工作从大象开始

要了解发出这个事情的需什么，关键点在哪里。

中国有一句老话叫“做事不由东，

5步迅速提升职场工作效率

1、五步法总述

我们大家先考虑一个问题，比如说如果到了年终，公司的领导要给你一个任务，我们

要搞一个重点客户的答会，那你想一想从接到这个指令开始一直到最终完成这个事情，应

该分哪几个工作的步骤呢？其实这个事情从始到终都是一个五步的工作方法。

哪五个步骤呢？第一叫挖掘需求，第二叫制定方案，第二叫提请决策，第四叫精细执

行，第五叫总结复盘。好，我们把这个五步法根据刚才这个任务，我们要打开一一来对应

一下。

比如说领导要交给你一个任务，做重点客户的答会，你的第一步工作应该是挖掘这个

任务发出者的需什么。在我们这个案例当中，就是你的上级领导，你要问他，你为什么要

做这个答会呀。那比如领导可能会说，我希望通过这个答会，一个是要对客户表达一下全

年的感和支持，同时重点我要发布一下明年公司的一些工作的策略和战略，希望能跟客户

做一个沟通，得到他们的认可，增进我们明

年的合作。你看这个就叫领导对这件事情的需求。做任何一个事情之前，你一定

累死也无功”，你如果不了解发出者的需求，做再多的工作，可能都是谬误千里。

那第二个步骤，挖掘完需求之后就是我们要做具体的方案。那根据领导的需

求，你要制定详细的方案，比如说什么时间开，在哪里开，策划谁来颁奖啊，谁

要在会上发言呢，我们用什么方式来满足刚才领导提的需求，比如说增进感情啊，

把明年一些战略和计划分享给客户，获取他们的支持。那这些需求都需要你通过具体的策

划、具体的方案来满足，这个就是制定方案的一个过程。

制定好方案之后，第三步，其实就要做决策，任何一个工作在制定好方案、制定好计

划之后，你不能马上动手去做。而是要马上把这个事情提请你的领导去做一个决策，领导

可能会说这个事情可以做，这个事情不可以做，这个事情要修改。那根据领导的所有的最

后的决策意见，你才能开始做具体的行动。

有了领导的决策，确定好方案之后，我们第四个工作的步骤就是要精细执行，把方案

做一个具体的任务的分解。可能很多的工作不是由你一个人完成的，是需要有一个小团队

来具体完成每一项工作，那你就需要把这个具体的每一个工作来不断地分解下来，交给团

队的每一个人具体地去分工、执行，然后日常做一些检查，这就是精细执行。

执行结束之后，比如说这个答会做得很成功，在结束的瞬间你是不是认为这个任务就

结束呢？没有，我们的工作的最后一个步伐就是复盘总结。整个的这个会议结束之后，团

队和领导一定要坐在一起把这件事情认真地做一个复盘，看看我们做的好在哪里，不好在

哪里，未来如果我们还要做这种答会的话，如何去做改善。

你看把一个简单的客户答这项工作，我们就给它分成了五个步法：挖掘领导的需求，

根据领导的需求制定方案，提请领导做决策，然后具体的分工、执行，最后一个步骤做总

结的复盘，这就是一个工作五步法的一个闭环的循环。

那大家可能会说，是不是所有的工作都可能会用到这个五步法，或者说这个五步法是

不是适用所有的职场工作呢？那我可以打个保票说，除了一些日常的活动类、动作类的工

作，比如说下去给我买一瓶水，把这东西给我打印出来，这是具体的动作。剩下的所有的

复杂性的、与更多的人要协同的工作，都适用于工作五步法。

我再给你举一个例子，比如你的领导说，给我订一明天飞往的机票。你看就这么一个简

单的工作，是不是适用于工作五步法呢？当然适用。你第一件事要干什么呀？要挖掘领导的

需求。你会问领导，说领导，你明天想几点走啊，你想坐哪个航空公司，你坐头等舱还是商

务舱，还是经济舱，这都是需求。领导说，我明天上午就得走，因为我晚上要赶到，哪个航

空公司都无所谓，公司今年业绩不

太好，不要坐头等舱了，坐一个经济舱，最好折扣最低的，给公司省点钱。你看，这

就是领导的需求。拿到需求之后，第二步你要干什么呢？马上去做方案哪。上网去搜索，符

合明天上午出发，任何一个航空公司，折扣最低的经济舱，这几个条件的话有哪些方案。你

一搜，其实有ABC三个方案，比如说A方案，早晨8点国航出发，五折机票；第二个B方

案，比如说9点出发，南航的，也是五折机票;

