管理解决的三大效率

陈春花：管理解决的三大效率

导读：管理就是为了提高效率。由泰勒对科学管理的阐释，我们

推导出分工与员工素质对于生产率最大化的重要作用，这是管理

解决的第一个效率。管理解决的第二个效率，是让权力从个人回

归组织，提高组织效率。而管理对于组织环境的塑造，以激励与

平衡需求来解决个人效率问题，就是管理解决的第三个效率。美女大图

无论从实践的角度还是理论的角度，管理所要面对的就是效率，也可以说管理就

是为了提高效率。

这个道理所有人都懂，但是实际操打架检讨 作中，人们往往忽略了管理的这个本来的目的，

究其原因就是，大家没有很好地理解管理和效率是什么样的关系。

管理解决的效率到底指的是什么？了解管理和效率是一个什么样的关系，可以从

管理理论演变的过程来理解这个问题。

01 使劳动生产率最大化的手段是分工

认识管理的人，一定认识泰勒，因为他让我们知道了什么是科学管理，知道了工

业化的依据，也获得了流水线的概念和实践，也是因为他，我们发现管理其实是

一种分工。

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在更复杂的制造企业中，事实也非常清楚，只有以最低的全部支出（包括人力、

自然资源和以机器、建筑物形式存在的资本费用）完成企业的工作，才能为工人

和雇主带来永久的最大化财富。或者，用另一种方式来说明这个道理：只有在企

业的工人和机器的生产率达到了最大，也即，只有当工人和机器的产出达到了最

大，才可实现财富的最大化。

道理很简单，除非你的工人和机器比其他企业的工人和机器制造出更多的产品，

否则，你便不能向你的工人支付更多的工资。用同样的方法，你可以比较同一国

家的不同地区，甚至相互竞争的两个国家哪个可支付更多的薪酬。总之，财富最

大化只能是生产率最大化的结果。

泰勒用一生的时间所要探讨的问题，恰恰是管理的本质问题：管理要解决的就是

如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。

泰勒在《科学管理原理》一书里面，清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条

原理：

科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者

与员工应有平等的工作和责任范围

这四条原理，明确地让我们了解，对于提高劳动生产率来说，最好60周岁 的手段就是分

工。

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如果以上推理正确，那么工人和管理者双方最重要的目标就是培训和发掘企业中

每个人的技能，以便每个人都能尽其天赋之所能，以最快的速度、用最高的劳动

生产率从事适合他的等级最高的工作。

将科学地划分工作元素作为第一条，是告诉我们工作分工需要基于科学的角度，

而不是凭借经验。但是做好了划分工作元素的工作还不够，还需要对承担分工的

员工进行选择、培训和开发，这是第二条。

泰勒是第一个把员工摆在最为重要的位置，也是第一个告诉大家劳动效率取决于

员工的素质和训练的结果，所以管理者必须和员工进行有效的沟通，必须明确两

者之间有着清晰的分工和相应的职责，保持了这四条原则，劳动生产率就可以实

现最大化。

02 使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制

度的结合

事实上，管理一直以来都存在着一个基本的命题，就是权力是个人还是组织的。

如果从领导理论的层面上来讲，一张家界美食 个领导者如果要发挥影响力，必须借助于权力

和个人魅力。

从这个意义上，权力好像是个人的。但是我们又发现权力本身需要借助于一个组

织来发挥作用，如果没有组织，权力所依托的载体就成了问题，所以这个时候权

力似乎又有着组织的特性。现实生活中我们常常感觉，权力是个人的，凭借个人

的影响力，在组织中发挥威力，于是权力成了很多人苦苦追求的东西。

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在理论界，韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人的。组织管理的核心

就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下

管理效率才会得到。

这样我们就要了解：职位的含义是什么？以往对于职位的认识，我与大多数人的

认识是一样的，认为职位只是一个分工而已，并没有把职位看做权力的最为基本

的条件，也没有认识到权力并不是权力的意义，而是职位的意义。当权力是职位

的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说就是权力需要承担职责，

没有职责的权力是不存在的。

这让我想起我们在管理中出现的人浮于事的状况。我们的很多组织，权力与职位

是分离的，所以就出现了权力变成象征和待遇，很多人苦苦地追求权力，他们所

追求的是权力带来的种种待遇和象征性。这个时候权力就是一个纯粹的权力而

已，没有承担责任，这样的存在使得我们的管理表面上是现代管理，实际上是封

建管理，与现代管理有着根本的差异。

在今天，我们还是更多地依靠权力，更多地依靠领导者个人的能力在企业发挥作

用，这是我非常担心的地方。现在，如果我们还是无法发挥组织的作用，依然需

要依靠领导者个人的作用，那么我们就无法在今天的环境中求得生存，更不要说

求得发展。

而如果要发挥团队的作用，我们就需要像韦伯一样思考和理性地设计组织，让个

人的权力不再是组织的核心要素，使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要

素。

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除了国外企业所表现出的平台优势非常明显外，国内企业我比较欣赏美的集团的

