SWOT方法介绍

更新时间:2023-05-28 16:36:01 阅读: 评论:0

SWOT⽅法介绍
SWOT⽅法介绍
SWOT分析法⼜称为态势分析法,它是由美国旧⾦⼭⼤学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的。SWOT分析法起初常⽤来作企业战略选择的分析,即先根据企业⾃⾝的既定内在条件进⾏分析,找出企业的优势、劣势及核⼼竞争⼒之所在,然后对企业所处外部环境中的机遇和压⼒进⾏分析,最终从多种战略组合中找出合适的发展战略。其中,S代表strength(优势),W 代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁,本⽂译作“挑战”),其
中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。
按照竞争战略的完整概念,战略应是⼀个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。因此,所谓SWOT分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和挑战等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后⽤系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来形成战略向限图,并从中选择⼀种主导战略,据此制定发展战略。运⽤这种⽅法,可以对研究对象所处的情景进⾏全⾯、系统、准确的研究,从⽽根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
SWOT分析法常常被⽤于制定集团发展战略和分析竞争对⼿情况,在战略分析中,它是最常⽤的⽅法之⼀。现代⼈们也把该⽅法⽤来进⾏学校乃⾄部门(统称为“决策单位”)的战略制定或重⼤决策。SWOT⽅法通常⼜是⼀种集体决策⽅法,因此可以结合结构式研讨的⽅法,将SWOT分析的步骤归纳如下:
1、明确所要决策的问题和⽬标
2、充分讨论内部优势、劣势和外部的机遇、挑战
运⽤头脑风暴法,对决策单位内部有关解决这⼀问题的优势、劣势和外部的机会、挑战进⾏充分的讨论。讨论中应充分发表意见,不允许相互之间否定或轻视。
3对优势、劣势和机遇、挑战的讨论结果进⾏分类和排序
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进⾏分类和排序。可以运⽤鱼⾻刺图法(图1),对头脑风暴产⽣出来的各种意见进⾏分类分层处理,并找出核⼼的因素。在此过程中,将那些对决策单位发展有直接的、重要的、⼤量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,⽽将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后⾯。这时需要讨论甚⾄争论,以确定主要的优势、劣势、机遇和挑战。必要时可以进⾏表决。
青鱼尾
3-1
3-1-2  3-2                                                                                                                                      5-2-1  4-3
问题5-2  5-3  4-2
4-1  5-1
4、构造SWOT矩阵
构造优势、劣势和机遇、挑战矩阵分析表(表1),得出⼀系列未来发展的可选择对策。SO代表增长性战略、WO代表扭转性战略、ST代表多元性战略、WT代表防御性战略。各种可选择战略及其选择的⼀般原则为:
(1)在SO战略中,决策单位拥有强⼤的内部优势和众多的外部机会,因此应采取充分发挥优势、利⽤机遇、积极进取的增长性战略,如企业增加投资、扩⼤⽣产、提⾼⽣产占有率;
(2)在ST战略中,决策单位尽管具有较⼤的内部优势,但⾯临严峻的外部挑战,特别是竞争压⼒,因此应采取发挥优势、应对挑战、稳中有进的多元化战略,如企业应利⽤⾃⾝优势,开展多元化经营,避免或降低外部威胁的打击,分散风险,寻找新的发展机会;
(3)在WO战略中,决策单位⾯临外部机会,但⾃⾝内部缺乏条件,应采取利⽤外部机会克服或改变内部不利条件的扭转性战略;