比如说还有一个10点的，东航的出发，也是五关于青春的现代诗 折的机票。那你怎么办？你就擅自地替领导做

决定了，是8点、9点，还是10点的吗？不是，你要找领导去做决策。你说，领导，按照你

昨天的要求上午出发，无所谓哪个航空公司，坐折扣最低的经济舱一共有ABC三个方案，分

别是8点、9点、10点，您看您坐哪一个呀。

领导说，那为了不堵车，我们早一点吧，订8点那个航班，这就叫决策。决策完了之后

你当然要做精细的执行了，赶紧去完成付款、购票、占座，其他的所有的流程，这就是执行。

执行完就结束吗？没有，你还有个总结复盘，在这项工作中的总结复盘就是你把订票的所有

最终的信息，不管是通过微信还是通过，还是通

过短信的方式要给领导发过去，让领导知道，明天早晨8点，首都机场的3号航站楼，

国航，已经订好了机票，我可以安心地前往机场了。你看，一个简单的订票这个事情，其实

也是分成工作五步法来完成的。

刚才说的是订机票的事情，这是一个很小的事情，我再给大家举一个相对复

杂一点的工作案例，是不是也适用于工作五步法呢？比如说在2015年的年终，

喜欢，哪个方案最能满足你的需求，罗胖仔细一看，说好，我们就按

看,

B方案来实

罗胖在的水立方搞了一次跨年演讲。你认为跨年演讲这项工作是不是也适用于工作五步法，

或者说是不是也可以用工作五步法这整个的五步法流程来完成这项工作呢？完全适用。比如

说第一件事，我们这个项目的负责人首先要挖掘领导的需求。他要跟罗胖做一个详细的沟通，

说你为什么要做跨年演讲，你希望在这次演讲达到什么效果呀，想让什么人来参加呀，你怎

么想的呀，那这些都是挖掘罗胖的需求。当然罗胖可能有很多的需求，比如说他说，我就一

个非常关键的需求，能不能把我这个跨年演讲，这整个的四个小时的演讲做一个全中国最广

泛的推广和传播，你看，这就是他的需求。你一定要了解领导想要什么。那第二件事该做什

么呢？项目组负责人当然要根据领导的需求去制定相应的方案了。比如说刚才罗胖提到了，

要最广泛的传播。你就要想那现场四千人的话是不可能再扩展了，那怎么样能够完成最广泛

的传播呢？你可能就想，我能不能跟优酷合作，让优酷做一个全球的视频直播呀？可能通过

这种推广的话，就有几百万人上线能够看到这个现场了。再比如说我能不能找喜马拉雅做一

个音频的直播呀，或者是我能不能去找做一个现场的各种文案的传播呀，比如说我是不是可

以做成电子书在当天马上就能上线，让更多的人可以下载看到这个演讲的容呢？所有的这些

方案都是在满足用户或者是客户，或者是领导的需求。完成了所有的方案之后，你就开始操

作了吗？当然不对了，你要拿这个方案去跟罗胖来最终做一个决策，你说你看

罗胖，根据你的需求，我们有1、2、3、4、5这几个方案，你看看哪个方案你最

行吧，那这就叫提请决策。那领导确定好这个方案之后，第四步干什么呢？当然就是精细执

行了。那罗胖跨年演讲小组也是一个庞大的小组啊，他们做详细的分工，然后谁来做嘉宾接

待，谁来做现场的观众疏导，谁来管舞美、灯光，谁来做容创作，谁去跟赞助商沟通啊，每

一个细节都需要落实到具体的分工、具体的责任人，有具体的执行表。那最后一个，比如说

跨年演讲很成功，在终于顺利地完成了。那接下来我们再上班，4号上班的时候，这项工作结

束了吗?

