A | • 成就激励理论（Achievement Motivation Theory）试图在个人对成就、权力和归属的需求基础之上解释和预测行为及绩效。 • 获得性需求理论（Acquired Needs Theory）主张通过员工对成就、权力和从属的需求来激励员工。 • 适应型文化（Adaptive Culture）指的是积极监测外界环境萌生的机会和威胁这样一种领导信仰。 • 情绪稳定性人格维度（Adjustment Personality Dimension）包括各种与情绪稳定相关的特质。 • 利己比较（Advantageous Comparison）是指将自己与其他更恶劣的人作比较。 • 随和型人格维度（Agreeable Personality Dimension）主要涉及与他人和谐相处的特质。 • 疏远的下属（Alienated Follower）是参与度低但却具有批判思维的人。 • 仲裁者（Arbitrator）是为解决冲突而制定仲裁决策的中立第三方。态度（Attitudes）是指人们对其他人、事情或问题持有的肯定或否定的看法。 • 过失归因（Attribution of Blame）是指声称不道德行为是由其他人的行为造成的。 • 归因理论（Attribution Theory）可以用来判断绩效不佳的原因以及决定所需的纠正性行为。 |
B | • BCF模型（BCF Model）从行为、结果和感觉三方面揭示了冲突的内涵。 • 领导的行为理论（Behavioral leadership theories）试图解释高效领导者的独特领导风格，或者试图确定他们工作的本质。 • 大五人格模型（Big Five Model of Personality）将特质划分为进取型、随和型、调整型、严谨型和体验型五个维度。 • 官僚型文化（Bureaucratic Culture）指的是重视指令、稳定、地位和效率的领导文化。 |
C | • 魅力（Charisma）的定义是，领导者和追随者之间在一种独特的社会关系中，领导者提出可能无法即时实现或超越现实合理性的革命性理念、超凡的想象力或理想，追随者接受这种行路线并非出于从理性角度考虑它的成功可能性，而是出于对这位具有非凡素质的领导者的坚定信念。 • 教练（Coaching）是给出激励性反馈从而保持和增进绩效的过程。 • 教练型反馈（Coaching Feedback）（1）基础是友善的支持性的关系（2）是具体的和说明性的（3）并非评价性质的批评行为。 • 强制性权力（Coercive Power）指的是通过惩罚和拒绝给予奖励来令他人顺从。 • 集体主义（Collectivism）这种心理学状态指的是群体的价值观和目标是主要考虑的问题，包括外延家庭、所属种族或公司。 • 沟通（Communication）是传达信息和意义的过程。 • 竞争型文化（Competitive Culture）指的是鼓励和珍视高度竞争工作环境的领导文化。 • 冲突（Conflict）发生于人和人之间产生意见不合和处于对峙状态的时候。 • 顺从的下属（Conformist Follower）是参与度高但不具有批判思维的人。 • 关系权（Connection Power）是源于使用者与其他拥有影响力者的关系。 • 责任心人格维度（Conscientious Personality Dimension）包括各种与工作成就相关的特质。 • 内容型激励理论（Content Motivation Theories）侧重根据员工的需求动机来解释和预测行为。 • 领导的权变模型（Contingency Leadership Model）可以用来判定个人的领导风格是任务导向型还是关系导向型，以及判断情境（领导者—成员关系、任务结构、职位权力）是否符合该领导者的风格，从而能够将绩效最大化。 • 领导的权变理论（Contingency leadership theories）试图解释基于不同领导者、不同下属和不同情境的最恰当的领导风格。 • 协作型文化（Cooperative Culture）指的是一种相信员工与部门之间存在强烈的互相强化的沟通与联系的领导理念。 • 核心竞争力（Core Competence）指的是一种令组织业绩极度优于竞争者的能力。 • 危机（Crisis）是威胁组织生存的低概率、高冲击力的事件，其特征是事件发生的原因、影响和解决方式具有模糊性，以及人们认为必须对其迅速果断决策。 • 跨职能团队（Cross-functional Team）由来自组织不同职能部门的成员组成，他们被组织到一起执行特殊的任务，创造崭新的非常规产品或服务。 • 文化（Culture）指的是组织成员共有的并传授给新成员的那些信念、态度、价值观、假设和做事方法的集合。 |
