
养。
HRBP ⾸先是HR，然后是Business Partner。因此HR 的综合专业素质对于HRBP ⾮常重要，优秀的HRBP 应该在⼈才发展和组织发展⽅⾯有坚实的专业知识和技能，能够将HR 各个模块的知识融会贯
通。HRBP 要⾛向战略层⾯，最好能在各个HR 模块有实际的轮岗经验，任何⼀个Strategic HR BP 都需要企业定制化去培养，给予其⾜够的时间和机会进⾏沉淀。
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