没有，项目小组仍然组织了所有的项目成员开了一个认认真真的总结复盘会，那这次跨年演

讲好的地方在哪里，哪些地方还做得不好。比如说开场的热场环节是

不是不够热呀，比如说0点的快闪的团队是不是唱歌的效果并没有把大家high起

来呀，那这些问题都需要在今年年底的跨年演讲去解决，这就是总结复盘的价值。你看，这

么一个庞大的项目，仍然适用于工作五步法，挖掘需求，制定方案，提请决策，精细执行，

总结复盘。

2、挖掘需求的3个关键词

那我们把刚才的工作五步法具体打开，每一步我们再深入进去，看看还有没有具体的工

作方法。

首先我们来看第一个，挖掘需求。在讲这个部分之前，我们做一个小的测试，你在原始

森林里带着五种动物，老虎、大象、孔雀、猴子和狗，走啊走啊走，然后迷路了，剩的粮食

也不多了，你只能开始逐一地抛弃这五种动物。你最先应该抛弃谁，最后应该抛弃谁呢？其

实这个话题是一个心理学的小测试了，关于这个测试我问过很多人，其实是90%以上的人的

选择基本上是雷同的，绝大多数人首先抛弃的都是孔雀，最后抛弃的都是狗。那大家为什么

这么来选择呢？其实非常简单，就是因为孔雀对自己是没用的，原始森林迷路了，粮食又不

够用了，孔雀又不能保护我，又不能节约粮食，当然最先可以给它抛弃了。那狗为什么最后

抛弃呢？因为狗是人的朋友啊，对我忠诚啊，在关键的时候狗会来保护我呀。你看，在这个

小测试当中，其实有一个非常关键的问题，就是我们人都是自私的。我们每一个人面对一个

具体的情境的时候，都是首先站在自己的角度去考虑这个问题，这就是我们在挖掘需求当中

需要大家尽量要避免的一个误区。

那怎么挖掘需求呢？其实就是三个关键词，第一个关键词就叫换位思考，刚才给大家举

的这个小测试的例子，其实就是让大家知道换位思考对我们在挖掘需求中有多重要。如果你

始终是站在自己的角度去挖掘需求的话，对不起，你永远挖掘不到真实包涵是什么意思 的需求。你只有站在

对方的角度去考虑问题，你才能够感同身受，才能用同理心的方式去了解到他真实的用意是

什么，这个时候你挖掘的需最有价值的。

挖掘需求的第二个关键词叫找出期望。那我们这里特别要强调一下，这个期望其实是由

两个部分构成的，一个叫组织的期望，一个叫个人的期望。组织的期望就是面对这个企业、

这个组织，他希望通过这项任务、这项工作要达到什么样的目的，解决什么样的问题。通常

来说组织的期望都是写在明面上的，都是冠冕堂皇的，有的时候组织期望其实并不代表真实

的需求。第二个个人的期望，往往有的时候更重要。因为我们每一个职场的领导或者是面对

的客户，他们都是活生生的一个人，每一个人在工作过程当中都有自己的一些期许，他都想

通过某项工作去完成自己这项期许，个人的期望有时候是隐藏在海平面以下的，需要用你敏锐

的这种情商和精准的问题去揣摩到他的真实用意，这个需求往往是比较难挖掘的。那找出期

望其实教给大家两个关键的常用的问题，第一个问题，你为什么要做这个事情，就是Why为

什么要做。第二个常用的问题就是你想通过这个事情达到什么样的效果，就是What,或者叫

Why我们

目标是什么，我们精准的目标是什么。

挖掘需求的第三个关键词叫学会倾听。有些人在挖掘需求的时候，领导刚说一句话，他

就好像明白了领导所有的需求，就喋喋不休、滔滔不绝地来讲领导你是不是这个意思，错，

在挖掘需求的时候千万不要犯这种低级错误。每一个挖掘需求的过程，你只负责问问题，不

需要去解释，也不需要去打圆场，只需要认认真真地倾听做好笔记，做好你的肢体语言，不

要随随便便地打岔，然后在整个的

挖掘过程当中有一些不确定的问题要通过问题不断地去确认它。这就是你挖掘需求的第三个

关键，学会倾听。

3、制定方案的三个工具

挖掘需求之后，我们来进入第二个步骤叫制定方案。其实挖掘需一个技术活，那制定方

案就是一个工具类的活。那有没有一些特别好的工具能让我们在制定方案的时候事半功倍呢？

我接下来给大家介绍三个工具。

第一个给大家介绍的方法叫5W2H5W分别是哪五个呢？就是WhyWhat、Who

When和Where这个五个W两个H是什么呢？就一个是How一个是Howmuch那这七

项是构成了我们在做一个具体的策划方案中的必要条件。注意，我说的是必要条件，不是充

要条件。就是这七条在任何一个策划的方案中你都需要涵盖，但是有的时候因为各个项目的

任务不同，你可能还有第八条、第九条、第十条，这些东西需要根据你的具体情况去往上添

加，但是这七条是必不可少的。换句话说，你做一个方案，你是一个职场的小白、菜鸟，刚

刚开始，什么经验都没有，

