成本控制新思维：战略成本管理

成本控制新思维：战略成本管理

一、为什么需要战略成本管理

面对激烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这

就要求企业内部最大限度的进行成本消减。

但是，对于大多数企业来说，传统的成本控制方法一直在做，但

往往成效不大，这些成本控制手段能够带来的成本降低空间显的太

小，并且过度成本控制往往是以降低产品质量、弱化服务质量来得到

的，这从长期来看却削弱了企业的竞争能力。其实，造成这种现象的

原因在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企

业中各类“隐性成本”视而不见（如图一所示）。对于这些“隐性成

本”的控制，除了传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考

虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。

二、战略成本管理如何实施

从战略层面消减成本可以遵循下面三个步骤来评估成本消减的

空间。

首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价

值链中各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如何，判

断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。也就是通过调整企

业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本发生从而达到控制

成本和提升企业竞争力的目的。这方面典型的例子就是联想和DELL。

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联想是中国PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以专业技

术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势。

但是联想和DELL采取的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效

的分销系统的控制管理，而DELL则完全不同，它完全取消了分销环

节，以直销的方式直接和客户联系从而降低成本并提升服务质量，建

立竞争优势（如图二所示）。因此对于企业来说，成本控制的最高层

次是从战略层面、企业商业模式选择角度来控制成本，也就是通过选

择合适的商业运作模式，同时建立成本优势和竞争优势。

DELL是世界PC业的老大，核心竞争优势在直销管理体系

联想是中国PC业的老大，核心竞争优势在其分销管理体系

其次，战略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和组织架

构，通过对官僚成本的控制来降低成本。对于企业来说，当企业发展

壮大以后，成本浪费的环节有许多是隐性、不容易发现的。这其中最

主要的就是企业官僚成本。官僚成本指的是企业规模扩大以后而发生

的协调沟通成本，这种成本往往是以降低效率为代价而发生的。在这

里我们还是以联想举例，我们都知道在90年代联想将PC生产和分销

分别让两个企业经营－神州数码和联想公司。从纯业务层面来看，联

想的PC生产和其分销体系的协同效应是明显的，二者的价值链能够

完美的结合在一起。虽然内情究竟如何，我们不得而知。但是可以肯

定的是联想集团分离的重要原因之一是企业官僚成本的上升，随着企

业的扩大，部门之间的协调、沟通，PC生产和销售的协作、对市场

的反馈往往需要大量的沟通协调成本，因此分别成了不得已而为之的

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选择。因此对于企业集团来说，如何选择集团管理模式，如何界定集

团总部和下属企业之间的权责划分，如何对总部定位，各种管理优秀文章摘抄 职能

如何划分，这些选择往往在很大程度上决定了企业的官僚成本水平。

一个不合适的集团管理模式，对企业意味着大量的沟通协调，或者过

渡放权，下属企业尾大不掉，总部令行而禁不止；或者过渡集权，下

属企业事事需要请示，决策迟缓，从而丧失市场机会。另外，集团管

理模式的合适选择，还可以从另外一个角度为企业带来成本降低的控

制，那就是规模优势。当企业规模壮大以后，企业往往可以对那些具

有规模优势的管理职能进行控制从而得到规模扩大带来的成本优势，

比如国内外很多企业集团所采用的集中采购模式。其路飞英文 实对于企业集团

来说，除了采购职能具有规模优势外，诸如销售、市场推广、战略规

划等职能也具有规模效应。因此企业可以

通过合适的集团管理模式选择，对各种职能权限在总部和下属企

业之间进行合理的划分，从而充分利用规模优势，同时又最大程度的

降低企业官僚成本。

最后，企业还可以通过改进内部价值链来降低成本。迈克尔波特

的企业价值链分析模式对于理解企业运作有着非常大的帮助。企业内

部物流、资金流可以分为基本价值链和辅助价值链两类，基本价值链

可以分为采购、生产、营销、外部物流、服务等，辅助价值链则是那

些不与企业生产直接挂钩的职能活动，如HR、财务等职能活动。

从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，

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同时也是企业成本逐步发生的过程。价值链上各价安的成语 值活动是企业各项

成本发生和转换的环节。因此，企业应该对内部价值链上各价值活动

的成本和收益进行分析，对那些不经济（不经济的价值活动指的是某

价值活动创造的价值不能弥补其产生的成本，从而存在控制、削减或

外包的可能性）、不必要的价值活动进行控制或削减，从而降低成本。

对内上善若水 部价值链中各价值活动进行成本收益分析时，可以通过价值工程

的方法来进行分析。首先分析各价值活动在企业内部铭记的近义词 价值链中的功

能，其次分析各价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动对企

业产生哪些输出。对于企业各价值活动的发生成本包括：企业从外部

外购材料、服务的成本；价值活动的人工成本；价值活动的资本性支

出成本，也就是企业为价值活动发挥功能而购置的固定资产、无形资

产等资本性开支；价值活动的运作成本。对这些价值活动根据成本发

生额进行排序，哪些成本发生大的价值活动往往是管理控制的重点，

同时再根据成本发生额和价值活动的内部价值育新人 进行综合分析，从而得

到需要削减或者外包的价值活动环节。在对价值活动进行分析后，企

业就可以通过削减哪些不经济的价值活动或者重构、调整企业价值活

动来控制削减成本。在这方面典型的例子有，石油开采企业通过内部

价值链分析，发现某两项业务活动的内部价值活动有许多是重合或类

似的，因此企业通过重构价值活动，将原来相对独立的两项业务活动

进行合并，从而取得协调效应进而降低成本。

目前，“中国制造”以低成本优势红烩牛肉 席卷全球，但是这种低成本优

势更多的是建立在低廉的生产要素（孕妇能喝酸奶吗 如人力日记500 成本等）基础上的，而非

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通过提高效率、运营创新等具有长久竞争优势的方式建立的。“中国

制造”要想建立长久的低成本优势，就必须从战略层面，以一种更广

阔的视野来控制成本。

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