2021年管理者动机是什么

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管理者动机是什么

优秀领导者的动机理论

人们的行为通常由两方面的因素决定：个人特性和他所处的

环境。其中，个人特性又可划分为多个层面：知识、技能、社会

角色、自我形象、个性特质和动机。这些特征存在于人们的不同

意识层次之中。最容易意识到的是知识和技能，最难以意识到的

是动机。动机产生需求，需求引发愿望，并持续不断地驱动、指

导并选择个人的外在行为。

当谈到动机理论用于解释领导者行为时，必然要提到哈佛大

学心理学教授麦克里兰（David C. McClelland）。他在1949年

提出了三种社会动机的概念，即成就动机（Achievement）、亲

和动机（Affiliation）和影响力动机（Power）。具有强烈的成

就动机的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大

的成功，他们追求的是在成功之后的个人成就感。影响力动机是

指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。当这一需求被激发时，

人们往往会关注如何采取行动影响和控制别人，如何失恋歌曲排行榜 激起他人强

烈的积极或消极的情绪反应。影响力动机强的人关注自己的名

声、地位或自己在他人心目中的形象。亲和动机较强的人愿意与

人建立和保持亲密、和-谐、友好的人际关系或避免损害或中止

这种人际关系，这类动机强的人很在意人际关系，内在的满足感

来自别人的承认、喜欢。

经过长期研究，麦克里兰教授发现了优秀领导者理想的社会

动机类型，即较高的影响力动机、适当的成就动机、相对较低水

平的亲和动机。正如张伟俊教练的案例指出，成就动机过高的领

导者对组织的发展可能会产生伤害。他们往往过于关注个人成

功，用个人的业绩标准来衡量成就，也因为个人目标实现而得到

满足；他们关注输赢，有强烈的结果导向。因此，当领导者的个

人目标与组织或团队目标不一致时，领导者往往会把个人目标强

加于团队之上，而忽略了他们的意愿。这在高压之下尤为明显，

领导者变得苛刻、控制欲强、斥责下属，团队氛围受到极大的伤

害。而优秀的领导者通过发挥影响力来“动员大家为了共同的愿

景而努力奋斗”（库泽斯），他们愿意并努力帮助其他人取得成

功。

尽管动机是一种相对稳定的个人特点，但在某些情况下也可

以改变。遗憾的是，到目前为止，还没有研究表明在降低动机方

面有任何有效的方法，但大量的研究证明，动机可以增强或转变。

麦克里兰在1965年发表了《向动机获得理论迈进》（Toward a

theory of motive acquisition），把改变或增强动机归纳为四

个步骤。所谓“勒住成就欲”，就是有意识地将成就动机转化为

影响力动机或亲和动机：

1、自我评估。首先领导者必须清楚地了解自己认知事物的

思维模式，了解自己的动机特点和与之相应的行为模式。

2、理解和练习新的思维模式。下一步，领导者需要知道与

新的动机所匹配的思维模式，然后必须有意识地反复练习运用这

种模式，观察和思考周围的事物，不断“彩排”，直到这种思维

模式好象是你与生俱来的一部分。

3、设定目标。接下来，需要领导者按照新思维模式设立目

标、制定解决问题的计划，等等。

4、在实践中加以巩固。最后一步，是在实践中反复运用新

的思维模式，从而使其得到巩固。领导者要寻求他人鼓励性反馈

来帮助自己发展，主动与那些能够给你鼓励和反馈、支持你用新

方式思维行动的人一起工作。

在21世纪的第一个十年内，网络大潮、金融创新催生了一

大批创业“明星”，人们成功的时间似乎变处女座女生喜欢一个人的表现 得更短，众多的经理

人比以前更加渴望成功。但是，在管理2.0的时代，扁平化、合

作是组织成功的特点，领导者更需要学会用影响力动机约束成就

动机，把握好成就动机的收与放，达到“动机平衡”。

哈佛商学在线观点

追求成就的欲望虽然能够带来很多好处，但海豹油的作用 高层管理者的成

就动机过于强烈，则会造成负面效应。这是由于领导者的行为动

机会影响到他们的管理方式。根据麦克里兰的动机理论，Hay（合

益）集团对IBM多名高管的动机与管理行为之间的关系进行了深

入研究，结果非常有趣。当领导者拥有非常高的成就动机，而影

响力动机和亲和动机均远低于平均水平时，他们往往展现出非常

单一的领导风格——“领跑型”（Pacetting，领导者期望通

过自己的示范效应带动组织中其他成员改善绩效，他们往往对人

对己都采取很高标准，愿意亲手解决问题，而对授权则颇感担

心），对组织氛围会产生负面影响。当领导者成就动机较高，但

同时其他两种动机也较高时，他们往往能够根据对象、场合的不

同，选择合适的领导风格；这样，他们就能在达成业绩目标的同

时，维持良好的团队氛围。

对IBM领导者的研究，从侧面印证了动机虽然不能改变但能

转移的假设。成就动机过高的领导者，应该尝试通过各种途径激

发自己的其他动机。管理大师大卫尤里奇在《The Why of Work》

中，把动机划分为四类（见附图），这可以认为是对麦克里兰动

机理论的更结构化的表述。但与麦克里兰不同的是，他还强调了

人们对自我认知（Insight）的动机——这类动机更加关注探索

内心世界，而这是认识外部世界的基础。有着明显的自我认知动

机意识的管理者倾向于主动反思自己行为背后内在的本源，思考

个人存在的意义和价值，以及如何把自己与组织联系在一起。

文中提到的`王石与茅理翔两位企业家，他们之所以选择“自

我放逐”，不在公司里出现，是由于他们清楚地意识到四字名字男孩 自己有难

以抑制的直接插手业务的内心欲望，而这是他们对自我进行反思

和剖析的结果。准确地认知自我，是改变自己领导行为的基础。

但要真正做到洞察自我并不容易。试问，你能客观地从别人的角

度评价自己吗？你清晰地知道自己的人生目标和价值观念吗？

你了解自己的内心世界吗？为了回答这些问题，哈佛商学院管理

学教授比尔乔治（Bill George）在他的专著《真北》（True North）

中向我们展示了认识自我的方法——剥洋葱。

我们每个人的内心都被重重外壳包围着，要认清自己，就必

须剥去这些外壳。“越是接近自己的内核，你就会发现里面越是

柔软脆弱，因为这些内层往往并没有受到外部世界的攻击。”从

出生开始，当感觉不够安全的时候，人们就会保护自己的内核免

受外部世界的好词好句摘抄大全初中 伤害，于是不断地在内核之外添加各种外衣。随着

人们不断成长，在开始保护自己内核完整的同时，我们在无意中

逐渐形成一种与外部世界互动的模式，而外壳也就会变得越来越

厚，越来越复杂，我们也越来越难以看透自我，对自己的错误意

识就此产生。

当你剥开外衣，接近包围内核最深的一层时，你就会看到自

己的盲点和脆弱之处了。问题在于，你愿意把自己的成就欲的能