你只要把这七条都涵盖了，那你这个策划方案至少能打80分，至少关键的容没

有遗漏。我们分别解释一下。Why是什么，Why是做这项工作的原因是什么，比如说我

们刚才提到的那案例，说做一个客户的答会，那一定要上来就是开宗明义，说我们为什么要

做这项工作。比如说领导的需求已经告诉你了，就是两条，第一个是我们答2015年客户对

我们的支持，第二个是一定要增强客户和我们合作的

信心，我们要把我们明年的合作的想法要传达给客户，你看，这就是为什么要

做这件事情。

第二个W就是What。What就是说我们做这项工作的容或者是达成的目标是什么。比

如说我们刚才提到了我们为什么做呢？是为了答客户，为了增进合作，但是这些注意不是

What,不是目标，目惊讶的表情 标可能就是我们现场这个会要达成两个目

90分。

标，第一个目标就是客户现场的满意度我们要超过，比如说平均要超过

比如说第二个目标，明年我们要在现场跟客户有合作意向的签约，要达到比如50%以

上。你看这些都是具体的What，有明确的目标和容。

第三个W叫Who谁来参加这项工作。从我们刚才的案例当中，这个Who就包括

了几大类，第一个就谁来参加，第二个来说，比如说我们部谁来主持，比如说我们谁上去要

发言，比如说我们哪些人要负责这项工作，这些都是Who的部分。

那第四个W就是When在什么时间开始这项工作。通常来说这个Wher的话，

一个是具体的时间点，比如说我们12月30号要搞客户答会，第二个When就是我们

需要多长的周期，比如说这个答会我们是搞两天还是搞三天，还是搞两个小时，这就是When

最后一个W就是Where,在哪里开展这项工作，这个很简单，就是工作的地点。

那两个H第一个叫How就是用什么方法去完成这项工作。通常在刚才的这个举例当中

的话，就是你要成立什么样的项目组，大家怎么做一个分工啊，然

后通过什么样的合作方式或者用什么样的渠道去完成这项工作。第二个H就是How

much,就是我们通常说的你的预算，或者是你做这项工作的成本是什么，你要简单地罗列出

来做一个汇总，让你的决策者能够一眼看到我们所付出的代价是什么。

接下来我们来看给大家介绍的第二个制定策划方案的工具，我们把它称为目标制定的四

维度。可能很多人在职场当中都知道有一个特别著名的目标制定的维

度方法，叫做平衡计分卡，英文的缩写就是BSC我们今天不是来讲BSC但是我们重点

要用这个方式来借鉴一下，就是我们在制定方案、制定目标的时候，定要参考这四个维度。

那BSC大家都知道是财务、客户、部管理和学习成长这四个指标，我给大家举一个形象的例

子，你就能理解这四个维度为什么重要了。

比如说针对我们每一个个人，我们2016年，我如果给个人制定一个自己的人生目标，你

应该制定什么样的目标呢？很多人会说，我明年要挣一百万，我明年要带着父母要到欧洲去

一次旅行，明年我要减肥，明年我要多看书。你看，很多人有各种各样的目标，其实这些目

标综合起来就是四大类，分别是财务目标、家庭目标、身体目标和学习目标，这四大类就对

应出我们组织当中的一个平衡计分卡。

走，

财务目标对应组织当中的财务目标，家庭目标对应组织当中的客户目标，身体目标对应组织

当中的部管理目标，学习目标对应组织当中的学习成长目标。这四个方面的话我们一定要取

得平衡，不能偏颇。我举一个例子，比如说很多人说，明年我也不要什么家庭了，我也不要

什么身体了，我也不要什么学习了，我玩命就是赚钱。比如说明年我要赚一百万，你还真的

有可能实现，但是带来了一个负面的效果是什么呢？就是你的家庭可能比如说很多的亲人，

或者你的爱人不认你了。比如说身体，你为了赚钱，爪子英语 你已经不注意身体的保养了，不注意身

体的锻炼，你很快身体就垮了。比如说学习，你当下还可以去靠自己过去的积累和本事赚点

财务的钱，但是因为你没有学习呀，接下来可能就会没有人再愿意去花钱雇佣你了。你看，

这个就是说平衡计分卡给我们带来的价值。我们不管是组织还是个人，在制定自己的目标的

时候，千万不要极端，千万不要偏颇，要取得一个平衡，既要满足财务，同时要兼顾家庭，

既要满足自己身体锻炼的需求，同时也要满足自己智力的、学习成长的需求。那这是教给大

家的第二个工具，叫目标制定的四个维度。

第三个给大家介绍的方法叫目标制定的SMARTS则，这个SMAR■就是英文中

聪明那个词，S-M-A-R-T，那这五个方面分别代表了我们目标制定的五个原则。S

代表什么呢？S代表具体，就是说我们做任何的目标制定当中，你的目标制定

定要具体，不能笼统。比如说刚才我们提到了这个案例当中，我们要做客户答会。

