企业人才战略的精髓

企业人才战略的精髓

人才战略是国家为实现经济和社会发展目标，把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性构想与安排。以下是整理的企业人才战略的精髓，欢迎阅读！

企业人才战略的精髓

人才，是富国强民的基础，更是企业发展的决定性因素。进入全球化时期，人才争夺战从未停息过。企业必须经常思考企业吸引、激励和留住员工的方式。然而，令人吃惊的现实是：在面对如何发现、激励和留住员工的挑战时，大多数企业总是回天乏术。

由于信息化加速了人才流动，发现人才可能是企业唯一最重要的管理要务。人才争夺战的日益激化和全球化在未来几年将对企业产生重大影响，甚至没有其他哪个全球趋势会有如此重要。人们普遍认为，为解决这一问题而进行的代价高昂的努力大都以失败告终，这使得许多企业老总更觉灰心丧气。过去几年间，企业为建立人力资源系统和流程进行了大量投入，人才问题已无可争辩地提高了其在董事会议事日程上的位置。尽管这些措施值得称道，且势在必行，但企业还做得远远不够，甚至只是做了些表面文章，以致白白浪费了资源。

然而，很多企业未能对这些问题给予足够的重视，企业高管所面对的障碍，包括短期心态、业务单元间缺乏协作和人才共享、低效的部门管理、对人力资源专业人员的作用认识不清，仍将人才管理视为短期的战术问题，而不是将其视为长期业务战略中一个不可或缺的部分，需要企业高层加以关注，并且投入充沛的资源。

为了成功地管理人才，企业必须认识到：人才战略不能仅仅只关注绩优者;不同性别、年龄和国籍的员工是出于不同的原因为某家企业工作(并继续留任);人力资源职能需要具备更多能力并获得更多鼓励，以制定出有效的解决方案。只有这样的认识，人才管理才能在业务战略的核心确立起自己的地位。

应该说，人口状况的变化、全球化和知识型雇员的增加，正迫使企业更加重视人才。然而，挑战并不只是来自于外部;企业内部的问题也使得情况恶化。一个特别的人口状况挑战来自80后，他们观点的形成尤其受到英特网、信息过剩和过分热心的父母的影响。与年长的员工相比，这些员工要求更多的灵活性、更有意义的工作、更大的职业自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。该人群将其职业生涯视作由一系列二到三年的小篇章组成，随时准备跳槽，因此，一旦他们的期望得不到满足，企业就会面临人员流失率高的风险。80后让人感觉管理他们要比管理他们的前辈困难得多。许多企业一直在热切地注视着这一人才来源，但要驾驭这一新的人口趋势并除夕的风俗有哪些不简单。

另一个挑战是，企业在实施扩张进入新的国际市场时所面临的全球化的挑战。为了在异国获得成功，企业必须要有高管愿意且能够到海外工作。它们还需要拥有国际观的当地人才，这些人清楚当地做生意的方式，也了解当地的客户，特别是正在壮大的中产阶级的需求。

最后一个挑战是来自于知识型就业人员，这是多数企业中增长最为迅速的人才群体，他们有着自己的需求和特性。知识型员工有所不同，因为他们能比其他员工创造出更高的利润，并且，他们的工作只需极少的监督。不过，同一行业中的知识密集型企业的业绩相差甚远，这表明有些企业在努力从这一新扩大的劳动力群体中获取价值。另外，支持其工作的`技术已创造出更快和更好的信息共享方式，这进一步推动了对此类员工的需求，并扩大了他们的潜在影响。

企业目前遇到的人才问题在很大程度上应归咎于企业本身。的确，对于短期业绩的偏重在很大程度上应由股东和投资分析师们负责，但管理人员往往是以被动反应的方式对待人才，短期化思维分散了管理者对于人才物色和职涯发展等长期问题的注意力。由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。这一趋势可能陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业将注意力放到短期业绩上。

当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，而忽视大多数障碍所在之处——人们的头脑。因此，可以这样说，思维习惯才是人才管理的真正障碍。重新定义企业的人才问题使一些企业正在成功地应对这些挑战，而其他的企业则急需着手应对这些挑战。用于招募、培养、留住感冒流鼻涕吃什么药员工的人才系统和流程在任何成功的人才战略中都处于核心位置。然而，经验表明，企业还必须做出更多的努力，以确保能获得充足的人才供应。人口状况、全球化和知识型工作的特点都构成了长期的挑战，即企业应把劳动力规划和人才管理置于业务战略的核心位置，企业应在这些问题上投入更多时间，在认为人才战略可能产生更大影响的三个重要领域扩展对于人才争夺战的思考。

