谭小芳

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企业成败关键:企业家决策能力

作者：谭小芳

来源：《中小企业管理与科技中旬刊》2011年第06期

西方决策理论学派的代表人物赫伯特西蒙认为：管理就是决策，香港大学学费 决策是管理的核心。

它对企业决策者（企业家）的能力要求是快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快

速修正。决策能力是企业家为维持企业生存必须具备的、最起码素质，科学决策是企业家知识

素质的综合体现，也是他们的主要工作。在全球范围内统计，企业倒闭85%以上的原因是由决

策失误引起的，企业家的决策能力是决定着企业成败的关键。

在紧急时刻，我们往往缺少力挽狂澜的气魄与机智的决策，糊里糊涂地踏上一条离目标越

来越远的路，仍沾沾自喜地认为这是脱离困境的正确选择。我们被纷繁复杂的世界搞晕了，看

不清最本质的问题，只去抓一些无关痛痒的细枝末节，结果当然很糟糕。因此只有抓住最核心

的问题，才能对症下药，使个人、团队、组织与企业赢得成功。决策能力不是与生俱来的，一

个人的决策能力不是在偶然中进发的，也不是从别人那里得到的。它需要从我们成长的环境中

培育：家庭、学校和职场。

每个人都是个决策者，日常生活的各个面向都需要做决策。尤其对身为主管的人来说，做

决策的目的，就是要能够把事情做好──透过别人来完成某些事情，产出想要的结果。如果我

们想要有更好的结果，就需要做出更好的决策；而想要做出更佳的决策，就需要做更多的思

考。生活中，人们经常面临许多决策，作为一个管理者，更是如此。管理者的级别越高，做的

决策越重大。决策越重大，其影响就越深远。如果重大决策出现失误，那无疑会使员工的努力

付之东流，使企业的财力、物力都遭到损失。管理学上有一句名言：100个行动也无法挽救1

个错误的决策。

决策、决策、决策……为什么总也找不到最佳的答案？玩扑克牌时，什么时候应该弃牌，

什么时候应该追加？为什么多数人会为了10英镑而拒绝下注，但同时很多人不惜倾家荡产也

要创建自己的公司？为什么有些人迟迟不愿放弃每况愈下的座谈会记录 经营项目？到底扑克牌游戏与商业

决策之间有怎样的关系呢？管理者如何在一个不确定的世界里制定决策呢？制定决策时我们经

常抱有哪些偏见、犯哪些错误？了解这些后，我们如何将其运用到实际当中，更好地制定决

策？

诺贝尔奖获得者罗伯特西蒙教授说：“管理就是决策”。拿破仑说：“做决定的能力最难获

得，因此也最宝贵。”企业经营管理者每天都必须对企业面临的各种问题做出决策——在环境

复杂多变的环境中，管理者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运

的决策。在这种情况下，个人和群体的决策心理和行为方式对决策起着无形而巨大的影响，识

别决策的心理效应、跳出决策的心理陷阱、改善决策的心理过程是提高不确定性决策效果的关

键。

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企业中执行无疑是很重要的，但决策更加重要。没有正确的决策就没有优秀的执行。人生