如果你制定一个目标，说我们要让客户满意，增强合作的信心，你看听起来也没什么错误，

但是本质上这就不符合SMAR原则的第一个S，它不具体。什么叫客户满意呀，什么叫增强

信心呢？这些东西都是笼统的，我们必须要具体下来。比如说我们把刚才这个目标改一下，

怎么能改成具体呢？就是我们通过这次答会之

后做的客户满意度调研，客户的平均打分的满意度超过90分，你看这就具体了。

第二个M叫可衡量，我们任何一个目标最后能不能达成一定要能够衡量，一定要

能够评估它。比如说我们要做一个个人目标，说明年我要多带父母出去走我要多

陪陪孩子，你看这种目标听起来也没错，也挺好啊，但是它不可衡量。那把它变成可衡量的

目标是什么呢？就是比如说我每个月至少要回父母家吃四次饭，比如说我每周一定要抽出一

天的时间陪孩子锻炼身体或者是做功课。你看这就是可以衡量的。第三个A就是可实现的。

我们很多人制定目标的时候都是不切实际，好高骛远，那这个A就是要求你在制定目标的时

候一定是可达成的、可实现的。比如说很多人在制定明年目标的时候，我明年要完成一次火

划、年度总结的时候，千万不要忘掉了这个SMAR原贝卩。

星的探险，对

不起，你这个目标就不符合第三个原则，它不可能实现。第四个R代表什么呢?

就是相关性，指你这项工作和你的工作的任务，和你工作的容和职责是紧密相关的。比如说

我们刚才提到了一个客户答会的案例，可能有人制定目标就是说，我要让客户不再为行业的

发展而担忧。你看，这个目标提出来的话，跟你做这个答会有什么关联呢？你怎么能够去影

响到这个行业呢？这些都是无关的。最后一个目标制定的原则就是T就是要有时间限制。我

们在整个的目标当中的话，都要考虑说，我是每个月还是每个季度，还是全年，一定要有个

时间的限制，才可以

衡量你这个目标到底是不是能够完成。SMAR原则是我们在整个的职场买房协议书 当中制定所有的

工作的目标当中必备的一个工具，任何一个人在写什么工作周报、月度计

我们先来

，你让领导能够踏踏

4、提请决策的三个维度

工作五步法的第三个步骤就是提请决策。我们了解了领导或者客户的需求，然后根据

他们的需求制定了一个可行性的方案，之后第三步骤就进入到请领导来做决策。那这里也

跟大家讨论三个话题，分别是跟领导做决策的方式，跟领导做决策的地点和跟领导决策的

时间，这三个维度我们来看怎么样能够高效地请领导做决策。

领导在决策过程当中，他的价值有多大呢？我们觉得百分之七八十肯定有的，但是绝

对没有达到百分之百的那个价值。其中还有一个百分之二十到三十的价值是取决于提请决

策这个人。为什么有些人跟领导来做决策的时候就那么兴高采烈，高高兴兴，大家决策完

了，走出了会议室，又有说又有笑？有些人为什么在提请领导决策的时候，在会议室就被

领导拍着桌子骂，然后不断地推翻方案?

其实这些在决策当中都是有你自己的工作的价值。

来看提请领导决策第一个，关于方式。我们现在找领导做决策，无非就是

这么几个方式，比如说第一个，我们给他发个。比如说第二个我们给他写一个方案，打印

出来放到他的办公室桌面上。比如说第三个，我可能给领导打个。

第四个，我可能给领导发个短信或者是发个微信，成篇地介绍我们这个事情是什么，请领

导做决策。当然还有一种方式就是当面跟领导做一个汇报，请领导做一个决策。这几种方

案都是我们在职场中常见的请领导做决策的方式，那大家觉得哪种方式可能是最合理或者

是最有效、最咼效的呢？我可以告诉大家一个原则，如果能当面决策，不要决策；如果能

够决策，不要短信或者是微信决策；如果短信或赵之谦书法 微信决策，不要做决策。大家遵循这个原

则就可以了。为什么呢？其实我们现在的很多的职场中的领导的话，每天的工作的信息量

是严重过载的，就是他每

天要面对各种各样复杂的信息、复杂的事情。这个过程当中

心心地下来打开你的，看着你那个上万字的策划方案，一条一条看下来，你认为是可能的

吗？告诉各位，门儿都没有。所以说最好的决策方式一定是当着面要把这个方案讲给他听，

只有这种方式的话，他才能深刻了解你这个方案的关键点在哪里，他才能够集中注意力现

场听到你所有的好和不好，优点和不足。只有这样的话才能够让他快速的、高效的去做出

这个判断，告诉你行还是不行。所以说很多人为了说，我不愿意见领导，我一见领导什么

腿就软呢，我不希望跟领导来打招呼，这些事情都是你职场中的大忌。每一个要想做高效

决策的话，你最好的办法就是找到领导，当面去汇报。

那第二个，提请领导决策的地点，我们也来判断一下，在哪些地方更合适呢?

