波特的“五力模型”

波特的“五力模型”

迈克尔波特在战略管理领域取得的成就，与其

运用一系列卓有成效的分析方法分不开，最有名

的就是用来分析产业结构的“五力模型”。

在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT

法，即分析判断企业本身的优势(strength)和劣

势(weakness)，外部环境的机会(opportunity)和

威胁(threat)，进而根据企业的内部资源和外部

环境来确定发展战略。SWOT法相当简便实用，

但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容

易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基

础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战

略分析的细化和深化。

波带教老师评语 特指出，一个产业的结构是由五种竞争作用力

(competitive force)共同决定的。这五种竞争作用

力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判

能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间

的竞争。企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞

争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的

一个系统。这种由产业结构决定的竞争被波特称

为“拓展竞争”(extended rivalry)。对这五种力量，

波特进行了产业经济学的重点分析。

现有竞争对手间争夺的激烈程度：任何企业，在

制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有

竞争者。同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布

局结构和所属产业的发展水平决定的。一个行业

的产业格局，有着垄断与自由竞争的差异，从完

全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由

竞争，属于哪一个层面，决定着同业者面临的竞

争态势。所以，有些竞争是“鲜血淋漓”的，而有

些竞争是“温文尔雅”的。

竞争各方的情况包括企业自身的固定成本和库

存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市

场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的

高低等等。这些因素通常相互作用，共同决定着

竞争的激烈程度。如果企业之间没有“龙头老大”