中也是处处充满决策。每个人都是决策者，在工作及生活的方方面面都需要决策。然而，“正

常”的决策者却常常会做出“傻瓜式”的决策。比如有人说国内中小企业：“管理者的决策是这样

形成的：听大数人的意见，和少数人商量，自己做最终决定。”所以，无论是高层还是中层经

理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡各类决策，因此，掌握决策的程序和

方法，把握决策的关键环节很有必要。

从一家跨国公司经营的视角来看，谷歌玩弄了几个月的“退出中国市场”游戏是玩砸了。从

事件全程来看，这家公司决策者对东道国法规缺乏尊重，高估了本公司的市场影响力，高估了

母国政府支持其叫板中国政府的决心和能力，还错误高估了其中国粉丝的能量。可是，无论是

创过年好歌曲 始人谢尔盖布林和拉里佩奇，还是ceo埃里克施密特，谷歌决策者本来都绝不缺乏聪明才

智，他们为何会作出如此错误的判断和决策？答案也许就在他们头顶的众多光环之中：被美国

《计算机世界》杂志列在“全球50大互联网最重要人物”榜单首位；是《探索》杂志“科学界最

具影响力十大人物”第一名；被哈里斯网上评估公司评为美国十大好评公司第三名……

市场占有率不过百度一半的谷歌退出，对中国网络搜索市场并无实际影响，更何况我们看

到搜狗等搜索引擎已在积极行动填补谷歌留下的市场空间，但包括谷歌在内别国企业决策的失

误及其根源，值得我们随笔300字初中 细加体味思索。

与美国社会类似，近些年来中国社会对企业家的崇拜也颇为过度，虽然没有出现《上帝与

拉里埃里森的不同》这样为吹捧企业家个人而亵渎社会基本信仰的书名，但对企业家无原则

的一味吹捧已经司空见惯。可是，这样的环境是否有利于他们成长，值得我们每一位企业界人

士深思。

事实上，我们每个人在决策时也正是这样做的。有人做过这样的比喻，即同样是苹果，其

实种类是很多的：有的酸，有的甜；有的脆，有的面；有红的，有青的。如果一个人本来爱吃

又甜又脆的“红富士”，却偏偏拿起了又面又酸的“黄香蕉”，且一吃就吃了一辈子，对这个人来

说是不公平的。对婚姻来讲，就像有些人所说的，选择了一棵树，就要放弃整片森林。

联想控股总裁柳传志在2000年网络最火爆的时候，投资fm365网站超过1亿元人民币，

决定运营门户网站，tcl董事长李东生2005年投资法国汤姆逊，顺驰地产董事长阴道炎的症状 孙宏斌2005年

决定百亿规模扩张，后来都证明这些决策都是错误的，惠普前总裁卡莉坚持收购康柏，让“惠

普之道”转型，今天看来不失远见和正确。由此进一步说明，一个成功企业家，必须有决策的

勇气和魄力，必须有承担决策失败的勇气和魄力，必须有正确决策的能力和素质。

企业发展中的问题就象一棵树，树杈长在树干上，树枝长在男性壮阳 树杈上，树叶长在树枝上。树

干问题是树的基本性问题，树干长歪了树杈、树枝、树叶都跟着歪，树干长正了树杈、树枝、

树叶都跟着正。对企业发展中的树杈、树枝、树叶性问题决策错一点不会出现大问题，对企业

发展中的树干性问题决策错了就会蒙受重大损失。

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许多领导事无巨细都要谋划一番，这种工作精神可佳，这种方法却是不科学的，实际上也

是不可能的，因为受精力限制根本谋划不过来。这跟我们受古人一句话的影响较深有关。古人

说：“凡事谋定而后动”。这句话就不科学，因为它没有区分大事、中事和小事一律让人谋划。

在一个企业，树叶性的问题数以万计，树枝性的问题数以千计，树杈性的问题数以百计，树干

性的问题可就不多了。上面已经说到，树干性的问题虽然不多却非常重要。所以，我们应该对

古人的这句话做一下修正，即修正为“凡大事谋定而后动”较好，修正为“凡大事谋好而后动”就

更好了。谋好就是要做到科学。好决策是艺术和科学的结合。

企业家或经理人在工作中经常需要对一些事物做出分析、判断和决策，不少经理人比较注

中效率，希望能够以雷厉风行的风格帮助企业尽快拿出方案或者计划。不少因为计划制作的不

够周详而导致企业受到损失的案例，也有不少因为太过谨慎而失去了市场机会的实例；经过总

结，这些朋友基本有这么两个特点：一是一有什么想法就立即付诸实施，但在还未经过对所考

虑事情周密考虑，俗话说冲动是魔鬼；第二种乖巧的反义词 就是悠悠哉哉推迟或者根本就不做出决策，都是

不好的现象。

美国管理大师杜拉克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就

像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足

够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。

不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”鉴于此，决策者归来造句

必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并养成勤于思考，善于抉择的好习惯，这样才能在市

场面前立于不败之地。

市场决策准确度的提高，要看四件事：

1、决策者的市场走访：决策者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不

执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难？

2、信息收集和上传通道：仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立

更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，

上策是专业信息岗位的设置。

3、决策的产生：根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数

据分析模型，下一步的市场或管理方案就产生了。

4、决策的校准。科学的校准有三个步骤：权限控制、议会控制、实践验证。

总之，“谋事在人，成事在天”。决策之难有时难于上青天。很多东西，总也无法完全掌

握，无论思考多细，布置多周，总有想不透的一环，总有意外在等着你。但科学细致的思考会

让你事半功倍，马到成功。

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