沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的,而不能由现在或将来的任何决策改变的成本

沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不蓝莓汁的做法 能由现在或将来的任何决策改变的成本。人们在

决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这

件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”

（Sunk Cost）。

在经济学和商业决策制定过程中会用到“沉没成本”（Sunk cost）的概念，代指已经付出且不

可收回的成本。沉没成本常用来和可变成本作比较，可变成本可以被改变，而沉没成本则不能被改

变。在微观经济学理论中，做决策时仅需要考虑可变成本。如果同时考虑到沉没成本（这被微观经

济学理论认为是错误的），那结论就不是纯粹基于事物的价值作出的。

举例来说，如果你预订了一张电影票，已经付了票款且假设不能退票。此时你付的价钱已经不

能收回，歌德的诗 就算你不看电影钱也收不回来，电影票的价钱算作你的沉没成本。

当然有时候沉没成本只是价格的一部分。比方说你买了一辆自行车，然后骑了几天低价在二手

市场卖出。此时原价和你的卖出价中间的差价就是你的沉没成本。而且这种情况下，沉没成本随时

间而改变，你留着那辆自行车骑的时间越长，一般来说你的卖出价会越低（折旧）。

大多数经济学家们认为，如果你是理性的，那就不该在做决策时考虑沉没成本。比如在前面提

到的看电影的例子中，会有两种可市场营销策划方案 能结果：

付钱后发觉电影不好看，但忍受着看完；

付钱后发觉电影不好看，退场去做别的事情。

两种情况下你都已经付钱，所以应该不考虑这件事情。如果你后悔买票了，那么你当前的决定

应该是基于你是否想继续看这部电影，而不是你为这部电影付了多少钱。此时的决定不应该考虑到

买票的事，而应该以看免费电影的心态来作判断。经济学家们往往建议选择后者，这样你只是花了

点冤枉钱，而选择前者你还要继续受冤枉罪。

原因：

1、策划或决策失误。

2、前期调研、评估、论证工作准备不足，造成中途出问题而无法进行下去。

3、有良好的策划、计划，但执行中偏离轨道，造成事与愿违。

4、执行中发现存在问题，但没有及时调整策略、方案而是一意孤行。

5、危机处理能力不足或措施不当，使事态扩大及漫延。

分类：

从成本的可追溯性来说，沉没成本可以是直接成本，也可能是间接成本。如果沉没成本可追溯到个

别产品或部门则属于直接成本；如果由几个产品或部门共同引起则属于间接成本。 从成本的形态

看，沉没成本可以是固定成本，也可能是变动成本。企业在撤消某个部门或是停止某种产品生产时，

沉没成本中通常既包括机器设备等固定葫芦丝的吹法 成本，也包括原材料、零部件等变动成本。通常情况下，固

定成本比变动成本更容易沉没。 从数量角度看，沉没成本可以是整体成本，也可以是部分成本。

例如中途弃用的机器设备，如果能变卖出售获得部分价值，那么其账面价值不会全部沉没，只有变

现价值低于账面价值的部分才是沉没成本。

一般说来，资产的流动性、通用性、兼容性越强，其沉没的部分就越少。“现金为王”的观

