民营企业的赢利模式是怎样的

更新时间:2023-04-23 23:44:41 阅读: 评论:0


2023年4月23日发(作者:成绩单家长意见怎么写)

民营企业的赢利模式是怎样的 幼儿园教育随笔

民营企业是我国改革开放以来发展起来的一种经济形式,由于民

营企业一开始就面向市场经济,具备与生俱来的市场敏感性和灵活的

市场机制,在国有企业改革一步一步深化的同时,民营企业发展迅速,

下面给大家介绍民营企业的赢利模式是怎样的?

像格兰仕这样占据了微波炉半壁江山的民营企业,竟然没有多少

利润可赚,而像联想这样靠PC起家的IT企业,却在急吼吼地投资煤

炭精细化工项目,看来,这些一度让人眼红的民企领头羊们,也落入

到二次创业赢利模式的迷魂阵中不能自拔。红海与蓝海,不是谈笑间

就能从容落定的,很多当初的创业英雄如今身陷红海,令多少后起者

扼腕叹息,一种同病相怜的情怀油然而生。

一次创业如登山,只要盯准大行业踏实苦干,就能谋得一席之地。

二次创业如登天,没有突破既有模式的地心引力的决心和实力,就很

难找到腾飞的机会。况且,“天窗”开启的频率要比一次创业低了很

多,战略选择自由度受到了极大的限制。习惯于高歌猛进的民营企业

家们,发现二次创业所要面对的完全不是之前熟悉的经营环境了,

抢逼围起家的民营企业,一下子掉进了不着边际的竞争海洋了。

天无绝人之路,赢利模式3将引导不知所措的民企们走出二次创

业的迷宫,然而,如何制定适合自己的盈利模式呢?这就要求我们的

企业管理者必须要认真思考三大问题:

1

问题一:我们的企业战略设计是怎样的?

二次创业不是一次创业的自动升级版,企业必须要以全新的经营

视角去构思新一轮的发展战略,从战略盲从到战略自觉,是民企化蛹

为蝶的岔路口,决定性地影响着民企雷锋的介绍 未来的发展态势。然而,战略自

觉并不是一套放之四海而皆准的战略文本,企业应该根据现实和未来

经营环境,对自身的战略规划和经营方式进行一次完整的“企业战略

设计”

企业战略设计,以战略定位为开始,从客户群的选择、价值获取、

战略控制和业务范围这四大要素着眼,帮助企业找到自己的战略蓝海

和经营利润区。我们的服务实践说明,企业赢利模式的基础是企业战

略设计,而一个经得住时间和竞争对手考验的企业战略设计,就必须

要保证上述四个要素与客户最重要的偏好相一致、相互协调、相互促

进,而且在满足客户的同时还要引导企业进入利润区,此时就可以说

你的企业设计是强有力的和创新的。一个出色的企业设计就像一件巧

夺天工的产品设计一样。一个极其优秀的产品设计是精湛工艺技术和

超凡想象力的结合。而一个伟大的企业设计,则是对客户和利润的理

性认知与战略想象力的结晶。

问题二、能否通过盈利模式五要点的检测?

企业战略设计完成之后,必须经过赢利模式五点要素的检测,

在战略经营环境发生变化时进行调整,以确保企业进入到真正的利润

区。企业赢利模式五点要素包括利润源、利润点、利润杠杆、利润屏

障和利润家。利润源和利润点,是将赢利手段落实到目标客户和针对

2

性产品上。利润杠杆和利润屏障,则是具体的营销努力和反制措施,

以便发现利润且有效获取,而利润家则是赢利模式的掌舵人,既可以

是企业家和职业经理人,也可能是咨询专家、供应商和经销商。

五个要素的恰当组合,需要对行业、标杆企业和自身资源的深刻

而动态的理解,而最终的赢利模式也要具备这几个基本的特质和要

求:独特性、唯一性、可执行性。一个视野开阔陆军工程大学分数线 、独具创见的企业赢

利模式的设计,首先就必须具备战略资源配置的独特性,让竞争对手

只知其表、不知其理,难以照猫画虎地加以模仿,从而避免导致行业

的无序竞争战火重燃;同时,这一盈利模式还要淋漓精致地释放出企

业内外部价值链的资源能量,特别是对于上游供应商和下游经销商和

终端,很多企业在制定赢利模式的时候,都只是单向地考虑合作利益

和冲突,并没有把他们纳入到战略要素的重要位置中,无法打造超越

单个企业的价值链竞争战略。

问题三、企业能否经受得住赢利模式的五项修炼?