比如说第一个方式你肯定是在领导的办公室，一般很多的公司的领导都有单独的独立的办

公室，你敲门进去，在办公室跟他做决策。当然还有一种方式就是把领导请到某个会议室

做决策。还有的是我们在食堂上遇到领导了，正在吃饭，我们跟领导一边吃饭一边做决策。

还有就是领导正好在咖啡间、茶水间，正在倒咖啡或者是做咖啡，你说，抓个咖啡的时间，

我们能不能跟领导做个决策？哪些地点更适合做决策呢？告诉各位，其实这里的核心原则

就是一定要分清你自己的主场和客场的区别。比如说刚才提到了，你进到领导的那竞走是什么意思 个独立

的办公室里，对你而言你就是客场，那个就是领导的主场，这就不是你的首选，或者是不

是你的优选。

般在领导的办公室里的话，除了是领导的气场之外，还会受到很多的打扰，比如说突然

来个，比如说有人敲门要签字，这些事也是司空见惯的，很容易打扰领导听你汇报的所有

的思路和逻辑，所以说在领导的办公室并不是最好的方式。而且领导一般来说在办公室里

的话，他最大的需求就是怎么样能够快速地把你打发

走，这是领导在办公室里面对所有下属最根本的一个需求。所以这种前提下的话，

决策一定不是咼效的。如果是在食堂或者是咖啡间呢，虽然也不是领导的主场，但是也不

是你的主场。而且在那个过程当中，领导通常来说，他是本来就想做放松的，本来就想清

空大脑的，结果你非要凑上去跟他谈谈这个事情，让他做个决策的话，其实领导要集中注

意力的话，仍然要花很大的力气。所以说最理想的决策地点反而是在会议室。有人说会议

室也不是我的主场了，错，如果你能把领导请到会议室里，会议室里就是你的主场。为什

么呢？比如说你在会议室，你可能有PPT你可以准备好相应的一些文件呢，或者是什么茶

点呢，或者是你自己的团队人员。你把这些都精心地准备好之后，领导到了会议室就是进

入到了你的主场，而且通常来说领导进会议室，他都是有期望。什么叫期望？就是他知道

今天是来开会的，他知道今天要把某件事要定下来，他有这些期待之后的话，他在会场就

能够集中注意力，集中精力高效地去跟你做决策。

那第三个决策的选择，就是我们用什么时间点来选择。比如说我给大家举三个选择，

A领导刚刚骂完人，要不要去找他做决策？B,领导刚刚获得一个大奖，要不要请他做决策？

C领导正准备接待市长，市长还有5分钟就到了，领导正在楼下等着呢。那你说，AB、C

这三个时间点，你应该选哪个时间点做决策呢?

那当然毋庸置疑，一定选择那个B嘛，领导刚刚获奖，心情最好的时候做决策，这个仍然

是最高效的。那这也符合心理学的原则，说领导刚骂完人，正在愤怒的头上，其实他所有

的注意力并不在你这个事情，他可能还会迁怒于你。当领导正在接待市长，马上就来了，

他所有的注意力全在市长身上，他怎么可能分精力来跟你做决策呢？所以说在选择时间上

仍然是有技巧而言。

提请领导决策的话，综合最后的三句话，就是第一个，面对面汇报优先；第

个，自己的气场优先；第三个，领导的状态优先。

5、用WBSL作分解法精细执行

WBS

好，工作五步法的第四个方面就是精细执行。提请完领导的决策，这个方案就算定下来

了，不管领导提了哪些修改意见，反正这个事就定了，接下来开始就是按确定的方案组织人

员做详细分工，把这个事情具体的一步步执行下去。那在

这个步骤当中的话，给大家介绍一个工具叫WBS工乍分解法。WBS是项目管理中常

见的一种工具，综合来说的话，如果你要做工作分解的话，就是把工作任务分解到不能分解

为止。什么叫分解到不能分解为止呢？比如说我们还回到刚才这客户答会这个场景当中，如

果说这个方案确定了，你怎么来写这个分工的方案呢?