念也可以从这个角度去理解。固定资产、研究开发、专用性资产等都是容易沉没的，分工和专业化

也往往与一定的沉没成本相对应。此外，资产的沉没性也具有时间性，会随着时间的推移而不断转

化。以具有一定通用性的固定资产为例，在尚未使用或折旧期限之后弃用，可能只有很少一部分会

成为沉没成本，而中途弃用沉没的程度则会较高。

盲点：

仅仅认识了沉没成本尚不足够。事实上，这当中仍有认识上的盲点：

必须建立决策成本的观念有这样一些例子：一些审慎的决策者因为将一些不相关的成本纳入决

策成本考虑而错失了本来可行的项目；另一些冒进的决策者则因为将相关成本错误排除在决策成本

之外而对项目做出盲目乐观的估计。可见，在行动和决策时，建立决策成本的观念十分重要。

衡量投资项目成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。相关成本指与特定

决策、行动有关的，在分析评价时必须加以考虑的成本，包括差额成本、未来成本、重置成本、机

会成本等。非相关成本则指在决策之前就已发自豪的英文 生或不管采取什么方案都要发生的成本，它与特定决

策无关，因而在分析评价和最优决策过程中不应纳入决策成本的范畴，如过去成本、账面成本等。

从决策的相关性看，沉没成本是决策非相关成本，若决策时计入沉没成本，将使项目成本高估，

从而得到错误的结论。

考虑已投入资源的机会成本沉没成本是决策非相关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策相

关成本，需要在决策时予以考虑。

机会成本不是通常意义上的成本，它不是一种支出或费用，而是选定某方案可能损失的收入或

收益。以中国干线飞机项目为例，终止该项目的机会成本是什么呢？显然应当是继续进行该项目未

来可能获得的净收益（扣除新增投资后）。如果不能产生正的净收益，下马就是最好的出路。即使

有了正的净收益，也还必须看其投资回报率（净收益/新增投资）是否高于企业的平均回报。倘若

低于平均回报，也应当忍痛下马。

事实上，干线项目下马完全是“前景堪忧”使然。从销路看，原打算生产150架飞机，到1992

年首次签约时定为40架，后又于1994年降至20架，并约定由中方认购。但民航只同意购买5架，

其余15架没有着落。可想而知，在没有市场的情况下，继续进行该项目会有怎样的未来收益？

当然，决策中某一既定行动的机会成本有时是很难衡量的，成本估计可能是高度主观和随意的。

此外，有关评价应当考虑资金的时间价值，以贴现指标为依据。这些都应引起决策者的注意。

正确区分决策成本与会计成本一般说来，沉没成本是就决策或经济评估而言的。从会计成

本核算角度看，其实并不存在什么沉没成本。例如一个已发生了咨询费和开办费的投资项目，当环

境发生某种变化需要重新决策时，这些费用作为沉没成本不应当纳入决策成本范围考虑。但在具体

会计核算时，则应视决策结果的不同而进行相应的处理：如果最后决定放弃该项目，这些费用应当

计入当期投资损益；如果项目继续，则根据会计准则在该项目的受益期内进行成本分摊。可见，为

财务报告目的而获得的某项经济活动的成本对于决策目的来说，并不总是恰当的。

2001年诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨教授说，普通人（非经济学家）常常不计算“机会成本”，而