确定了企业战略设计,并经过五要素赢利模式检验后,走在二次

创业路上的民营企业,还必须苦练营销管理等内功,圆满完成企业赢

利模式的五项修炼:从读懂行业标杆企业的战略部署开始,以战略手

段重组企业内外部价值链,推行品牌营销和技术创新的底线投入法,

积极开展老板工作任务的个性化再造,同时精心构建重大决策的精英

会制度。其实,民营企业管理高层不缺少市场的敏锐,而是缺少把个

人的修为变成集体的战略自觉性。五项修炼,也就是创业团队的集体

提升和团队思维模式的再造。

3

企业赢防疫情应急预案 利模式的五项修炼,要从组织运营的角度、保障企业战略

设计和赢利模式五要素出发,才能得以有效执行。在这个过程中,企

业老板和创业高层的决心就显得尤为重要。二次创业的困难既包括客

观经营环境的重大变化,也包括既有思维模式的突破和变革。只有企

业管理人文环境的改善,也才能吸引和用好职业经理人团队,从而将

赢利模式从战略层面落实到绩效层面,实现二次创业利润导向的务实

成长。赢利模式能否实现满意的经营利润,关乎二次创业的成败。

经过对以上的问题的“三思”,我们大体可以得出民营企业赢利

模式的五种战略选择空间,分别包括:品类创新战略、扁平化交易战

略、寡头垄断的破局者战略、产业链重心下移战略、深挖洞广积粮的

潜伏者战略等。在具体选择时,企业高层需要审时度势、谋定自己独

具特色的企业发展战略。

品类创新战略是利基营销的源头,它是传统细分市场战略的逆向

创新思维,从技术和客户应用价值等方面重新构思产品和服务方式,

为客户带来耳目一席的解决方案。扁平化交易战略,简化交易环节、

增强客户互动性,在降低交易成本的同时,还可以提供更多的客户服

务价值空间。拜电子商务和网络营销所赐,扁平化战略已经在一些具

有先见之明的企业开花结果了。沃尔玛的做法就值得很多企业学习,

他们把信息的价值上升到企业战略的最重要因素,通过及时互通的信

息网络,盘活了上游供应、商场销售和客户服务等重要经营环节,降

低了各个内外部各个交易环节的成本和时间,在增强自身和合作伙伴

赢利能力的同时,还让客户尝到了更多的低价享受。

4

寡头垄断的破局者战略,在国内拥有巨大的发展空间。国内的工

业品行业,高端技术和海外渠道被一直处在跨国公司掌控的局面,

国内企业却始终屈身于低端的加工制造。就连一些知名的中外合资企

业,外方也不会把核心技术开放给中方,名义上是合资企业,实则是

合作加工企业。16年前,徐工集团与卡特彼勒合资建厂,就是抱着

以市场换技术的方式,想在大型挖掘机的高端技术上有所突破。而

16年来,美方工程技术人员像防贼一样,小心翼翼地保护着自己的

技术秘密,让当初心怀期望的徐工竹篮打水一场空。今年6月份,

工果断放弃了合资企业的股份,6.8亿元出让15.87%的剩余股份,

从此与卡特彼勒分道扬镳。就在同时,徐工高调举办了大型挖掘机新

厂房奠基感动的小故事 仪式,宣告徐工进入到自主研发的新时代。徐工,也为国内

工业企业上了一课:不要依赖于外方的核心技术,必须要自主研发才

能真正掌握高端技术的命门。

产业链重心下移战略,在消费品行业业已蔚然监事的职责 成风,而工业企业

却很少有人问津,这也留给了后来者或外来者重大的商机。如今控制

终端者为上,像阿里巴巴、慧聪、广交会这样的虚拟或实体销售终端

品牌,也定会有更好的后来者。

而潜伏者战略,适合一些市场增长和技术革新相对缓慢的行业,

精益求精的小改善,终究会导致行业局面的整体改观。

难道如此之多的工业企业,就只有上述五项战略选择吗?肯定不

是。事实上,当战略模式标准化的时候,就意味着企业只有通过创新,

才能取得更为有利的竞争地位,所以,不要期望有什么标准赢利模式

5

可以套用,但无论要采取什么样的战略选择,必须要确保能够通过“三

思”的考量,否则无法确保战略的可行性和有效性。

还有非常重要的一点,我想在这里提醒各位民营企业家,那就是,

二次创业成败在于战略定力。很多工业企业,在战略制定时信心满满,

觉得自己找到了光明的道路。在执行的过程中,很多环境因素变化了,

竞争对手也会对自己的营销努力采取反制措施,而且当初领先的战略

要么被模仿,要么就被赶超了。是继续坚守原先的战略,还是改弦更

张呢?其实,战略就像人生的出路,看似有很多的选择,其实也就是

一个独木桥。很多时候,我们都是寄希望于一个完美的战略,然后就

可以一蹴而就、飞黄腾达了,可事实呢,夜里想来千条路,早上醒来

路一条。

战略,是资源配置的一种组合方式,是企业核心竞争力面对客户

需求和市场竞争特有的面对方式和姿态。正因为是核心资源,很难在

短时间内大幅改变,所以战略具有一定的稳定性和固态化,不是想变

就能立马改变的。可能是国内近三十年的发展太火热,以至于让我们

忘记了冬天的存在,一些企业在形势不顺的时候,就会有另起炉灶的

冲动。正是因为固守着之前快进快出的投机性思维,让我们的企业家

总是无法修炼圆满,要知道,企业家需要具备一种企业精神,创新和

执着是最可贵的企业家品格,而这并不是每个正在经营企业的老板都

自动具备的。希望我们的民企在遇到大困难时,要创新运用资源度过

难关,不能总是想着绕道而行,就是一时半会想不到高招,也要执着

地过冬,心中从不放弃的春的希望。

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