市场推广优势：消费品公司
的新战场
最近的一份由波士顿咨询公司对全球
领先消费品公司经理人的调查中表
明 有82%的公司把市场推广活动
促进产品销售的下游过程 作为
企业的首要任务 比供应链管理 生产和营运 并购以及降低多余成本更为重要 市场推广活动包括定价 分销开支 营销 广告和销售 它是消费品公司价值链中非常重要的一环 并且占据了成本的很大一块比例 如占总成本的40%以及间接成本的67% 为了在这种环境下能胜出 整个组织必须将自己视为一个同时关注提供给顾客的服务和自身盈亏的营销和销售团队
经理们将更多注意力放在市场推广活动上并不为奇 当今大部分的市场压力 如消费者的参差不齐 传媒效应的下降 新的销售渠道层出不穷以及消费者的购买行为趋势的变化等都使得营销和销售更为复杂 同时 低成本的生产 更短的产品周期和价值链的解构都削减了上游竞争优势的规模和持久力 我们可以看见这
样的一些现实 许多公司将生产外包 更有一些公司甚至将应对客户和消费者层面的控制权移交到公司外部 新的分销和沟通渠道的兴起以及公司迅速掌握全面的消费者行为数据的能力都进一步提升了对市场推广行为的战略性关注的需要
营销和销售的新要求
销售代表面带微笑 皮鞋锃亮 提着一大袋样品和价目表来拜访客户的时代已经一去不复返 同样地 通过被动的途径去推销产品的方式也不再存在了 人们期待新的销售精英们可以为品牌价值提供有力的证明 而要做到这一点 也许需要基于当地人口状况而对店面情况进行分析 需要通过了解价格弹性而对定价提出建议 或者需要新的店面展示活动来传递信息并刺激消费者购买的热情 而完成这些任务的专业知识正来源于营销和销售的结合
营销也经历了类似的变化 营销的作用在于将具有吸引力的商品信息传递给消费者 这在以前是相当简单的 因为那时大众传媒是唯一能触及到每一个人的媒介 所以市场细分也并不复杂 对于回报的度量标准也很少 因为品牌树立有着明显的长期效应 这使得我们没有必要去衡量他的短期结果 要完成这种衡量也很困难 结果 市场营销人员可以自由地把注意力放在他们认为的最高价值能力上 那就是: 创造夺人眼球的广告以及同网络商和其他大众传媒提供商进行谈判 那时 信息为王 而利润也是相当诱人的
然而今天 当公司在创新 生产和传媒服务上的花费达到数十亿美元的时候 市场营销人员开始重新思考
他们该如何开展和完成这场 战役 类似于 我知道我浪费了近一半的广告费用 但是我不知道究竟是哪一半 这样陈旧的为巨额营销费用寻找的借口已经失去了可信度 因为新的评估营销效果的科技手段使得它可以像其他任何商业活动一样被清楚地衡量出来 近年来 首席营销官的平均任用期限无疑急剧下降
营销已经从 右脑思维 转换到了 左脑思维 即从想象和创造力转换到了逻辑分析力 也从宏观的大视野和不断扩大的预算转换到了清晰的衡量标准 明确的投资回报率要求 有机可循的跟进和零基础的预算 公司们为了能够在这种新的环境下竞争 就需要有合适的推动器 那就是 合适的信息系统和工具以及跨职能的组织过程
评估公司的市场推广行为
尽管在我们的调查中 有一半以上的经理们说他们有评价市场推广活动对各种外部压力的反应的方法 但是只有不到百分之二十的经理们对那些方法的效果表示满意 鉴于这样的结果 经
在
Go-to-Market Advantage: The New Battlefield for Consumer Companies
理们提出很多疑问也就不足为奇了 例如他们如何对市场推广行为做一些必要的改善 以及在那么多部门和进程参与的情况下 他们到底应该从哪里入手
很少有公司有能力一下子实现他们市场推广的所有目标 而且 试着去这样做也是有勇无谋的做法 公司的首要任务应该是决定哪些部分需要立刻得到重视 大部分的组织 以及他们市场推广的过程 已经发展得十分复杂以至于没有哪一个经理或团队可以仅仅通过察看报告或在公司内四处巡视就清晰地了解市场推广的表现 我们发现 开始的最好方法就是做一次 健康检查 集中精力对现有的市场推广活动的效力进行价值评估 并且确定需要改进的部分
我们的健康检查关注了一些重要的层面 参阅图1 第一个问题是每个层面是如何配合公司的市场推广策略的 比如 项目投资组合 定价 品牌费用和市场营销是如何促进公司与客户间的互动的 营销 品牌费用和渠道管理是如何最优化渠道费用和促销的 销售人员效应 账户关系管理和物流管理是如何在零售层面上相互合作 或不进行合作 的 第二个问题是 公司的推动器和组织过程是如何支持市场推广战略的
健康检查的最大好处之一就是揭示了公司不同部分之间是如何相互作用的 那种视角常常提供了一个 烽火台 来使公司相信 现在的状况不能再继续下去了 一位消费品公司的营销总监用他的经历描述了以下方法
将市场推广行为分成若
干部分可以使得我们能快速了
解自己的表现 并给出了一个
应该注意的方向 首先 我们