我们说你可能分成三大维度，就是第一个维度叫具体的项目是什么。举个例子，刚才的方案

中，可能具体的项目是嘉宾接待，这就是第一级目录。那嘉宾接待是不是分解完了就完了，

说跟小王，你负责嘉宾接待，是不是就结束呢？错，一定要分解到二级。二级的目录当中可

能就是类别，比如说其中嘉宾接待中有一个非常重要的类别，就是给嘉宾发请柬。再比如说

还有一个同等的并列的类别可能是嘉宾的车证，比如说还有个类别是嘉宾的座位安排，这都

是第二级目录。给嘉宾发请柬是不是分解到最后一步呢？仍然没有，你可能还要往下具体分

解到第三个维度，就是具体的活动层面的维度。那给嘉宾发请柬这个事情，你应该再分解，

比如说要在12月1日前给每一个嘉宾发快递的请柬，同时发微信请柬的，同时用做最后的

确认。你看这个时候你就把嘉宾接待发请柬这个事情分解到不能分解为止。换句话说，任何

一个没有工作经验的小白看到你第三级目录的时候，他也应该明白了我要干的事情是什么，

这就是说把工作分解到不能分解为止。我再给大家举个例子，刚才在现场当中，我们有一个

大的一个项目类别，就是要做后勤或者叫会场的布置。你看这是一个大的类别，你接下来的

二级分解中怎么分解呢？比如说你要准备饮用水，那这就是二级目录。那分解饮用水这个层

面就结束了吗？没有，你可能还要分解到第三个层面。比如说每个座位前要有一个瓶装水，

要有一个茶杯能够倒茶做热水，你看这就可以分解到不能分解为止。任何一个人看到了第三

个维度，他就知道了我首先要去买瓶装水，每个座位上要放一瓶，同时我还要准备个茶杯，

现场还要安排酒店的服务员去给每个人去倒热水，你看这

就是把工作分解到不能分解为止。所以说我们在WBS工乍当中的话，你如果把每项

工作能够分解到三级目录，再加上还有两个纵列，一个是责任人是谁，还有一

个就是你的工作的完成时间要求。这五个类别加在一起就能组成你整个的工作分解的

总表。拿到这个总表，开一个分工协调会，日常的工作全部分解到每一个具体的个人，你作

为这个项目或者作为这个工作的负责人，你就可以每天拿

着这表来，可以找每个人做各种各样的review，做各种各样的检查，这样的话保证你

的整个的执行过程中不出现任何的疏漏。

高效执行当中给大家介绍三个小经验，第一个经验就是一定要做书面的分解。很多人在

做一些工作当中，他不落实到纸面，他只开个会，自己说了一个多小时，说得很high，你

看起来大家拿着本在记，我告诉各位，你的信息衰减非常的可怕。你可能过了几天，你都会

说，我在会上不都说了吗，你为什么还没做呢?

告诉各位，这就是常态。所以说第一个经验，可能是任何一个特别小的事情，你都要给它落

实到纸面上，落实到具体的WBS分解的那个工作表上。第二个经验就是一定要开一个关于

这个事情的各种各样的会议，会议这个事情是解决你项目精细执行中非常有效的一个方法。

很多人会讨厌开会，其实错了，在精细执行过程当中，你每一个任务的分解，布置工作，到

每一个具体工作的检查，其实全都是通过会议来完成的。而且在会议当中，你可以光明正大

的要求所有人来检查工作。

但是日常当中，你一个一个做沟通的话，第一个浪费时间，第二个很重要的，就是你们之间

不能做到信息同步，只有在会议上才能把刚才这个问题全部都能够解决。当然还有个第三个

经验，就是落实到每一个人，以人为核心来分解每一个工作，这是最有效的一个保证不漏项。

很多人分工作的时候会说到，这项工作小王和小你们两个人负责，千万不要出现这种情况。

只要有两个人、三个人同时负责一项工作，告诉各位，这个事就没有人负责，只有一个人才

能对这个事情来负责。

6、总结复盘的四步法

最后一个步骤，我们来讲第五步法，总结复盘。那我这里特别要明确一下，总结复盘这

四步法，不是我本人总结的，是联想的创始人柳传志先生带领联想的

团队花了大半年的时间总结出工作的四步法，也叫复盘的方法，今天介绍给大家。

这四步法是什么呢？分别是第一步叫回顾目标，第二步叫评估结果，第三步叫分析原因，第

四步叫总结规律。我们分别打开看

什么叫回顾目标？你看我们做一个项目或者任务，做工作总结的时候，很多人上来就先

做一堆感，其实这不是一个好的工作的方法。你上来应该是先回到我们做这项工作的初心是

曰

什么，带领大家做一个目标的回顾。说白了就是两个东西:

