作为一家庞大的全球化、多元化集团企业，通用电气之因此能成功地经营百年，且成为企业管理的楷模，从根本上说得益于其整体性、长期性、基本性、灵活性的战略举措。这在通用电气历任CEO的战略选择中得以表达。通用电气的每位继任者都会传承优秀，同时更重要的是突破前任的做法，解决难题或者找到新的进展机会。正因如此，通用电气对不一致时期发生的情况有着更为正确的推断与动作，以适宜的进展战略推动GE成长为世界级大公司，同时做到在高速增长过程中保持着及时调整的灵活性。100 多年来，也许通用电气最擅长的本领就在于，它总能在合适的时候选择合适的人，推行合适的企业战略。 整合与制度建立 查尔斯A.科芬在1892年至1922年担任通用电气公司第一任CEO期间，完成了两项意义深远的创新：一是建立了美国第一个研究性实验室；二是提出了系统管理的思想。科芬的成功之处在于，他不仅制造了一套思想与体制，而且使这个体制脱离他也能运转，使得通用电气一个世纪以来能够不断改革，习惯进展。 珍惜的拼音1844年，查尔斯?科芬出生于美国缅因州的费尔菲尔德。18岁时，迁居到马萨诸塞州的林恩，进入叔父的鞋店。后来，他创办了自己的鞋业制造公司，到1883年，他已在这个行当获得了很大成功。 就在这一年，林恩的一位商人赛拉斯?巴顿打算把一家康涅狄格州的电气公司搬到这个城市。这家公司是由一位艰难奋斗的美国年轻人创办的，公司的要紧资产是发明天才伊莱休?汤姆森。汤姆森搞技术发明是把好手，但不善经营，需要有人替他执掌商务。科芬得到了这份差事，负责领导这个新成立的公司--汤姆森?休斯敦公司(Thomson-Houston Electric)。 这家电气公司很快进展壮大，与托马斯?爱迪生创办的爱迪生通用电气公司(Edison General Electric)呈双雄并立之势。 1892年4月，也就是爱迪生发明灯泡13年后，爱迪生通用电气公司与汤姆森?休斯顿电气公司强强联手，合并成为通用电气。这样，合并双方都是交流电电器设备制造行业的前两名，且各自拥有一名发明天才：托马斯?爱迪生(Thomas Edison)与伊莱修?汤姆森(Elihu Thomson)。主导并购的是资本之手：约翰?皮尔庞特?摩根(John Pierpont Morgan)。 一壶老酒词曲简谱合并后的通用电气一诞生就特殊庞大──当时是一家"超级公司"、行业巨头，拥有1万名员工、数千项专利，摩根财团是公司董事成员之一。按理说，新公司应由规模更大的爱迪生通用电气公司操纵。但摩根看中了汤姆森?休斯顿电气公司高超的销售能力，并将其董事长查尔斯?科芬扶上前台。查尔斯?科芬成为通用电器首任CEO。 尽管由此导致爱迪生的黯然出局(爱迪生离开了公司，但留在董事会)，但这一选择至少从两个方面决定了通用电气的命运：首先它明确了通用电气应是一家优秀商人而非天才发明家主导的企业；而在主导了通用电气历史上第一次公司政治后，J.P. 摩根便不再插手公司事务，这为后来的通用电气董事会立下榜样，在其百年历史中，并无一任董事长或者总裁遭受董事会指手画脚乃至逼宫，而是得到尽可能多的支持与建议。 科芬被人们评价为"天生的领导者，但从不下命令"，"优秀的政客及销售者的合体"。查尔斯?科芬为人谦与，深谙用人之道。他从未以公司最高首脑自诩，把自己凌驾于众人之上，他总是称呼自己的部下为"我的同事"，而不是"我的下属"。同事们也都一致认为他是一个亲切高尚的绅士，令人愉快的同伴。他从不命令手下人做这做那，而是依靠自己的说话技巧，加以提议与暗示，使他们心领神会，领会到自己应该干什么，心甘情愿地主动出击。反过来，他本人也总是与蔼优雅地从周围的人当中主动寻找并乐于同意他们提出的办法与建议，然后在关键问题上果断形成决议，并付诸实施。 客户与竞争对手都知晓，他既是杰出的谈判好手，也是杰出的电气商。他满怀兴致地参与要紧的商务会议，经常亲自动手给重要的客户写商业建议。