海尔企业文化核心理念

海尔企业文化核心理念

海尔精神：敬业报国 追求卓越

海尔作风：迅速反应 马上行动

案例：

17小时将海尔经理人的建议变成样机

美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通

冷柜太深了，取东西很不方便。在2001年“全球海尔经理人年会”上，

迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带

抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？

冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连

夜奋战，仅用17个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的

想象，又做出了第二代产品。在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着

红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热

烈的掌声。

冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场

以迈克的名字为这一冷柜命名。

附录：海尔CEO张瑞敏 关于海尔文化的十三个观点

观点之一 ——有缺陷的产品就是废品

1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天，一位朋友要

买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走

后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共

有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎

么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时

一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说:"

我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台

这样的冰箱。"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡

起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞

敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我

国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

观点之二 ——东方亮了再亮西方

"东方不亮西方亮。"这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从

1984年到1体育游戏有哪些 991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的"名牌战略阶段"。7

年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破

30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无

积压，销售无降价，企业无三角债;海尔商标在全国家电唯一入选“中

国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始"多元化发展阶段"。如今海

尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米

色家电。其中;冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国

名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为"东方亮了再亮西

方。

观点之三 ——严格管理不让步

在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的

国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，

原因是接受不了海尔的管理;把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一

看闹到这种地步，"不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的

问题"，下令无限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家就想明白

了:海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚;企业站不住，员工也就

没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布"明天可以复工了

"。，手机突然响了老婆要来合肥接“卖力不讨好”丈夫回去。孙部长气

道:"看你们把事情闹的!"这时，一位职工代表碱了三句口号"孙部长不

能走!"海尔不能走！！"海尔精神不能走!!!"到1999年，该厂一个月电

视机的产量相当于过去一年半的产量。

观点之四——只有淡季的思想没有淡季的的市场

一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。 每到这段时间，

很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿;难道天气越

热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而

是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的

科研人员很快设计出一种洗衣量只有1•5公斤的洗机一 小小神童。

小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又

爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热

销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小朋友神童

在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：

“只有淡季的思想，没有淡天皇裕仁 季的市场。”

观点之五——用户的难题就是我们的课题

1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗

衣机不好，下水管老堵 。一了解;原来是有些农民朋友用洗衣机来洗

地瓜 (北方叫红薯)，有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这

事讲给大家听，一些人觉得像是笑话 ，说重要的问题是教育农民"

怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说："用户的难题就是我们

的课题 。"后来;海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的

“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富

裕到用洗衣机洗地瓜了吗?张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们

就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，

在一次经济工作会议上，江泽民总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机

的事。

观点之六——下道工序就是用户

一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用

户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序:“你的下道工序就是用户“什么意

思？就是说什么问题都得在这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，

海尔提出:人人都有上个市场，人人都是一个市场—下道工序是你的

市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了

劳动，你的权利向他索酬;同样，如果你把问题留给了下道工序，人

家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做"市场链"就是一道一道克夫相 工序像

锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。此

招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高、这事被一位叫

菲希尔的外国教授(中欧国际工商学院前教务长)知道了，到海尔跟张

瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。

观点之七——企业就像斜坡上的球

张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向

下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是

止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉力，促

使它往上移动，这好比企业的创新力。且这两个力缺一不可。就海尔

而言，其15年来平均81•6%的快速增长，首先得益于创业初期长达

7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻

炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，

日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证

明是非常行之有效的管理方法。

观点之八——赛马不相马

人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不

是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是

“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔

的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企

业整体充满活力。海尔的"赛马不相马"应用于下至普通员工;上至集团

副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上;记者们通过嘉

宾介绍得知海尔新近任命了两位"见副总裁"，颇觉新鲜。会后，有记

者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事？事?张瑞敏道:所谓“见习副总

裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海

尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马

见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。

观点之九——企业要长第三只眼

按照张瑞敏的说法—— 计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。

市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最

大化;一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向

市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。

张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是1992年小平南巡谈话

后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政

策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚

金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里

大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，现在海尔的

产品在东南亚销量大增。

观点之十——先有市场，再建工厂

这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进人国际市

场也适用于开拓国内市场。这里的"建"字，既包括自己建设，当然也

包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机

的40万台项目拆成两期建设;如在海尔品牌具有相当辐射力的时侯兼

并"黄山电子"进人彩电行业;如出口美国的冰箱超过当地生产30万台

的盈亏平衡 点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因

为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自已，然后盲目建厂导

致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗 ?甚至不是伤感小故事 还 有世界级

的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业"OEM"的吗?

我想，这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷!

观点之十一——出口创牌而不仅仅是创汇

10年前海尔按照"先难后易"的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿

卖时，坚持要挂自己的牌子——此前，光各种认证就折腾了一年半 。

二十几个德国经销商都不相狗咬狗打一成语 信刚学会造冰箱没几年的中国，产品能进

入德国市场。没办法海尔就把运过去4台冰箱跟德国冰箱放在一起，

然后都把商标揭掉，金泰亨身高 让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没

发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订粉红英文 货。

不久，，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5

个项目共拿了8个加号，排在第一位。现在，据德国海关统计，他们

从中国进口的冰箱，海尔占了98%，另外在美国市场，海尔占中国

出口白色家电的53%。所有产品，都是打海尔自己的牌子。

观点之十二——国际化就是本土化

面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化说唱歌曲排行榜 成为一个现实的课

题。什么是企业的国际化?张瑞敏认为，国际化就是本土化。本复杂记叙文 土化

可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对

外来品牌的抵触心理;二是进人国的非关税贸易壁垒；三是我们国际

商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化

及本土化”的做法是，当地设计、当地翻制造、当地销售，以及当地

融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南

卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本

土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候，美国人

不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功

了。

观点之十三—— 现金流比利润更重耍

企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但张瑞敏说：“现金流比利

润更重要。”。这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为

什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张

瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否

同意张先生的观点”。宝洁的老总说:“张先生观点是对的。过去人

们看利润，现在人们看现金流之于企业，茶叶蛋怎么煮好吃 犹如氧气 之于人体一样。”

张瑞敏说：现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现

金支付能力就叫破产！同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不

以为然，“企业帐面上看有利润，但实际上没有支付能力”。张瑞敏

认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化

需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。