松下危机和启示1

松下公司在发展中遇到的困难以及带来的启示

“90年代的危机”

日本松下公司20世纪80年代发展到了顶峰。但随后，由于自身经营管理的

不善，内部危机意识低下，僵化的思想和官僚主义作风导致信息不畅，致使在

90年代一度经营状况和收益形势急转直下，营业利润率大幅度降低。

1、在向高科技产业战略转移上失之过迟

经营危机表现在哪里，行内人士指出，松下集团在向以高科技通讯机器、情

报机器、电子计算机行业的战略转换上晚了一步。2000年6月新上任的社长中

村邦夫，断然宣布废除事业部制、终身雇佣制，从根本上否定了原松下集团的经

营方式，这应当说是革命性的。尽管如此，松下的改革失之过迟。当美国90年

代热火朝天地开展高技术革命的时候，日本人几乎是不屑一顾。而当1998年、

1999年日本也爆发了IT革命之时，尽管日本的IT产业也出现爆炸式增长，但

日本失去了90年代整整10年，日本奇迹终于变成了日本危机。索尼集团在白色

家电生产、销售方面，长期以来对松下形成挑战。索尼是技术先行，特别在IT

革命中领先，终于在2000年时，在销售额、企业经济效益等主要方面赶上和超

过了松下。松下在危机中改革，索尼依靠高技术进步，二者形成鲜明对照。

2、不重视新技术、新产品的科研开发

20世纪60年代起，日本经济进入高速增长时期，只用了几十年时间，便成

为仅次于美国的世界第二位的经济大国，被称为世界的工厂。日式企业的经营管

理方式，日本人的敬业精神，创造了日本经济奇迹。但是，松下的危机，也正是

日式企业的危机。松下危机来自于松下电器企业制度本身，日眼睛迎风流泪 式企业的危机，也

都是日式企业自身的原因。

松下危机的最大的也是最根本的原因是生产第一，不重视新技术、新产品的

科研开发。日本素有“技术的索尼”、“经营的松下”之类的社会定评，松下由于

不重视新技术的科研开发，应用数字式技术生产的产品是有，但名牌拳头产品一

项也没有。在IT革命中，松下也被远远地抛在后面，危机终于爆发了。当时市

场上销得最火的是索尼平面电视，松下电视机市场形势异常严峻。在森下社长和

中村现社长的逼迫下，松下彩电事业部到1998年5月才开始生产销售平面直角

电视机，到2001年3月，才收复失地。

3、传统的事业部制使生产销售脱节

事业部制的企业经营我的网络生活 管理体制，是松下幸之助本人早在30年代创立的，是

一种非常有特色的企业经营管理体制。一个事业部对本部所负责的产品，从研究

开发、计划、生产直到产品出库的全过程，独立自主，全权负责。但事业部制从

根本上说是一种大批量高生产率的生产体制，高新技术的研究开发，亦即新产品

的开发则成为劣势，生产与销售脱节，事业部的局限性十分明显。IT革命时代，

事业部的劣势，碰不该放弃 到了高新技术的壁垒，终于走进了死胡同。事业部制对松下电

器的发展壮大，功不可没，对日本多数企业，长时期起到了示范作用，但对于事

业部制的劣势必须加以正视，必须进行改革。松下电器现任社长中村断然废止事

业部制，正在于此。

4、营业部门成本太高，销售网点过多过杂

松下的营业部门十分发达，到80年代，松下电器仅在日本国内拥有的代理

店、专卖店、销售店多达20000多家。但是，经营危机同样也在松下流通王国中

悄悄地产生。1、贩卖、流通管理费用越来越高，形成了比其它企业都高的高销

售成本流通体系。从90年代起，松下的贩卖流通管理费在总销售额中所占比率

是日本家电行业最高的，2001年3月期，这个比率高达26％，达到总销售额的

1／4以上，比行业平均水平高出6个百分点。流通阶段的成本索尼为10％，松

下为20％，高出整整1倍。2、销售网点过多过杂，成为集团经营管理的一大包

袱。松下电器集团的2万多家贩卖店，大部分经营不善，经济效益很差。如果把

经济效益不好，销售业绩不高的贩卖店整顿好，只需大约6000～7000家就足够

了。松下集团的流通体系也出现了“护送船队方式”，即不管盈利还是亏损店一