D | • 决策领导角色（Decisional leadership roles）包括企业家（Entrepreneur）、问题处理者（Disturbance-handler）、资源分配者（Resource-allocator）和谈判者（Negotiator）。 • 授权（Delegation）是为了实现目标而将责任和权力分派给他人的过程。 • 授权模型（Delegation Model）的步骤包括（1）解释授权的必要性和选择该名员工的原因（2）设定目标并界定权责和时限（3）制定计划（4）设置控制节点并令员工承担责任。 • 人口统计特征的多元化（Demographic Diversity）是作为社会分类和自我认同基础的任何特征。 • 说明性领导力模型（Descriptive Leadership Model）明确了变量和领导风格有哪些，但并未根据给定情境判断应当使用哪种风格。 • 责任扩散（Diffusion of Responsibility）是指团队采取了不道德行为，但法不责众无人承担责任。 • 不连贯变化（Discontinuous Change）指的是预期中或期待中的变革与当前或既往的状况不相吻合。 • 责任他置（Displacement of Responsibility）是将自己的不道德行为归咎于他人的过程。 • 后果忽略或曲解（Disregard or Distortion of Conquences）是指将不道德行为所导致的伤害尽量说得更小。 • 分散式领导（Distributed Leadership）中，存在多个领导者根据其专业领域或兴趣分别扮演互补性的领导角色，并在自我管理式团队中轮换角色。 • 多元化（Diversity）指的是组织对各个阶层之中各个群体的包容。 • 二元关系（Dyadic）指的是在工作单位中领导与每一个下属之间的个人关系。 • 二元关系理论（Dyadic Theory）是一种研究领导力的方法，它试图解释领导者为何用差别行为对待不同的下属。 |
E | • 高效的下属（Effective Follower）是那些具有批判性思维，同时参与度又高的人。 • 公平理论（Equity Theory）主张如果认知投入等于产出时就能激励员工。 • 道德（Ethics）是能够影响行为的是非标准。 • 民族中心主义（Ethnocentrism）指人们认为自己所属的群体或亚文化天生比其他群体和文化优越。 • 委婉措辞（Euphemistic Labeling）是指使用委婉语言美化行为，令某种行为好似是可以接受的。 • 循证管理（Evidence-bad management（EBM））指的是决策和组织行为都有着最佳科学依据。 • 期望理论（Expectancy Theory）主张如果员工相信能完成任务时并给予奖励且奖励与其努力相称，员工就能受到激励。 • 专家性权力（Expert Power）的基础是使用者的技巧和知识。 |
F | • 反馈（Feedback）是检验信息以及检验目标是否达成的过程。 • 阴柔（Femininity）指的是强调发展和培养个人关系与较高生活质量的文化。 • 下属（Follower）是被领导者影响的人。 • 从属关系（Followership）指的是领导者——下属影响关系所导致的下属行为。 • 职能团队（Functional Team）指属于同一职能部门有着共同的目标的一组员工，如营销、研发、生产、人力资源或信息系统等部门。 |
G | • 赞赏模型（Giving Prai Model）的步骤是：（1）告知员工其工作方法是正确的（2）告知员工为什么这种行为很重要（3）沉默一段时间（4）鼓励重复采取这种做法。 • 玻璃天花板（Glass Ceiling）指的是令女性和少数派群体无法获得高层领导职位的无形屏障。 • 目标设定理论（Goal-tting Theory）主张用可以实现的但困难的目标来激励员工。 • 群体思维（Groupthink）指的是具有高度凝聚力的团队的成员倾向于对一项决议表示赞同，而这并非出于决议本身的优势，而是因为他们不愿意冒风险去质疑多数人同意的观点或表示不同意见。 |