人才争夺战强调招募和留住企业的A类员工(业绩最优的20%左右的管理人员)，这些绩优者改善运营效率和提高销售与利润的可能性要比一般人高出一倍。因此，我们主张绩优者的薪酬应比一般人高出40%。如今，顶尖人才对企业业绩的影响并没有减少，但是今天更加明显的一点在于，企业无法承受因忽视其他员工的贡献而付出的代价(相当重要的原因是知识型工作的扩展)。因此，企业不能忽视B类员工作出揭西河婆的宝贵贡献：这些有能力、稳定的员工构成了任何企业的员工队伍的主体。故而，企业应实施管理至关重要的多数人的战略，而不应该冒疏远大多数员工的风险仅仅去关注业绩最优者。对社会资本的研究也已凸显了包容性的重要性：顶尖人才要在与各类员工的充满活力的内部网络中工作才会更高效。当这样的社会网络缺失或隔绝时，业绩也会受损。

总之，企业必须满足组织中各层次人才的需求。未受到赞扬的群体：一线员工、技术专家乃至间接员工(如：为供应商、承包商和合资伙伴工作的员工)对企业的总体成功来说往往与A类员工一样至关重要。经验表明，仅关注绩优者可能打击组织中其他员工的士气，进而损害企业的总体业绩。一个更为包容的方法是把员工队伍视为由多个积极创造或运用知识的人才群体组成的一个集合体。

在人才管理上，曾有人强调制定和传达一个强有力的员工价值主张的重要性，这个价值主张就是高级管理层解释为什么一个聪明、活力十足、雄心勃勃的人愿意为一家企业工作而不愿为另一家企业工作。尽管现在许多企业都还在运用这个价值主张，但多数企业只有一个价值主张，这是一种日渐过时的作法。考虑到人口状况和其他趋势，成功的企业正调整雇主的品牌，以针对拥有不同的价值观、理想抱负和期望的不同细分群体，有时这种群体区分还必须更加细化。

不容置疑跨国公司必须与当地企业激烈争夺人才，它们度身定制员工价值主张，以突出参与真正决策、获得职涯发展、享受住房和教育福利及进行学习等的机会。自主性和发展道路不仅在招聘时具有说服力，而且对许多人来说也是继续留在一家公司供职的理由。更有针对性的职涯道路还能在新人才的争夺中带来好处。如引进一些被证明有较强激励作用的方法：向被招聘者许以提升、地位和与高级经理相当的薪酬，以及参与制定研究和产品开发工作日程的机会。对这些技术专家的业绩是由高级技术人员而不是部门经理来进行考核。

在人才系统中，人力资源专业人员主要专注于制定和管理标准流程，特别是招聘、培训、薪酬和业绩管理。其实人力资源部门应该维持o型血和a型血其对业务战略的影响，为公司老总和各业务单元的部门经理提供可信和积极的建议和支持。

只有人力资源部门能将业务战略转化为详细的人才战略：企业为了执行其业务战略到底需要多少员工?在哪里需要这些员工?这些员工又应该拥有什么技能?不幸的是，有些企业的人力资源高管的可信度和影响力出现下降，该职能部门也未能建立起许多关键的能力，使人力资源部门缺乏必要的能力去制定符合企业业务目标的人才战略，这才是问题的关健。

企业的人力资源领导人需要将其工作重心从高级管理层向外拓展，更好地满足一线的需求。人力资源部门只是服务最高层!本着同样的精神，人力资源部门需要更好地了解员工1998年农历细分和内部营销，以创造和定义多种不同的员工价值主张。当然，人力资源总监应该掌握更为深厚的业务知识，以培养人力资源专业人员的业务技能，使人力资源部门对业务单元而言更为可信。

综上所述，企业怎样把人才战略纳入企业的总体战略?业务单元领导人和部门经理必须对人的重要性树立根深蒂固的信念——领导人社会治理必须有开发员工的能力，促进员工的职涯发展，管理个人和团队的业绩。与此同时，人力资源专业人员需要提高自己把业务需求转化为人才战略的能力。业绩顶尖的企业在公司上下灌输有效管理人才所需的观念和文化。强有力的人文化确实可以强化企业员工价值主张的一个关键部分。同时企业需要将人才管理视为一项业务重点，企业高管必须投入大量时间制定能吸引、激励和留住人才的战略。如果企业凭借这样一个战略能培养各个层面的人才，制定多种员工价值主张来吸引和留住不同种类的员工，并且强化人力资源部门的作用和能力，那么，人才战略就成功了，员工价值也能得到最大提升!企业也烫菠菜一定有良好的效益和长期健康的发展。