在气氛紧张的商务会谈中，他明白如何用一个适当的小趣闻让大伙放松下来，明白如何画龙点睛地说出几句关键的话语，使情况最终转向成功。 科芬早期提出"良性循环"理论：消费品的增加，令通用电气生产的涡轮机等发电设备销量提升，这又进一步促进了消费产品的销售。根据该理论，公司通过修建铁路线、发电站、电厂等设施为自己的电气产品制造市场需求。 除此之外，科芬还是富有洞见的管理者：他超越了当时大行其道的铁路公司子公司操纵模式，实现中央集权，并细致规划了中层经理的权力与责任。通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题。这些被商业历史学家阿尔弗雷德?钱德勒(Alfred Chandler)喻为"组织一家现代工业企业的标准方式"。 在科芬任通用电气董事长的10年间，他的副手是发明天才伊莱修?汤姆森的学生、长于生产管理的公司总裁艾德温?赖斯(Edwin Rice)。1892年通用电气成立之初，赖斯阅读报告时发现了一个年轻的德国移民查尔斯?斯坦因梅茨(Charles Steinmetz)，游说对方加盟失败后，他找到科芬，表示为了得到斯坦因梅茨，希望通用电气收购斯坦因梅茨所在的公司。科芬不仅完成了这一并购，甚至协助赖斯建立了GE研究实验室，为性格乖张的施坦因梅茨提供研究空间。 这个后来被称之"魔术屋"的研究室，是通用电气保持商业与技术平衡进展的关键。这里不仅发明了X光管、钨灯泡与高频交流发电机，诞生了诺贝尔化学奖获得者欧文?朗缪尔(Irving Langmuir)，更被公司的下一任领袖欧文?杨称赞为"它本身就是资产损益表。" 美国著名学者吉姆?柯林斯在《基业常青》一书中评价查尔斯?科芬时说，他把精力集中于创建一家公司，而不是创立某种产品。科芬创办了美国首家公司实验室--通用电气研究实验室。他制定政策，规定通用电气的雇员务必随时准备放弃、修改或者进展某项建议，但永远不能对公司失去信心。他创立了发现、培养与留住杰出管理人才的管理培训体制，使通用电气"江山代有人才出"，成为最杰出的管理大师人才库，源源不断地涌现高级优秀管理人才与令全球瞩目的掌门人。 由于查尔斯?科芬用心打造能使公司持续进展的企业机制与企业文化，对自己的名声并不在意，以致于许多人都未听说过他的名字，他的后任CEO们的名气也都远远超过了查尔斯?科芬。他们继承了科芬的管理思想与用人之道，并发扬光大，在科芬为他们搭建的舞台上，演绎出了通用电气的辉煌业绩与他们自己的精彩人生。难怪在由世界著名财经日报--英国《金融时报》近五年评选的全球最受尊敬公司排行榜上，通用电气公司年年名列榜首。 "领导众多发明人才的科芬本人，同样也是一个伟大的发明家，他的作品就是通用电气公司。而他的默默无闻，正是他的伟大之处。"主持评选十大CEO的吉姆?柯林斯这样评价GE的首位CEO查尔斯?科芬。 查尔斯?科芬身体力行地为通用电气日后历任领导人的风格定下基调：充满自信，富有洞见，知人善用，敢于变革。明确的人才价值观让通用电气在管理尚不成熟的时代没有走向混乱与投机，并奠定了持续进展的基础。 扩大GE商业版图 由于人们认为通用电气越来越像一家冷酷无情的垄断企业，这促使欧文?杨通过家用电器与RCA产品与对全国性事物的参与，将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域，目的是让通用电气在国内有一副亲善的面孔，使之成为美国国内家喻户晓的品牌。 通用电气从第一任总裁查尔斯?科芬起，就确定了选择接班人的原则：纯粹依靠理智来选择出最佳人选。这成为之后通用电气这个老字号企业文化中最优秀、最重要的方面。 尽管科芬的副手艾德温?赖斯(Edwin Rice)深得信赖，但由于意识到赖斯缺乏商业天赋，科芬从未做对其移交权力之想，而是选择了成长于纽约乡下的欧文?杨（Owen D. Young）。 在Stone & Webster负责法律事务时，杨在一桩诉讼案上曾打败通用电气。