h | • 需求层次理论（Hierarchy of Needs Theory）主张通过需求五层次（生理、安全、社会、尊重和自我实现）来激励员工。 • 较远的权力距离（High Power-distance Culture）的社会中，领导者和下属很少以平等关系互动。 • 高度不确定性趋避（High Uncertainty Avoidance）指的是大多数人不愿容忍风险，他们规避未知事物，当未来相对可预测而且比较确定时他们才会感到舒心。 |
I | • 印象管理（Impression Management）指下属为了获得直接利益或增进与领导者的长期关系而努力展现够取悦于领导者的形象。 • 个人主义（Individualism）是一个心理学状态，指人们首先将自己看成是个体，相信自己的利益和价值是主要考虑的问题。 • 影响作用（Influencing）是指领导者传达想法、获得认同并激励下属支持和通过变革来执行这些想法的过程。 • 信息权（Information Power）基于他人对获取权力所有人所持信息的愿望。 • 信息领导角色（Informational leadership roles）包括监听者（Monitor）、传播者（Disminator）和发言人（Spokesperson）。 • 逢迎（Ingratiation）指努力表现出支持、欣赏和尊敬的态度。 • 圈内人（In-group）包括那些与领导者建立高度互信、尊敬、忠诚和互相影响的支持性关系的那些下属。 • 着手解决冲突模型（Initiating Conflict Resolution Model）的步骤包括（1）策划一份维持问题所有权的BCF声明（2）陈述自己的BCF声明，双方就冲突的问题达成一致意见（3）询问或提出冲突的解决办法（4）达成协议作出改变。 • 领导的综合理论（Integrative leadership theories）试图综合特质、行为和权变理论来解释成功的、富有影响力的领导者-下属关系。 • 人际领导角色（Interpersonal leadership roles）包括名义领袖（Figurehead）、领导者（Leader）和联络者（Liaison）。 |
J | • 职业指导培训（Job Instructional Training）步骤包括（1）受训者做好准备（2）培训者提出任务（3）受训者执行任务（4）培训师的后续工作。 |
L | • 领导者动机类型（Leader Motive Profile, LMP）包括在符合社会环境下对权力的高度需求，这种需求高于归属需求并带有适度的成就需求。 • 领导者动机类型理论（Leader Motive Profile Theory）试图根据人们对成就、权力和归属关系的需求来说明和预测领导的成功。 • 领导者——成员交换（Leader-member Exchange（LMX））的定义是员工与其上级之间交换关系的质量。 • 领导力（Leadership）是领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程。 • 领导行为连续体模型（Leadership Continuum Model）是指基于使用以上司为中心或以下属为中心的领导方式，以确定在7种领导风格中作出何种选择，从而满足情境（上司、下属、情境/时间），从而将绩效最大化。 • 领导方格（Leadership Grid）共显示5种领导风格：1，1软弱型、9，1权力顺从型、1，9乡村俱乐部型、5，5中庸型、9，9团队型。 • 领导力模型（Leadership Model）是指在特定情境中可以被效仿的例子。 • 领导力范式（Leadership paradigm）是指公认的用以思考、感知、研究、调查和理解领导力的基本方法。 • 领导风格（Leadership Style）是领导者与下属互动时所采取的一系列特质、技能和行为。 • 领导力理论（Leadership theory）是领导力某些方面的解释性理论，这些理论具有实践价值，因为它们可以令我们更好地理解、预测和支配成功的领导行为。 • 领导力理论分类（Leadership theory classifications）包括特质领导力（Trait）、行为领导力（Behavioral）、权变领导力（Contingency）和综合领导力（Integrative）。 • 领导的特质理论（Leadership trait theories）试图解释有效领导力背后的领导者特质。 • 学习焦虑（Learning Anxiety）指的是学习新事物本身所产生的前景预期。 • 学习型组织（Learning Organization）擅长创造、学习和转化知识，也善于调整行为模式从而反应新知识和见解。 • 精神遗产（Legacy）指的是在某人去世很久之后其个人成就在其下属的理想、行为和创造力中继续流传。 • 法定性权力（Legitimate Power）的基础是组织给予的职位权力。 • 领导力理论分析层次（Levels of analysis of leadership theory）是个人层次（Individual）、团队层次（Group）和组织层次（Organizational）。 • 控制源（Locus of Control）是这样一项测量尺度，它把对个人命运的掌控归结为内在和外在原因。 • 较近的权力距离（Low Power-distance Culture）的社会中，领导者与成员在各个层面的互动都比较平等。 • 低度不确定性规避（Low Uncertainty Avoidance）指的是这种文化背景中的大多数人都习惯于接受未知，对风险和不可预测事物的容忍度也较高。 |
• 从管理到领导理论范式（Management to the leadership theory paradigm）是旧式独裁管理风格到新兴参与式领导风格的改变。 • 管理角色分类（Managerial role categories）是人际角色、信息角色和决策角色。 • 阳刚（Masculinity）指的是一种强调自信、竞争金钱与物质的文化。 • 调停者（Mediator）是帮助解决冲突的第三方。 • 辅导（Mentoring）是指导的一种形式，是指经验丰富的上司帮助缺乏经验的新手。 • 信息接收过程（Message-receiving Process）包括倾听、分析和检验理解。 • 使命陈述（Mission Statement）指的是给出一个令一个组织区别于其他相似企业的经久不变的目标。 • 道德辩解（Moral Justification）是用更崇高的目标解读不道德行为的过程。 • 激励（Motivation）是指影响着对特定成果的追求行为的任何事物。 • 激励过程（Motivation Process）指的是人们可以从需求出发演化成动机，通过行为产生结果，最后达到满意或不满意。 | |
N | • 谈判（Negotiating）是两到三方卷入冲突之后试图达成协议的过程。 • 关系网（Networking）是指为了社交和政治目的而发展人际关系的过程。 • 规范性领导力模型（Normative Leadership Model）拥有一个时间或发展驱动的决策树，使用者可以根据适合情境（7个问题/变量）在5种领导风格中非选择其一（决定、咨询个人、咨询团队、推动和授权），来优化决策。 |
O | • 俄亥俄州立大学领导力模型（Ohio State University Leadership Model）确认了四种领导风格：低倡导和高关怀、高倡导和低关怀、低倡导和低关怀、高倡导和高关怀。 • 道德检察官（Ombudsperson）是肩负起组织正义的人。他的工作是听取并调查投诉意见，对高层管理人员指出潜在的道德问题。 • 一分钟自我推销（One-minute Self-ll）是在关系网中使用的一段简短的开场白，它能够将你的履历和职业发展计划简明扼要地概述并且提出一个问题。 • 体验型人格维度（Openess-to-experience Personality Dimension）包括各种与尝试变革和新事物相关的特质。 • 口头信息传递过程（Oral Message-nding Process）的步骤包括（1）建立融洽关系（2）说明你的沟通目标（3）传达信息（4）检验接收者的理解情况（5）获得对方的承诺并跟进。 • 组织变革（Organizational Change）指的是组织改变自身以适应外界环境。 • 组织知识（Organizational Knowledge）是个人拥有的有关产品、服务、系统和流程的隐性知识和显性知识。 • 圈外人（Out-group）包括那些与领导者关系较弱没有任何社会关系的下属，双方关系仅限于任务为中心的关系，双方相互关系较弱并且影响力是自上而下。 |