律保护。

中国的冰箱“召回门”事件

刚刚实现了季度扭亏的松下电器，先是日本大阪国税局指其与中国子公司交

易中漏报瞒报220亿日元应税收入，8月4日一则冰箱召回门又让松下中国公

司陷入困境。

中国质量监督检验检疫总局周三（8月4日）晚间公告称，松下电器产业公

司(Panasonic Co.)的无锡松下冷机有限公司决定自8月4日起召回2007年3

月至2009年3月期间生产的29个型号的365574台电冰箱。公司决定从8

月4日起，以上门服务的方式无偿实施检查和零部件更换。对于目前年产量为

50万台的无锡松下冷机来说，这此召回和免费维修将是一次重大事件，尤其对

于在中国高端冰箱市场争夺中日渐势微的松下来说，这是对品牌的一次伤害。之

前其在中国运营并不出色，这次危机让其雪上加霜。

“这次是我们在中国市场的最大一次召回，是我们主动发现问题并主动向国

家质检总局提交召回报告。”松下电器中国公司公关课专员尤楠8月5日表示。

对于松下电器中国公司来说，目前在中国市场拥有日系企业中最广泛的布局，其

拥有40多家工厂，产品线覆盖从传统家电、电子元器件到新能源、环保等行业，

但是并没有成为松下电器全球近9万亿日元产业的利润中心。

虽然松下电器已经将中国作为了增长重心，但因渠道受限而没有取得规模增

长。在松下等日系公司的中国总部中，中高层管理人员依然以日本人为主，而韩

国企业中高层中中国员工的比例则提高到50%以上。此外日本企业一直坚持将

最好产品留在日本和欧美市场，而在中国市场销售和生产的产品则明显有差异。

目前松下电器的主要产品电视、数码产品在中国的地位不仅落后于索尼、三

星、夏普等国外同行，而且被创维、海信等中国品牌超越，在白电领域除了在空

调压缩机保持了行业前三外，其他产品都被海尔、西门子等品牌拉大了距离。在

2008年金融危机后，松下电器等9大日本电子企业都出现巨额亏损，直到今年

8月初才有7大巨头依靠轻资产战略实现扭亏，但是松下电器为收购三洋电机和

松下电工前后要付出的资金将超过130亿美元，而且将实现从消费电子向新能

源的战略转型，这让其在中国市场的战略选择牙字开头的成语 更加模糊。

启示：我们应该做的

一、战略调整

当一个大企业需要改革时，首先应该是其发展战略的调整。通过战略重构，

对原有的事业部进行了清除，对重复的业务机构和组织机构进行了清理，实现了

精简和整合，从思想上调整到“重视商品附加价值和服务”的21世纪型制造企

业上。

二、产品调整

通过业务选择和集中，形成了“多核心领域”来加强自己的企业监控合同范本 核心优势，

不光在这几处核心领域上下大力气进行研发，而且准确进行业务定位春野樱图片 ，追求产品

发展的潜力和前景，力争销售市场规模，为产品的持续盈利打下了基础。

三、业务调整

消费者不仅追求产品使用价值，而且追求产品形象，与产品合二为一的服务

等方面，要重点针对这一特点进行改革，制定了企业转型的战略决策，将业务重

点放在满足消费者需求上，拥有支持最尖端技术的零部件，快速适应市场变化，

及时满足消费者需求，推进业务持续转型。

四、地域调整

对于从前零零散散的业务工厂分布，通过业务分割、剥离等手段，兼并产品

相关或类似的工厂，关闭亏损或不盈利的工厂，以及合并关联工厂，同时将一部

分业务移植海外特别是发展中国家，进一步打开海外市场，加快全球化进程，扩

大生产业务，提高利润。

五、持续调整

根据市场和客户的反应，调整方案也要不断继续，这也是从某种程度上快速

灵活反应市场的一种表现。对于大众普及商品，价格和功能战十分激烈，因此在

重塑产品形象、提供更高附加价值的要求面前，企业仍然要持续不断的调整和改

革，从而实现更高效、稳定、优质的经营活动。

六、方向调整

应把更多的重心放在技术的革新，管理方法的探索上。而不是墨守成规，只

顾埋头苦干。只有这样才算在根本上解决了问题，才能使得企业时刻保持先进性，

不断适应环境的变迁，百年常青。