当接到科芬会面的邀请时，杨对自己的妻子说他可能被"打屁股"，但他得到的是通用电气的首席律师与负责政策的副总裁的职位。依靠在随后数年中所表现出的折冲樽俎的能力，杨在1922年被董事会选为科芬的接班人。 杨在任期间（1922-1940），他不仅应政府要求创立了美国无线电公司(Radio Corp. of America)，还将通用电气的业务由商业客户拓展到诸如洗衣机、洗碗机、钟表、空调与收音机这样的大众消费者领域，由此奠定了通用电气在平民中的亲善声望。而这也正好契合了科芬最早提出的"良性循环"理论。 像科芬一样，杨也是一个"优秀的政客及销售者的合体"，是个非常成功的领导人。欧文认同这样一种观念：管理者就是某些不属于自己的物品的保管人。1924年时他曾出任美国复兴委员会委员。甚至当时很多政治家想鼓动他出马竞选美国总统，但是他拒绝了。从他开始，到雷金纳德?琼斯，通用电气每任总裁、董事长都有短暂从政的经历，这并非出于个人野心，而是响应政府号召，其直接结果是大大增加了通用电气在美国的重要性。 欧文?杨的奉献在于，他通过家用电器与RCA产品与对全国性事物的参与，将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域，让通用电气在国内有一副亲善的面孔，使之成为美国国内家喻户晓的品牌。他的理论是：作为管理的构成部分，''''''被人熟悉''''与''''熟悉别人"一样重要。关于通用电气的品牌，他非常看重，曾说："品牌是我们最显而易见的，也是最有价值的资产。" 红糖的成分1929年，欧文?杨被美国《时代》杂志誉为"年度风云人物"。 在变革中保持平衡能力 关于"在变革中保持平衡的能力"，很少有人比通用电气第四任董事长拉尔夫?科迪纳尔 (在他任期内，通用电气开始有CEO的头衔)做得更好。他在通用电气规模迅速膨胀时实行大刀阔斧的分权改革，从而使公司分散为许多部门，这些部门规模极小，只需"一个人就能运作"。科迪纳尔的分权为通用电气从中型公司成长为大型公司做好了准备。 在欧文?杨之后，通用电气第三任CEO查尔斯.威尔逊(Charles Wilson 1940-1950)应第二次世界大战之势，有效地进展了飞机、船只及军工制造业务。这促使通用电气的多元化业务进一步进展。但在体制上确保日后多元化成功的，是通用电气的分权体制。而查尔斯.威尔逊的继任者--通用电气第四任CEO科迪纳尔(Ralph Cordiner1950-1963)正是这一变革的发起者。 在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。与欧文?杨一起执政的公司的第三任总裁杰拉德?斯沃普(Gerard Swope)甚至在二战期间被《财富》杂志形容为"普鲁士式的独裁者"，在他的专断之下，通用电气处于一种"悖论般成功的混乱"(paradoxically successful chaos)之中：一旦某人的创意得到斯沃普认可，他立即获得执行此事的授权，与相应的头衔。尽管根本无法奢谈系统性管理，但通用电气在创新上仍保持了高度的活力，在大萧条的1930年代，它成功地将年销售额由2亿美元提升至近10亿美元。 但"悖论般成功的混乱"也带来了高成本与低效率：当时通用电气的冰箱由四个工厂分别生产部件，而烤面包机、钟表等小型电器同样在混乱的生产流程中组装而成。这让占整个公司30%收入的家用电器业务几乎无法盈利。 因此，当斯沃普于1943年任命拉尔夫?科迪纳尔任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组织结构的问题。科迪纳尔用了3年时间上下考察，最终得出的结论："除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争。" 