经济学家则往往忽略“沉没成本”———这描写生活的句子 是一种睿智。他在《经济学》一书中说：“如果一项开支已

经付出并且不管作出何种选择都不能收回，一个理性的人就会忽略它。这类支出称为沉没成本（s

unkcost）。”接着，他举了个例子：“假设现在你已经花7美元买了电影票，你对这场电影是否值7

美元表示怀疑。看了半小时后，你的最坏的怀疑应验了：这电影简直是场灾难。你应该离开电影院

吗？在做这一决策时，你应该忽视这7美元。这7美元是沉没成本，不管是去是留，这钱你都已经

花了。”斯蒂格利茨不愧是大师，他用通俗的话语道出了生活和投资的智慧。

“损失憎恶”和“沉没成本”谬误

很多人对“浪费”资源很担忧害怕，被称为 “损失憎恶”。比如说很多人会强迫自己看一场根本不

想看的电影，因为他们怕浪费了买票的钱。这有时被叫做“沉没成本谬误”。经济学家们会称这些人

的行为“不理智”，因为类似行为低效，基于毫不相关的信息作出决定错误的分配了资源。

这些思考可能反映了对衡量效用尺度的不统一，因为这种衡量对消费者来说是主观且独特的。

如果你真的预订了一张电影票还发现电影确实不对你胃口，你可能会等到散场再走，你觉得你保存

了脸面，这也是一种满足。如果你中途退场，陌生人会发现你的判断失误，这可能是你想避免的。

你可能从给电影找茬中得到些娱乐，并对自己的鉴赏结果感到自豪。或者你觉得有足够资格在其他

人面前批评电影。

沉没成本的概念word对比 在分析商业决策时候会被用到。一个常见的沉没成本例子就是宣传品牌的促

销。这种情况经常引致不能被正常消化的成本，它不是典型的可能降低品牌含金量换来销量的方式

（除非执行市场退出策略）。在做将来投资、销售或广告决策时，仅应考虑未来的可能性，不能因

为最近大笔广告投资而便宜。

沉没成本谬误有时也叫“协和效应”，指英国法国政府继续为协和式飞机提供基金的事，而当时

已经很显然这种飞机没有任何经济利益可言。这个项目被英国政府私下叫做“商业灾难”，本就不该

开始，当时也就要取消了，但由于一些政治法律问题两国政府最终都没有脱身。

变劣势为优势

用“拿钱买教训”“交学费”的观点来看待沉没成本是片面的。事实上，除了投资决策失误造成沉

没成本这一极端的情况外，很多时候沉没成本是一种必不可少的支出。但沉没成本也可以为企业在

某些方面带来优势。

对一个行业或产业来说，其沉没成本的状况往往构成了进出壁垒的关键，并最终决定市场结构。

贝恩咨询公司（Bain）早在1956年就指出过，若一个产业的固定成本或沉没成本很高，就会形成

进入门槛。

那些具有明显规模经济和庞大硬件投入的资本密集型产业，如能源、通讯、交通、房地产、集

成电路、医药等产业，其超额回寒冷的成语 报可谓诱人，但其惊人的初始投入和高退出成本则往往使许多市场

“准进入者”却步，因为这首先是一场“谁输得起”的比拼。

由于这些高沉没成本的产业往往同时具备低边际成本的特性，“输得起”的一方最终会成为市场

的赢家。许多资本实力雄厚的企业正是利用沉没成本来建立自己的竞争优势。小企业通常只能选择

沉没成本较低的竞争性行业求得发展。

如何减少沉没成本

无论怎样，在实现同样战略目的的同时，尽可能减少沉没成本的支出无疑是所有企业都希望的。

真正如2000年前后网络公司竞争白热化时那样，比谁“烧钱”最快、最多，可以说是大多数投资者

所不愿意看到的。

尽量避免决策失误导致的沉没成本

这要求企业有一套科学的投资决策体系，要求决策者从技术、财务、市场前景和产业发展方向

等方面对项目做出准确判断。

当然，市场及技术发展瞬息万变，投资决策失误难免。在投资失误已经出现的情况下，如何避

免将错就错对企业来说才是真正的考验。

英特尔公司（Intel）2000年12月决定取消整个Timna芯片生产线就是这样一个例子。Timna

是英特尔公司专为低端PC设计的整合型芯片。当初在上这个项目的时候，公司认为今后计算机减

少成本将通过高度集成（整合型）的设计来实现。可后来，PC市场发生了很大变化，PC制造商通

过其他系统成本降低方法，已经达到了目标。英特尔公司看清了这点后，果断决定让项目下马，从

而避免更大的支出。

通过合资或双边契约减少沉没成本很多时候，沉没成本并不是由企业自身造成的，而是由合作

方或供应链的上、下游方中断合作引起的。

由于一项用于某一特定交易的耐用性投资往往具有专用性的特征，在这种情况下，如果交易突

然终止，则所投入的资产将完全或很大部分会报弃，从而产生相当一部分“沉没成本”。因此，通过

合资或财务报告 双边契约确保交易的连续性便显得格外重要，因为契约性或组织性的保障可以大大降低交易

费用。

从减少沉没成本的角度来看，采用非市场的规制结构对企业是比较有利的，因为这一结构

能为交易提供更有效的保障，可最大限度对待的英文 地减少投资风险。现代企业经营中，技术合作、策略或战

略联盟已经成为一个重要的趋势，其内在原因，其实就包含了分散技术开发和市场拓展风险、减少

沉没成本方面的考虑。