第一个当时我们为什么要做这件事情，当时你的策划案中的那个Why是什么；第二

个回顾一下当时我们要达成的目标，或者确定的里程碑是什么，就是当时你在方案中写那个

What。为什么要做这么一个东西呢？这就是我们做总结复盘最终的那个标杆。这个事情做

得好还是不好，你千万不要以说，哪个领导很高兴，某个大领导发出了一个短信说很赞赏，

觉得很赞，这些东西都不是你工作的标准。你的标准只能回到这项工作的初衷，你的初心是

什么，这就是我们做工作的目标回顾的价值。回顾好了之后，第二个步骤就是要评估结果，

你看为什么叫评估结果呢？就是和我们的目标，当时的标杆立在那里，我们去跟它做个对比，

和目标相比我们的工作的亮点是什么，我们工作的不足是什么，这就叫评估结果。用两个英

文单词来代表的话，就是工作亮点就是highlights，工作不足就是lowlights。

我们和目标相比，最后的结果和当时的目标相比好在哪，不好在哪里，这是总结

复盘的第二个步骤。第三个步骤叫分析原因。那好了，我们已经有了一些工作的亮点，也有

一些工作的不足，那我们接下来第三步就要分析原因是什么，那这个原因一定要分析出两大

部分，每一个部分下面又分出两小部分。比如说关于亮点的部分，我们可以来分析成功的因

素是什么。这里也分出两小部分，分别是主观原因是什么，客观原因是什么。比如说我们刚

才提到了罗胖跨年演讲，比如说成功的一个，很重要一个工作亮点就是整个的这个最后引发

了，刷爆朋友圈，各种

各样关于罗胖跨年演讲的文案，什么文章，PPT在朋友圈里开始刷屏，这是一个亮点，

做得很好。那我们来看，成功的因素是什么呢？主观因素，比如说可能是罗胖和我们的团队

非常重视这项工作，提前就把很多的文案做了一些梳理和准备，这样的话让大家在发朋友圈

的时候不至于找不到文案。那客观原因是什么?

客观原因可能是说，现场有很多的这些我们的罗友，非常热心，现场做笔记，现

场做录音，现场做什么视频，回去之后愿意去分享。你看每一个成功的背后都有主观和

客观的原因。当然同样如果做得不足的地方，你要总结失败的原因，也分

主观和客观两个方面来做。比如说我们在跨年演讲的这个0点的时候，做了一个快

闪的活动。那快闪的时候是希望把大家现场的人能够带动起来，结果整个现场的4000多人，

大部分人都是罗友，他们是向型、理性型的人，在这种场合下他不愿意参与进来说跟大家又

唱又跳，那这就是做得不好的地方。那主观原因是什么呢？可能就是我们没有想到罗友这个

群体当家都是理性的人，不愿意说跟大家自来熟，又唱又跳地积极参与，不是这种人，我们

忽略了这个群体。那客观原因是什么？客观原因就是说当时，在快闪的时候，我们竟然把全

场的灯给打亮了，大家在这种明的灯光当中更不能站起来说跟大家又唱又跳。你看这就是主

观和客观的两个原因来分析你做的不足的地方。那分析完原因之后，最后一个步骤就是总结

规律，那我们有了目标的回顾，根据目标对应出我们的亮点和不足，然后分析出亮点和不足

分别的主客观原因之后，那接下来最后一个部分就是要总结下，我们得出的经验和规律是什

么。如果我们明年再做这种活动的话，我们应该开始做什么，停止做什么，继续做什么，那

这就是总结规律。这个总结规律通常来说就和你下一步要做这个事情，做了一个关联。所以

说很多人在开始做一项工作之前，如果你这项工作，在你这个组织，在过去的几年当中已经

有人做过的话，你最应该开始的任务其实应该去找他们当时那个总结复盘那个会议纪要，看

一看当时的成功的地方、不足的地方，成功的原因、不足的原因，然后他们当时总结的规律

和经验是什么，这样的话你就可以站在巨人的肩膀上去做这项工作，而不至于说自己从头开

始摸索。这就是总结复盘能给你带来的价值，不再让你犯过去类似的错误。

好，以上就是今天给各位介绍的工作五步法，我们简单做一个回顾，任何一个工作开始

之前，首先要做需求的挖掘，这项任务发出者他们到底想做什么，他们想达到什么样的目的。

第二个步骤就是要制定方案，根据客户或领导的需希望大学 求制定针对性的解决方案，方案当中给大

家介绍几个小的工具和方法。制定好方案之后，第三个部分我们要来做提请决策，让发出这

个人能够确认你这个方案，确认你这个战略地图。第四个步骤就是要做精细执行，把每一项

工作具体落实到具体的表上，我们给大家介绍了，有人，有时间点，有三级的分解。最后一

个步骤，工作全部结束之后，我们自己的团队要做一个总结的复盘，看看我们和目标相比好

在哪里，不好在哪里，原因是什么，我们未来总结出的经验和规律分别是什么。