拓展：企业人才战略面临的挑战

最近和很多企业负责人交流，企业面临的最大问题就是人才战略的问题。这主要表现为几个方面：

第一，企业接班人的教育问题。现在大部分企业都面临着接班人的问题。现在大部分成功的第一代企业家都已经年近花甲，面临着培养接班人的问题。但众所周知，因为第一代企业家的创业史，也是一部奋斗史。所以，在子女教育上都存在着一定的缺失，造成现在的富二代能否接班成为一个现实的问题。包括这一段时间在央视一套热播的《新安家族》也提到了这个问题。鸿泰钱庄掌门人的孩子急于接班，但却往往事与愿违，将事情搞得一团糟。不得已企业负责人不得不仍然求助于职业经理人——程天送。但职业经理人往往面临家庭利益的冲突，所以企业负责人不得不在骑墙的过程中倍受接班人问题的煎熬。

第二，企业高管的价值取向问题。都说创业难，其实守业更难。因为创业的时候，微信解绑功劳人人有份，但结果可能所获得的物质价值不等，必然造成一定的团队的价值观混乱。如果处理不好，可能就会面临象曾经的中国首富那样的尴尬，企业的所有者和管理者关键时候出现对决！

第三，人力资源管理问题。现在的75后们给管理者出了一道难题。过去的员工是只要选择，一干就是一辈子。包括日本这样的发达国家，仍然要靠这样社会环境来维持企业的高速增长。但中国目前的人才环境，却特别的浮躁。尤其是70年代末、80年代初以后——改革开放后的一代，他们感受了中国的大变革时期的痛苦，所以价值观取向比较的现实。只要稍有风吹草动，可能就会选择见异思迁，让企业的发展出现断档。后来的企业就象在沙滩上建高层建筑一样，永远处在建了塌，塌了建的重复劳动之中。这种可怕的周期率让创业者不堪其苦！

第四，企业负责人自身的学习问题。企业发展到目前的规模，企业领导人仍然是关键。所以自身的成长，也是企业面临的最大人才问题。这时其实企业负责人通常有些无助。因为正象很多负责人描述的那样，自己是在云雾中穿行，没有人能够代替自己做选择。这时自身的学习显得尤其重要。

前一段时间很多企业暴发出的危机，都是企业负责人学习能力出了问题所致。如著名的山木教育培训机构。就是企业创业者——宋山木学习力度不够，思想出了问题，所以把辛苦创业的企业带入了万劫不复的深渊。

以上这些问题，是目前企业人才战略问题中最突出的问题，也是最迫切的问题。一旦解决不好，或者说中间出现意料不到的变故。可能辛苦创业的企业就会面临生燃烧青春死考验！所以，解决好当前企业面临的这些人才战略问题，成为众多企业发展的当务之急！

笔者不吝冒昧，简单谈一下自己对这些问题的一些见解，希望能够起到抛砖引玉的效果，并为众多面临这些问题的企业提供一个走向新的发展机遇和创业平台的机会。

关于企业接班人的问题。其实企业接班人的问题在中国是老问题。中国传统的文化，讲究的就是不孝有三，无后为大。企业接班人的问题一个是家天下的问题，一个是现代人面临的企业社会化的问题。传统的企业家族接班人问题，其实早在象清末《新安家族》这样的时期，就已经出现这样的问题。

如果企业领导人刻意将企业留给自己家族人接班，很可能面临后继无人的窘境。

因为这是由创业时期的艰难造成的。这也是中国特色的经济现象。所以，项目外包不但在过去，即使在目前的情况下，传统的家族接班人的办法明显已经不适应世界经济发展的潮流。很多富二代是不具备前辈创业的坚实基础的。即使传给他们一座金山，他们也会迅速将它消化掉。所以，于其将富二代放于金山上“烤”，远不如将所有权和经营权分离，放手让富二代选择他们的创业方式和生活方式，而将更加具有挑战性的经营管理权交给其它更符合企业实际的管理者掌控。残酷的经营实际将不断证明这可能是唯一、并且符合实际的解决企业接班人问题的办法。