式的行业垄断者，势均云菲菲的全部歌曲 力敌，而且产品的差异化

程度小，该产业市场已经趋于饱和而没有多大增

容空间，退出壁垒较高(如生产线的专用性，过

剩产能转移困难等)，那么这就很可能会导致更

加激烈的竞争。当然，这些因素中也存在着此消

彼长的相互抵消。判断现有竞争者的竞争强度，

需要对上述各种因素进行详细而具体的全面分

析，而不是仅仅比较市场份额、利润率和增长速

率几个简单的数据。

进入威胁：常识告诉人们，任何春节日记300字 一个产业，只要

有可观利润，就必然会召来对这一产业的投资。

投资必然带来本产业的产量增加，价格回落，利

润率下降，并冲击原有在位企业的市场份额，这

就是进入威胁。进入威胁的大小通常取决于两个

因素：一是进入壁垒的高低，二是现有在位企业

的报复手段。如果这一产业的进入壁垒强大，或

者新进入者预期在位者会进行激烈的报复，那么

进入威胁就会相对较小。

所谓进入壁垒，包括市场壁垒和非市场壁垒。市

场壁垒是自由竞争条件下的壁垒，非市场壁垒是

政府管制造成的壁垒(如法定的准入条件等漂亮头像图片大全 1990年属相 )。波

特着重分析了市场壁垒。他指出，进入壁垒主要

有如下七种：①规模经济的存在，使新进入者在

初期就要形成一定的生产规模，否则同在位者相

比难以取得成本上的优势。②在位者由于在本产

业内经营的时间较长，已经形成了自己被社会认

可的特色，如在产品信誉、顾客忠诚等方面建立

起来的优势。新进入者要想取得市场份额，必须

耗费大量资金和时间，以建立品牌知名度和顾客

忠诚度。③任何产业都有资本需求，新进入者面

临着高风险，还有不可回收的前期研发费用、广

告费用等，即使资本市场能够提供这种资金，也

意味着新进入者比在位者要承担更大的投资风

险。④客户从原有供应商那里采购转向从新的供

应商那里采购，会造成额外的转换成本。只有入

侵者提供的产品给客户带来的价值超出转换成

本时，客户才有动力更换供应商。⑤在一定程度

上，在位者已经控制着产品的分销渠道，新进入

者要确保其产品的销售，必须要付描写同学的句子 出让分销商接

受自己产品的代价，甚至要从头建立属于入侵者

的新分销系统。⑥入侵者由于刚刚进入，在原材

料来源、专有技术、地点优势、获得政府补贴、

经营经验等方面往往不如在位者，这也会提高产

业的进入壁垒。⑦政府的准入政策。包括政府的

许可限制、原材料获取限制、产品标准规范、生

产标准规范等。

对在位企业的预期报复，也会对进入威胁产生影

响。任何在位者都不欢迎入侵者再分一杯羹。入

侵者在进入该产业前，会分析在位者报复的可能

性和强度。这主要依据在位者的自身实力、在位

者以往对入侵者的态度、该产业在在位者业务组

合中的地位以及该产业的成熟程度来作出判断。

如果在位者实力强大，并且入侵行动会对在位者

的核心利益造成巨大损害，那么在位者就极有可

能对入侵者做出强烈反弹。

进入壁垒的本质，是对入侵者形成“进入扼制价

格”。即进入该产业克服壁垒的成本加上遭受报

复的代价，是否能够同进入后的预期收益持平。

但是，进入壁垒并非固定不变，而是随着产业的

发展和相关条件的变化而涨落。上面所说的任何

一个条件的变化，都会调整进入壁垒的高低。比

如，自动化和纵向一体化的发展，使规模经济扩

大，就提高了进入壁垒；而可供入侵者利用的现

成分销渠道，则色达攻略 能大大降低进入壁垒。

替代品的威胁：替代品指的是那些同现有产品具

有相同功能的产品。世界上有许多东西都可以替

代，但有替代的可能并不见得就发生替代。替代

品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供

比现有产品更大的价值/价格比。所以，替代产

品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限

制，进而限制行业的收益。用经济学术语来说，

替代品影响着行业的总需求弹性。如果替代品能

够提供比现有产品更高的价值/价格比，并且买

方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加

采购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成

巨大威胁。

从产业发展的角度来看，替代产品与现有产品的

价值/价格比并不是一成不变的。在替代品产业

的发展初期，它对现有产品的替代率往往十分缓

慢。但现有产品的生产企业切不可掉以轻心，因

为尚未大规模替代并不意味着替代品与现有产

品相比没有竞争力，可能只是由于顾客出于转移

成本的考虑，或者出于其他非经济方面原因的考

虑，暂时处于观望状态。一旦替代品被确证比现

有产品有优势，那就会形成对现有产品的迅速替

代。

客户价格谈判实力：作为生产性的客户，本企业

的产品就是客户的原材料。而客户的利润跟原材

料的采购价格具有很大的关系。如果客户能够以

较低价格采购，在其他的条件不变的情况下，其

利润率就会上升。通常，客户的砍价能力同下列

几个因素相关。

(1)客户的购买量：客户的购买量越大，对供货企

业的影响就越大。尤其是当本行业的客户分布较

集中的时候，客户的购买量与客户的砍价能力具

有非常强的正相关性。

(2)客户从本企业购买的产品占其总成本或购买

数额的比例：如果这种比例很大，那么客户在一

定程度上是受制于本企业的，此时，客户的砍价

能力较弱但会斤斤计较，为了获得优惠价格而耗

费精力。但是，客户也有可能因为不愿受制于人

而实行纵向一体化进入本行业。企业为了维持本

产业的利润率，必须尽量避免这种情况出现。如

果本行业的产品在客户成本构成中无足轻重，那

么客户的价格敏感度会降低，而砍价能力就会增

强。

(3)本行业产品的标准化程度：如果行业的产品标

准化程度高，其他企业也能够提供，那么客户的

砍价能力自然会强。反之，如果本行业产品标准

化程度低，或者本企业的产品特色鲜明，“奇货

可居”，那么客户就会在很大程度上受制于本企

业。

(4)客户的转移成本：如果客户改变供货商的转移

成本低，那么客户的砍价能力就会强，反之亦然。

(5)客户的盈利情况：如果客户所属行业的利润率

低，那么客户就会对原材料的价格特别敏感，在

这种情况下，客户就会尽一切力量降低原材料价

格。

(6)客户采取后向一体化的战略的能力：如果客户

企业的利润率高，有能力实施后向一体化，那么

客户的砍价能力就会相对增强。如果客户后向一

体化并不划算，则其砍价能力就会相对减弱。

(7)产品对客户的影响程度：如果供货方的产品决

定着客户的产品质量和服务质量，那么，买主会

首先考虑质量而不大计较价格。反之，如果是影

响不大的配件，价格就会成为主要的考虑因素。

(8)客户对本行业信息的掌握程度：如果客户对本

行业产品的成本结构、营销渠道等了如指掌，那

么就会对本行业的盈利状况非常清楚，企业难以

向此类客户索取高价。

上述因素并不是静止不变的，随着客户所属行业

和企业自身的发展，客户和供货企业的关系处在

一个不断变动的过程中。企业对这一点必须有一

个清醒的认识。

供应商的价格谈判能力：供应商的价格谈判能力

跟客户的价格谈判能力具有很大的雷同性。用产

品流程来看，下游企业就是客户，上游企业就是

供应商。当你销售时就是供应商角色，当你采购

时就变成了客户角色。一般而言，供应商的价格

谈判能力与下属几个因素有关：供应商所属行业

的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在

本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一

体化的能力等等。关于供应商价格谈判能力的分

析，同客户价格谈判能力的分析道理基本一致，

只不过是角色互换而已。

对一个企业而言，波特的五力模型构成了一个规

范化、标准化的战略分析框架。各种管理学教材，

也都以这一模型作为企业战略分析的基本范式。

可以说，这一模型对战略研究的影响是巨大且深

远的。但是，范式只具有普遍意义，而企业具体

情况各不相同。套用一句托尔斯泰的名言可以

说，成功的企业战略都是相似的，失败的企业战

略各有各的失败原因。管理学需要追求实践应

用，如何把这一模型恰当运用到不同企业身上，

才是真正的关键所在。在中国的管理学教学中，

往往更为强调五力模型的公式化一面，而对其灵

活运用重视不够。而一旦这种模型变成了教条，

恐怕就会违背波特的初衷。