1950年因朝鲜战争，公司董事长威尔逊前去组织美国防守动员办公室，科迪纳尔成为了公司总裁。这给科迪纳尔留下了一道难题：他应赶在威尔逊回来前完成分权计划，还是缓慢开展变革？他选择了前者。 因此，拉尔夫.科迪纳尔在公司规模迅速膨胀之际开始了分权经营的努力，大刀阔斧地重新改组公司，并把权力下放，建立了目标管理机制(是美国首批这样做的公司之一)，创办了史罗顿维尔中心，即现在有名的通用电气公司管理人员与员工培训中心。 一时间，2000多名经理的职位被创立或者重新定义，职能部门被废弃，有关人员数目被极大削减。他让120个部门总经理各自负责一块业务，权力委任的原则是"(每个人负责的领域)不比他的臂展宽太多"。 在此其间，拉尔夫?科迪纳尔极富创新地在董事长与总裁之间首创了首席执行官之职。同时还写了一本不一致凡响的书--《职业经理的新天地》。 随之确立的是八项考核指标：盈利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力进展、雇员态度、社会责任及短期利益与长期利益之间的平衡。为了将分权思想发扬光大，科迪纳尔在纽约克劳顿韦尔(Crotonville)兴建了通用电气管理进展学院。多年后，这里被韦尔奇整饬一新，成为他传授理念与倾听下属声音的圣地。 分权取得了巨大成功，从1951年到1956年，通用电气的收入从20亿美元翻了一倍。在1950年代，通用电气的业务要紧为大型机械、家用电器、军工产品，到1960年拓宽到电力设备、原子能，到1970年代更进一步进入航空、计算机，能够如此快速的扩展产业布局，要紧得益于分权带来的灵活性。 在通用电气中，科迪纳尔提出"不妨大胆一试"的口号，由此通用电气公司开创了一系列新局面--所占的高层份额增长了20倍。 成为世界级大公司 persistence雷金纳德.琼斯(Reginald Jones)在美国通货膨胀时期，壮大了通用电气的国际业务及金融业务的实力，让通用电气进入国际市场，真正成为世界级大公司。同时最为公众所知的，是他在改变商业与政府间关系时扮演的角色。他被当时的美国舆论推崇为"美国商业领袖"、"传奇人物"、"美国商界奇迹般人物"。 通用电气的分权改革推动公司快速进展，但同时，它也孕育了另一种官僚体制：让人们以为职业化的、凡具有优秀习惯能力的管理者能够负责任何工作。 数据库论文因此，当通用电气于上世纪 60 年代末为挑战 IBM 公司而收购了一家法国的计算机制造商之后，当时的第五任CEO弗雷德?博奇（1963-1972，其任期是一个制造旺季，在原子能、飞机引擎与计算机三个业务上进行豪赌，并因飞机引擎一项业务的极大成功为通用电气在之后30年间带来数千亿合同）选择了一个既不懂计算机、又不可能说法语的"通才"。这次惨痛的失败不仅使公司缺失了2 亿美元，更令通用电气错过了电脑产业腾飞的时机，最后只能退出此领域。 通用电气当时的总裁拉尔夫?科迪纳（Ralph Cordiner）感兴趣的是科学的管理，而不是基础科学。他的"分权理论"孕育出一种官僚体制，这种体制更醉心于公司内部的运行，而不是发现神秘现象。科迪纳开始着手证明自己的观念，即职业化的、具有"非凡习惯能力的"管理者能够监管任何工作。因此，当通用电气于上世纪 60 年代末为挑战 IBM 公司而收购了一家法国的计算机制造商之后，它选择管理这家公司的人既对计算机一窍不通，又不可能说法语。这次惨痛的失败致使公司缺失了2 亿美元。 是雷金纳德?琼斯（1972-1981）让通用电气重铸辉煌。雷吉?琼斯是个英国移民，于1939年加入通用电气，全部的商业生涯都在通用电气度过。开始是从事审计工作，这让他几乎走遍了通用电气各公司。随后他进入管理梯队，先后担任消费者、公用事业、工业、建设与物流等领域的经理。1968年，他成为公司的首席财务官。1972年，雷吉?琼斯出任总裁、董事长兼CEO。 雷吉?琼斯内向，喜欢数字，被公众称之英国"绅士"。