后备干部培养记录

后备干部培养计划

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企业的竞争，最终是人才的竞争、是团队的竞争，人力资源是企业

赢得市场竞争、提升企业核心竞争力、保证企业可持续发展的关键因

素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着关于青蛙的谜语 我司生产规

模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经

验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平

及保证公司可续持发展。为保障公司实现具有国际竞争力的世界级移

动通信企业、进入世界同行前五名的目标有充足的人力资源储备，特

制订出后六年级上册数学简便计算 备管理干部的开发及培养计划如下。

一、实施目的

实行后备管理干部的开发及培养计划，保证企业发展有充足的管理干

部储备，形成后备管理干部的“资源池”，保证后继有人。

二、实施范围

办事处主任、部门经理、分支机构经理等管理干部的储备开发及培养。

三、实施时间

月开始正式实施。5年2019月为实施准备期，4年2018．

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四、实施步骤和办法

1、后备干部培养对象的申请办法及程序

各分支机构的业务骨干（一般不超过职员数的30%，具备敬业、诚信、

团队、学识、能力等基本素质，并根据其日常表现和工作绩效确定。）

作为后备办事处主任及部门经理的培养对象，各地级办巨蟹座男人 事处主任及部

门经理作为分支机构经理的培养对象，并需填写《后备管理干部培养

对象审批表》。后备部门经理/办事处主任由所在部门经理（或办事处

主任）及分支机构经理签字后，经区域高级经理审核，报营销副总批

准后成为后备干部培养对象；后备分支机构经理由分支机构经理签字

后，经区域高级经理审核，报营销总部总经理批准后成为后备干部培

养对象。以上审批表均由营销总部管理部备案，并由管理部会同人力百度翻译网页

资源部对后备干部培养对象的人员资料进行建档，与公司总部其它类

后备干部形成后备管理干部“资源池”的人才库。

2、后备干部培养对象的开发过程

（1）后备干部培养对象的职业生涯规划

为了让后备干部培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自《公

司管理部将会同人力资源部将按身发展和成长的方向努力奋斗，

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职业生涯规划管理办法》指导他们进行个人职业生涯规划，同时指定

一名导师（其主管以上管理者）以导师制的方式帮助及指导他们。

（2）后备干部培养对象的培训实施

后备干部培养对象要求的基本素质是敬业、诚信、团队、学识、能力。

要求的主要核心能力：一是创新能力（即对工作成果永不满足，有不

断创新工作的能力）；二是学习成长能力（即在工作中不断学习，并

使自己和团队快速成长的能力）；三是协同能力（即协同整合团队有

效开展工作的能力）；四是分析判断能力（即对工作中所涉及到的系

统复杂问题和业务发展趋势有较准确的分析判断能力）；五是贯彻实

施能力（即有较强的将思路和方案付诸实施并获取有效成果的能力）。

因此，营销总部管理部需根据后备管理干部的素质要求和核心能力，

制订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个

人的培训课程成绩及培训情况存入后备管理干部“资源池”的人才库

档案内。

（3）后备干部培养对象的面谈、评估、考核

为及时掌握后备干部培养对象的思想动向、工作状况等相关情况，分

支机构经理应不定期与后备办事处主任（或部门经理）进行面同时区

域高级经理则应不定期地与后备分支机构经理进行面谈，谈，

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都应做好面谈记录及归档，交营销总部管理部备案；并在每季度，由

其直接上级作为第一考察人对后备管理干部开发和培养对象的工作

绩效、态度、能力等进行考核评估，分支机构经理及高级经理分别作

为后备办事处主任（或部门经理）、后备分支机构经理的第二考察人

进行审核，考核时需填写《后备干部培养对象季度考核评估表》，并

于每季度的首月10日前交至管理部并进行存档。

3、后备管理干部的开发过程

（1）工作实践

根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况安

排相应的助理、代理或见习职位或轮作文四百字 岗等方式进行有效的在岗工作培

养，通过工作实践来培养和检验后备管理干部的实际工作能力和潜质。

（2）培训实施

公司应对后备管理干部有针对性地实施相关管理知识的培训，以便较

好地获得后备岗位所需的相关知识和工作经验；对后备分支机构经理

还应以“T”字型人才要求进行培养，以一至二项专业训练为主，辅

之以营销、生产、研发以及人力资源、财务等方面综合管理课程的．

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培训；同时还需经常地对他们进行公司的企业文化教育培训，使他们

真正地认同公司企业文化，认同公司的战略目标。

（3）年度评价及考核

后备干部队伍在实行有计划、有组织地培养的同时，也要实行动态管

理，每年年底需对后备管理干部队伍有组织、规范地进行评价及考核，

对不合格人员则进行淘汰，确保公司后备管理干部“资源池”的整体

质量。

（4）人才输出

在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，则从后备管理干部

“资源池”中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力、有知识

的后备人才进行提拔任用。

五、实施责任

1、人力资源管理是公司全体管理者的主要职责之一，各级管理者有

责睡前文案 任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有

指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，

能否举荐和培养出合格的后备管理干部是衡量公司各级管理者是 否

称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一。．

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2、后备管理干部的开发和培养这一工作事关公司的未来的发展，各

分支机构需予以高度重视，并支持、协调公司的后备管理干部开发和

培养计划得以顺利实施。

3、公司的营销总部管理部及人力资源部需对后备管理干部的开发和

培养做好规划、组织、督察、协调、管理等工作，并以此作为人力资

源管理长抓不懈的重点工作。

附：

1、后备办事处主任及部门经理开发和培养简图；

2、后备分支机构经理开发和培养简图；

附图1：后备办事处主任及部门经理管理干部开发和培养简图

业务骨干人员

入池条件及程序：

1、根据以往的工作表现及业绩确定业务骨干；

；30%、业务骨干不超过职员数的2．

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3、需填写《后备干部培养对象审批表》，审批后成为培养考察对象输

入至后备“资源池”内。

培养考察对象的开发过程：

1、进行职业生涯规划；

2、组织实施培训；

3、每季度进行面谈、评价及考核；

4、半年后进行转正考核，考核合格者转为正式后备办事处主任（或

部门经理）管理干部，不合格者则延期转正或进行淘汰。

后备干部的开发过程：

1、进行见习或助理办事处主任（或部门经理）或轮岗工作实践；

2、继续实施培训；

3、进行年度评价及考核，对不合格者进行淘汰。

4、公司出现办事处主任（或部门经理）职位空缺时从“资源池”中

选