(4)在WT战略中,决策单位既⾯临外部挑战,⾃⾝条件也存在问题,应采取保守的防御性战略,避开威胁,消除劣势。
内部条件外部环境优势Strengths
劣势Weakness
机会Opportunities SO(增长性战略)WO(扭转性战略)
威胁Threats ST(多元化战略)WT(防御性战略)表1:SWOT矩阵分析图
5、将SWOT矩阵转化为战略向限图
根据优势劣势分析和机会挑战分析,将优势、劣势、机遇、挑战的四种组合,转变为更加直观的战略向限图(图2)。
图2:SWOT向限分析图
6、从SWOT向限图中选择发展战略
SWOT分析图提供了4种战略选择,需要以集体讨论或民主集中制的⽅式,根据决策单位所处的不同位置,选择⼀种发展战略或⼀组由某⼀战略为主导的战略组合。
在实际的战略选择过程中,通常需要考虑影响战略备选⽅案到实际战略选择的中介性影响因素。相对来说,战略矩阵的分析带有某种理性分析的特征,是在各个因素选择的基础上按照⼀定的逻辑过程来构造矩阵的,因此主要是⼀个智⼒活动的过程。但是,在实际决策中,由于主要领导⼈的特质、偏好乃⾄领导⼈的⾓⾊定位、影响⼒、⼈际关系等,都会影响到战略的实际选择。或者说,战略选择的实际过程,是⼀个智⼒活动与政治活动交织的过程。⽐如,在外部机遇好、内部优势明显的时候,⼀个谨慎、传统的领导⼈或领导集体不⼀定就选择积极的增长性战略;相反,⼀个富有挑战精神和坚定意志的领导⼈或领导集体,在内外交困的不利危急情境中,也有可能反常规地选择增长性战略⽽不是防御性战略,电视剧《亮剑》中李云龙率部队正⾯突破⽇军包围圈就是⼀个典型的例⼦。因此,也可以考虑将实际的战略规划选择过程改造为SWOT+L(Leadership)。
萝卜粥
7、撰写战略规划
根据所选择的战略,写作战略规划的⽅案。制定⽅案的基本思路是:发挥优势因素,克服弱点因素,利⽤机会因素,化解威胁因素;考虑过去,⽴⾜当前,着眼未来。战略规划或决策的四个主要部分为
战略⽬标、战略⽅针、战略重点、⾏动计划。
附件1:某学院Swot战略分析矩阵
优势S
1、发展意识强
2、发展前景⼴阔
3、办学潜⼒深厚
弱势W
1管理机制不适应学校发展要求
2、办学条件差、底⼦薄
3、学科、科研实⼒不强
机遇 O
1、宏观政策环境改善
2、本科教学⽔平评估O1S1  抓住机遇,明确⽬标,加
快发展;
O1S2  顺势⽽上,做⼤做强;
O1S3  加强学科建设,
O1W1 调整完善学校内部管理机制,
奇峰异岭不断适应学校发展要求;
省博物馆
O1W2 多渠道筹措经费,不断改善办
学条件;
3、教育国际化O2S1  发挥区域优势,打好西部
牌;
O2S2  加快国际交流与合作向纵
深发展
O2S3 以评估为锲机,提升学
校办学层次
O3S1 扩⼤国际化教育的学科
领域
O3S2 提升国际交流与合作的
挑战与机遇⽔平;
O3S3 突出优势学科,促进专
业协调发展;O1W3 实施⼈才强校和科研强校战略;
O2W1 以评估促管理;
O2W2 以评估促条件建设;
O2W3 以评估为导向,加⼤学科建设和
科研的激励⼒度;
O3W1 借鉴国外先进管理经验,提⾼校管理⽔平;
O3W2 加强国际交流与合作,不断拓展
海外教育市场;
O3W3 积极推进⼈才交流、学术交流和
科研合作;
曲断威胁(挑战)
T
1、资源竞争
醋泡黑豆怎么做
2、办学环境复杂
3、就业形势严峻T1S1  解放思想,加快发展,形
成核⼼竞争⼒;
T1S2  发挥学科优势,打造东南
亚品牌;
T1S3  加强学科建设,努⼒培养
⾼⽔平师资;
T2S1  锐意进取,开拓创新;
T2S2  强化国际合作与交流;
T2S3  多渠道筹措资⾦,加⼤软
硬件投⼊;
T3S1  加强就业引导,提升就业
层次;
T3S2  提升办学层次,培养⾼素
质⼈才;
T3S3  强化就业培训,拓宽就
业渠道;
T1W1  理顺管理关系,提⾼管理效
率;
T1W2  增加政府投⼊,改善办学条
件;
T1W3  强化科研成果,提⾼科研⽔
平;
T2W1  更新办学观念,突出⾃主办
学;
简爱名句
T2W2  加强师资队伍建设;
T2W3  注重学科建设,加强资⾦投
⼊;
T3W1  加强毕业⽣就业指导⼯作,提
⾼就业率;
T3W2  重视学⽣技能培训,拓宽就业
渠道;
T3W3  提升⼤学⽣科研⽔平。

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