P | • 解读（Paraphrasing）指的是让信息接收者用自己的语言重新陈述信息内容。 • 被动的下属（Passive Follower）是既不太具有批判性思维、参与度又不高的人。 • 路径——目标领导力模型（Path-goal Leadership Model）是根据情境（下属和环境）来选择恰当的领导风格（指挥型、支持型、参与型或成就导向型），从而将绩效和工作满意度最大化。 • 绩效公式（Performance Formula）将绩效看作一个由能力、激励和资源组成的函数。 • 个人意义（Personal Meaning）是人们的生活的情感寄托与他们对所面临的需求是否值得投入精力和努力的看法。 • 人格（Personality）是指区分个人行为的特质的组合。 • 人格剖析（Personality Profiles）是对一个人较强或较弱特质的概括。 • 个人化魅力型领导（Personalized Charismatic Leader, PCL）被定义为是占统治地位的、善弄权术的和自恋人格的领导者。 • 政治（Politics）是权力的得失过程。 • 权力（Power）是领导者对下属施加影响的能力。 • 功利的下属（Pragmatic Follower）综合表现出以上四种风格，这取决于那种风格适用于当前的情境。 • 偏见（Prejudice）指的是没有充分根据就对那些在性别上、人种、种族或者其他具体特征上不同于主流社会的人形成敌对看法的倾向。 • 指导性领导力模型（Prescriptive Leadership Model）告诉使用者在给定情境中应当使用哪种风格。 • 宣传资料（Press Kit）是有关公司、管理者的姓名及照片、事实资料表和公司发展里程碑等内容的一系列信息。 • 新闻稿（Press Relea）是一份印刷的稿件，其内容是组织如何应对危机以及主要的负责人。 • 过程激励理论（Process Motivation Theories）侧重了解员工采用何种行为来满足需求。 • 皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）提出，领导者对下属的态度、期望和对待他们的方式能够解释和预测下属的行为和绩效。 |
R | • 互惠（Reciprocity）指的是施恩于他人和与他人结盟，并以此来达成目标。 • 参照性权力（Referent Power）基于使用者与他人的个人关系。 • 强化理论（Reinforcement Theory）主张通过行为的结果来解释、预测和控制行为。 • 关系管理（Relationship Management）即与他人共同愉快工作的能力。 • 奖励性权力（Reward Power）是指用对被影响者来说有价值的事物来对他们施加影响的能力。 • 自我认知（Self-awareness）即时刻关注自己的情绪以及它对自己职业生涯的影响。 • 自我信念（Self-belief）指的是你依据自己的生活经历、激励动机和行动导向产生对自己的认识。 • 自我概念（Self-concept）是指人们对自己持有的肯定或否定的态度。 • 无私（Selflessness）指的是不出于自私目的关心或为他人的福祉而奉献。因此，有着无私气度的领导者有着关心他人而非利己的动机。 • 自我管理式团队捍卫者（Self-managed Team Champion）是支持自我管理式团队的人，他的责任是帮助团队获取必须的资源，获得高层管理者和组织其他利益相关者的支持，并保护团队不受敌对者的抨击。 • 自我管理式团队促进者（Self-managed Team Facilitator）指的是自我管理式团队的外部领导者，他的工作是创造最佳的工作环境，使团队成员承担起高效率工作并独立解决复杂问题的责任。 • 自我管理式团队（Self-managed Teams, SMTs）是共享领导责任或者轮流担当领导责任的自治式团队，他们共同对高层管理者设立的绩效目标承担管理责任。 • 自我管理（Self-management）即控制自己破坏性情感的能力。 • 自我宣传（Self-promotion）指下属努力表现出能干和可靠的素质。 • 仆人式领导（Servant Leadership）指超越自我利益而服务于他人的需要这样一种领导力，旨在帮助他人在职业和个人生活上有所成长。 • 社会认知（Social Awareness）即理解他人的能力。 • 社会惰性（Social Loafing）指的是某些团队成员在不对他们的工作负个人责任时，有意无意地不付出努力并逃避责任的一种倾向。 • 社会化魅力型领导（Socialized Charismatic Leader, SCL）被定义为拥有平等主义的、自我超越的和授权人格的领导者。 • 精神性（Spirituality）关注的是个人对人与超自然现象之间关系的认识，以此从信仰角度对过去和现代的经历作出解释，并为一些人预测未来。 • 从利益相关者角度衡量道德（Stakeholder Approach to Ethics）可以为受该决策影响的相关方创造出一个双赢局面。 • 管家式领导（Stewardship）是一种以员工为中心的领导形式，它允许员工拥有决策权并能控制自己的工作。 • 战略领导力（Strategic Leadership）是一个人能够预测、展望、灵活适应、进行战略思维以及与他人协作共同发动变革从而为组织创造更美好未来的能力。 • 战略管理（Strategic Management）是用来形成和执行特定战略的决策和行动，这些战略将为组织及其环境做出比竞争者更优化的匹配，从而实现组织目标。 • 战略愿景（Strategic Vision）是组织所有人都深信不疑但却在当前无法立即达到的模糊的未来，为人们提供了一种与现状不同但却在重要方面优于现状的未来。 • 战略（Strategy）是对组织如何达到目标的整合的、总揽的筹划。它代表着达到目的的手段。 • 领导力替代品（Substitutes for Leadership）包括下属、任务和组织的特点这些因素，它们替代了领导者的作用或者中和了领导者的行为。 • 进取型人格维度（Surgency Personality Dimension）包括领导力和进取特质。 • 生存焦虑（Survival Anxiety）指的是人们感到除非组织发起变革，否则就会破产或者无法达到重要的目标。 |
T | • 360度多重评估者反馈（360-degree Feedback）是接受众多人的绩效评估的基础上的正式评估过程。 • 团队（Team）是一组相互独立、技能互补的个人，他们有着共同的目的和绩效目标，也有着共同的期望，并负责将其实现。 • 团队凝聚力（Team Cohesion）指的是成员联合起来坚定实现团队目标。 • 团队创造力（Team Creativity）指的是许多个人在复杂的社会系统中一起工作，通过探索发现的过程而非事先确定的按部就班的工作程序进行有价值有用途的新颖产品、服务、观点、程序或过程的创造。 • 团队效能（Team Effectiveness）有如下3个组成部分：（1）任务绩效，即团队的产出（产品或服务）在多大程度上能够满足使用者的需求和期望（2）团队过程，即成员互动或日益磨合直至配合的程度（3）个人满意度，即团队的经历对成员来说，满足感在多大程度上超过沮丧感。 • 团队学习（Team Learning）指对团队成员共同获得知识、组合知识、创造知识和分享知识。 • 团队准则（Team Norms）是团队成员共同接受的行为准则。 • 团队协作（Teamwork）指的是团队成员对团队目标有着共同的理解并承担共同的责任。 • X理论和Y理论（Theory X and Theory Y）试图根据领导者对其下属的态度来解释和预测领导行为和绩效。 • 特质（Traits）是指独特的个人特征。 • 交易型领导（Transactional Leadership）追求通过定期安排经济和社会交流来令领导者和追随者共同达到某些特定目标，从而保持了组织的稳定性。 • 变革型领导（Transformational Leadership）致力于改变现状，向追随者提出当前制度中存在的问题和新组织将会转变成怎样的美好愿景。 • 双因素理论（Two-factor Theory）主张采用激励因素（更高层次的需求）而不是维护因素（低层次的需求）来激励员工。 |
U | • 密歇根大学领导力模型（University of Michigan Leadership Model）确认了两种领导风格：以工作为核心和以员工为核心。 |
V | • 价值（Value）是顾客享受的优惠与其付出的扯得你根本之间的比值。 • 价值观（Values）是关于个人或群体认为重要的一般性信仰或行为的集合。价值观是意义的基础。 • 垂直二元关系理论（Vertical Dyadic Linkage）考察领导者如何与下属之间形成一对一关系，以及领导者的部门如何继而划分为圈内和圈外。 • 虚拟团队（Virtual Team）的成员在地理上是分散的，这要求他们在不进行面对面互动的情况下能够通过电子方式一起工作。 • 愿景（Vision）指的是憧憬与现状不同的更好未来的能力以及将其实现的途径。 |
W | • 检举（Whistle Blowing）指的是员工代表公司揭露非法或违反道德的行为。 • 书写目标模型（Writing Objectives Model）是（1）不定词To+（2）行为动词+（3）单一的、具体的、可以测量和达成的结果+（4）目标日期。 |
本文发布于:2023-05-08 11:28:04，感谢您对本站的认可！
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