意识到 尽管对于不同的客户
我们实行不同的优先性 但是
我们分销方法只有一个 其
次 也是更重要的发现是与销
售和营销的工作相关性 我们
是在与公司内部拥有定价权的
人做斗争 因此跨部门的和协
调的方法对我们的成功十分重
要
我们在对其他数百个消
费公司的调查中也验证了这位总监的发现 那就是营销和销售分离了 在很多情况下 剑锋对准了内部 而不是向外 为了抵挡竞争对手 营销和销售必须亲密无间地进行合作 而不是各自深陷在不同的部门 信息和决策制定应该垂直地在销售 渠道行销 客户营销 物流和财务等各部门流动 同时也要使部门内的每一个职能部分以及核心和非核心部分都知晓这些信息和决策 尤其当销售力量由于地理位置的关系而被分散开来时 要做到这一点是相当右挑战性的 事实上 要在现今市场上获得优势 最安全的一条道路就是动员组织内所有的部分都能够像一个团队那样行动
关注推动器和组织过程
要获得市场推广的优势有赖于驱动绩效的信息系统和工具 这些工具包括创造透明性和控制力的客户和品牌的损益表 以及监控结果的衡量标准
但是 保障信息只是成功了一半 优势并不来源于原始的数据 而是来源于那些已经被转换成信息 并且可以战略性的使用的数据 为了使信息能转化为决策 也就是说 将 软资产 转化为 硬资产 公司必须有较强的适应能力和反应能力 它还要学会如何在一些关键的过程中进行协调 如: 从报价到订单 从订单到发货的过程 同时 他还需要有能力将市场推广活动非平均化 以满足各个细分消费者市场的需要
下面是一家领先的耐用消费品公司经理对于改
善市场推广过程的好处的评价
几年前 我们公司处在
没有盈利的状态 要改变这个
状态的关键就是要重建我们的
业务部门 这些部门是围绕着
那些为不同消费者细分市场提
供服务的卓越团队的 每个团
队都是跨职能的 并且自负盈
亏 虽然 从职能责任转换为
经营责任并不是一件简单的
事 但是它对于我们公司而言
却关乎成败
类似的 一位全球包装公
司的高级经理也这样说道
拥有协调跨职能部门的权利已经成为了我们市场推广的最大的目标 我们致力于管理重要的过程, 而不是在每一个市场推广的层面上安插一名固定的管理人员 然后我们就可以将那些过程融入到我们的组织文化中去了 同时 我们还建立了共同品牌和顾客损益体制来保障销售和营销终端的能见度和职责 不同于营销部门推广产品和销售部门按照数量标准来卖产品 我们的激励体制是与战略计划紧密相关的 我的忠告是 如果你在地窖里工作 那么你肯定很难动作敏捷 你必须围绕核心过程来建造组织 而不是围绕
核心职能
为了在现今的市场上竞争 公司整合市场推广活动是非常重要的 也是具有巨大的竞争优势的
绘制路线图
我们绘制了一张 地图 来帮助公司对适应市场压力的能力进行评估 参阅图2 纵轴根据组织流程来排列公司 在最底部是职能导向型公司 他们在销售和营销之间几乎没有协调 中间是有过程协调的公司 例如有跨部门的经营团队 在最上面的是有非平均化过程的公司 他们可以使市场推广的活动快速地适应外界变化 横轴根据公司拥有的不同的推动器来排列 无论他们是否缺少必要的信息系统和工具 有关键的推动器还是不断改善他们收集数据的能力 公司在图表上的不同位置代表了他们是反应迟钝的 混乱的 需要重新激活的 抑或是孤立的组织 还是反应敏捷且适应性强的组织
我们建议您仔细阅读这张表格 并且对你的公司提出以下的问题
• 我们在图上位于什么位置 哪些因素影响了 我们目前的位置 我们期望在这张图表上位 于什么位置 且何时能达到这个目标 我们 如何才能最好的完成我们日程的改变 • 我们如何才能成为一个适应性更强的公司 我们是否有关键的推动器 我们如何更好的 综合和运用信息
我们是否能够让市场推广
非平均化以便更好地为不同的顾客服务 为 了做到这些 我们该如何拥有更好的跨部门 的协调能力
由于越来越多的消费品公司能够以更低的成本生产更好的产品 所以我们越来越难在不同的竞争者中进行区分 生产规模经济已经让位给了灵活的价值链 不断的创新也已经取代了长的产品生命周期和有限的产品品种 所以 竞争优势已经从供给方的能力转向了需求方的战略 也从上游过程转移到了下游顾客的交易 为了能在这场新的战役中获胜 消费品公司必须通过信息系统和跨职能的过程来使营销和销售为共同的商业战略而一起努力
Patrick Ducas
Jens Harsaae
Anthony Pralle
Miki Tsusaka
Tomer Tzur
Patrick Ducas是波士顿咨询公司巴黎办公室的资深合伙人兼董事总经理 Jens Harsaae是公司哥本
哈根办公室的合伙人兼董事总经理 Anthony Pralle是公司马德里办公室的资深合伙人兼董事总经理 Miki Tsusaka是公司纽约办公室的资深合伙人兼董事总经理 Tomer Tzur是公司纽约办公室的董事经理