组织管理状态，它处在职位明确、责任明确、激励明确的组织管理体系中，事业

部经理人所展示出来的良好职业心态正是源于理想设计权力与职位关系的结果。

每一个经理人都很清楚，对于他们来说职位就意味着责任，同时也意味着权力，

他们很好地理解了权力真实的含义，理解了职位和责任的真实含义表演的英语 ，所以他们产

出的成果也成就了美的成为中国最好的家电企业之一。

为什么会出现这样的情况呢？人们习惯以条件变化来开脱效率低或效益差，比

如，组织不再是一个「封闭的系统」，企业不可避免地要受市场大环境影响。组

织采取的任何行动都深受环境的巨大影响（当然组织自身也在很大程度上对环境

产生影响），组织的行动会受到外部和内部的各种因素干扰而偏离了既定的方向，

以上观点是正确的，所以一些人会认为因为外部环境的影响，组织效率无法控制，

而我们也只好接受。

组织中不再存在明确的杠杆。以往我们习惯运用组织的明确杠杆去做管理调整，

例如我们可以通过裁员来提升组织的盈利能力，可以通过轮岗来提升管理人员的

管理能力，通过流程重组来提升组织的效率。但是现在这种简单的线性关系已经

不存在，也许你在裁员的时候，竞争对手已经通过新产品替代了你的产品，你在

提升管理者能力的时候，市场已经需要全面的技术替代。

我们习惯的努力再也不能轻易得到你所想要的结果，因为今天已经不能「呼风唤

雨」，甚至不是「种瓜得瓜，种豆得豆」的时代。所以当人们以此认为组织效率

更加无法有明确的调整因素的时候，我们似乎也无法不同意他们的观点。但是，

如果真的如此，组织就无法适应这个变化的环境，也就无法真正发挥管理的功效。

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但组织可以以它自身独特的特性——系统化的人的组合，继续来发挥作用。之

所以有上面的误区，是因为我们在今天的管理中，忽略了两个关键问题，而对这

两个关键问题的理解，构成了组织管理的基础，也就是影响组织效率的两个关键

要素。这两个关键问题是：专业化能力和等级制度。

因此，组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。

一方面我们需要强化专业化的能力，无论是管理者、领导者还是基层人员，只有

贡献了专业化的水平，我们才能够算是胜任了管理工作；另一方面需要明确的分

责分权制度，只有职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构

有序，管理的效能才会有效地发挥。专业化水平与等级制度的结合正是组织效率

最大化的来源。

03 使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，

满足需求，挖掘潜力

我常常观察管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然发现绝大多数管理者把

更多的精力放在事翅膀特殊符号 务性的工作中，很少花时间在员工身上，他们寄希望于员工自

己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度。员工能力和素质以及管理系统

和管理制度都会发挥作用，但是这些作用不会自然而然地发生，它们需要触动和

推进，能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。

其实我们现在为了管好人，也都设立了人力资源部门，但把人员激励的工作归结

到人力资源部门，这是大错特错的。员工的工作是管理者自身重要的工作，不是

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一个职能部门的工作，如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非所有管理者

的职责，结果就是员工在组织里面「自生自灭」，有能力的员工自己成长起来，

没有能力的员工自己丧失成长的机会。只有每一个管理者从事人力资源工作，这

个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。

激励要以团队精神为导向。这几年来我们在激励方式、激励手段以及激励的投入

方面做了大量的努力，但是收效并不显著，今天的奖金已经不再具有长期激励效

应，股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必需的条件而不是激励。

导致这种现状的原因其实是以往我们的激励是以个人成功为导向的，所以当个人

成功需要团队来支撑的时候，原有对于激励的理解和运用就明显无法达到预期的

效果。今天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为导

向的激励才会发挥效用。

把员工需求和组织发展的目标联结在一起，还要解决短期目标和长期目标冲突的

问题，虽然复杂但管理必须平衡这些目标和冲突，不能够只关注组织目标而忽略

了个人的需求，也不能够只强调个人需求而伤害组织目标，只有两者都能够得到

关注并实现，管理才能够有效。因此，我认为能够让组织目标和个人目标合二为

一的激励就是有效的激励。

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