HR+三支柱（1）：传统人力资源管理的困境

HR+三⽀柱（1）：传统⼈⼒资源管理的困境

1996、2005、2014年每隔9年的⼈⼒资源管理论战，使⼈⼒资源管理实现了从智能化⼈⼒资源管理，到专注的近义词 战略⼈⼒资源管理，再到⼈⼒资本价值

增值管理的三个阶段的蜕变。

1996，托马斯斯图尔特：⼈⼒资源职能模块皆应外包。⼈⼒资源部为官僚结构，毫⽆客户导向的服务意识。其职能模块，如员⼯服务（退休咨

询、离职后新⼯作介绍、重新安置），信息系统与运营，培训，甚⾄绩效管理、薪酬福利设计等都具有外包潜⼒。

2005，基斯哈蒙兹：⼈⼒资源从业者“四宗罪”。罪⾏⼀，⼈⼒资源从业者论天资不是最聪敏的⼈。⼀种是是适应不了公司业务节奏，从主流

业务中退下来的⼈；⼆是励志与⼈打交道，做帮助他⼈的⼈——但感受是理想很丰满，现实很⾻感。罪⾏⼆，⼈⼒资春天写一句话 源从业者追求效率⼤过创造价

值。相⽐创造价值，追求效率更容易。HR总是在强调做了什么，⽽⾮所做⼯作到底创造了什么成果。罪⾏三，⼈⼒资源从业者代表企业利益在⼯

作。HR每年乐此不疲的进⾏甜甜地什么 员⼯绩效考核，实质为帮助企业免受员⼯“指控”。HR⼀味在复杂的组织中、差异化的员⼯个性下追求标准化和统⼀

化，为企业带来短期成本节约和效率提升，却牺牲了长期价值。罪⾏四，⼈⼒资源从业者经常隔岸观⽕。⼈⼒资源从业者需要站出来主动承担责

任，了解业务实际问题，⽽⾮坐等。

2014，拉姆查兰：是时候和⼈⼒资源部说再见了。CHRO多数是以流程为导向的通才。其普遍熟知薪酬福利和员⼯关系等职能⼯作，专注于参

与、授权和⽂化管理等内部事务，但缺乏专家属性、战略属性。实际上，CHRO应该是能够将⼈⼒资源管理真正与商业需求结合起来的⼈。很多

⼤型企业中科班出⾝的⼈⼒资源管理者，多数不了解关键决策是如何制定的，分析不出员⼯或整个组织为何没有达到绩效⽬标。进⽽提出CHRO

拥有销售、服务、制造或财务等⼯作经历，是胜任CHRO岗位的关键。查兰建议将⼈⼒资源部⼀分为⼆，⼀部分为⾏政⼈⼒资源部（HR-A），主

管薪酬形容时间过得快的句子 福利，向CFO汇报。另⼀部分为领导⼒与组织⼈⼒资源部（HR-LO），主要复杂组织能⼒建设，⽬的是激发组织活⼒、提升管理者的领导

⼒、提⾼员⼯的业务能⼒，直接向CEO汇报。

传统⼈⼒资源管理的困境：上不能⽀撑战略，下与业务体系脱节，左⽆法正确⾯对员⼯，右⽆法服务于内部客户。

HR难以为战略制定提供有价值的洞察。⼈⼒资源部、财务部、法务部三⼤职能部门作⽤相差悬殊，法务部门可以从全球化的⾓度为企业并购、海

外上市、产品境外风险控制等战略扫除障碍。财务部门可以从量化的⾓度为企业提供现状诊断和前景预判。但⼈⼒资源部起到作⽤微乎其微。改进

⽅向包括个⼈能⼒和组织能⼒两⼤维度，个⼈能⼒强调发现和培养⼈才红色诗词手抄报 ，组织梦见换牙 能⼒强调团队协作和思想统⼀。

HR与业务体系脱节。HR不了解业务，考核机制政策基于过去经验，⽽⾮将来发展需要。传统⼈⼒资源管全职高手第2季 理即使进⼊战略⼈⼒资源管埃德加胡佛 理阶段，也只

是从传统的招聘、培训、绩效等⽅⾯转向战略与⽂化层⾯，核⼼古王国时期 的⼈⼒资源政策制定过程依旧是从⾃⾝专业⾓度提出，与业务实际脱节。

HR限于事务性⼯作，效能低下。

实际⼯作中接触到、了解到的公司的HR和上述情况类似，主要从事员⼯关系、薪酬管理等事务性⼯作，其对于绩效管理很老公生日送什么礼物 少与实际业务结合度

⾼，⾄于⼈⼒发展战略倒是公司所标榜的，但⾝在其中，尤其对于员⼯的⼈性化追求的标准化、统⼀化深有体会，⼯作积极性也受了⼀定打击。⽽

对于员⼯的激励政策等则更为呆板，缺少有效⼒、有创新的激励办法。HR+三⽀柱能够解决这些问题？