80年代往常，以美国为首的西方企业管理的主流是以数量与数据为基础的科学管理。而雷吉?琼斯在通用电气把科学管理理论的实践推倒了顶峰。他在通用电气大厦顶层通过使用模型与数据运筹帷幄，且很少与人交往，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。 雷吉?琼斯给全世界业务最为多元化的企业之一的通用电气带来了活力与新的战略方向。他的大多数多元化举措都靠内部增长支撑，而支撑内部增长的，则是强有力的研发、战略性规划与"能为GE十年后的长期增长机会做好准备"的组织架构。 70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资与再生产，"如何避免资源浪费与制定长期的进展策略"成为通用电气的核心问题。担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，因此雷吉?琼斯1977年底进一步改组公司的管理体制，他决定从1978年1月实行"执行部制"，也就是"超事业部制"（之前实行的是"战略事业单位"制--是一个充分授权的独立作战单位，拥有相当高的组织资源决策权，能对竞争环境作出快速的反应，当年为通用电气立下奇功）。这种体制就是在各个事业部上再建立一些"超事业部"，来统辖与协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。 这样，琼斯推动的组织结构改革，在通用电气里添设了一个新的管理阶层--执行部。然而这个新管理阶段的架设却没有增加"决策点"与信息源之间的距离--琼斯的改革政策里明确规定，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，往常都务必向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。 改革一方面使最高领导机构能够减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业进展的决策性战略计划；一方面增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯与两名副董事长构成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责与政府打交道，与研究税制等问题。执行局下面设5个"执行部"，即"超事业部"，包含消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，往常都务必向公司最高领导机构报告，而这样则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事与法律3个参谋部门直接由董事长领导。 在琼斯治下，通用电气的销售由100亿美元翻倍到220亿美元，利润增长更快，从5.72亿美元变为14亿美元。 雷吉?琼斯更大的作用是推动通用电气进入了国际市场。作为美国国家出口委员会的主席，琼斯成为为世界贸易扩张与重建美国竞争力鼓吹的重要声音。 的确，琼斯最为公众所知的是他在改变商业与政府间关系时扮演的角色。作为美国商会主席与"美国商业圆桌会议"的联席主席，他是促成企业与政府间建设性对话的带头人。他曾是美国四任总统包含尼克松、福特、卡特与里根的经济顾问，总统及内阁成员经常致电于他，寻求经济政策的忠告。在政治领域，他最重要的成就是帮华盛顿认清了美国在投资方面的问题。 作为一个兼具洞见与公益心的公众政策方面的顾问，他在两个政党都赢得广泛认可--关于一个商业领袖来说，这是极不寻常的一种信誉。正是因此，由《美国新闻与世界报道》周刊举办的1979年与1980年的"谁在经营美国"评选中，美国商人们公推琼斯为"美国商业最有影响力者。" | 
