绩效管理重在考核严在执行

2024年4月1日发(作者：康迪)

绩效管理是企业战略目标落地的重要工具之一，其本身也是企业的管理指挥棒，指到哪里就要打到哪里。过去的中国企业为何绩效管理老是推行不下去，因为那时候企业本身没有战略或战略模糊。常规说法企业以人为本，更确切的说，企业以人的绩效为本。纵观现代企业绩效管理都有一个共性的地方，即难在计划、重在执行。公司用蓬勃的进展业绩证明，咱们已经在管理执行方面探索出一条成功之路。

一、绩效管理 重在执行

我记得在一本管理学著作中提到，绩效可以理解为业绩和效率，我想说公司绩效管理是将企业目标和员工个人目标联系起来，以取得业绩和效率的一种进程。它是对公司所要达到的整体目标成立全部员工一路理解的进程，也是通过管理以增加实现短时刻和长期目标的可能性，使企业整体的绩效不断进步的进程，而不是简单的考核或一个简单的管理制度，它是一个必需与企业实际结合的管理系统。公司绩效管理大体包括四个方面：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈。随着时刻的推移，这四个方面是螺旋型上升的趋势，它们渗透在每一项工作或每一个项目从开展到完成的全进程。

我曾与多位基层管理人员探讨过，大家形成了一个共识，就是在公司那个处于上升通道的大型房地产集团工作，务必要有行之有效的绩效考核制度，只有制度健全了并执行到位，管理才能有效，只有管理有效了，才能出绩效。因此，执行力是推动绩效考核的源动

力，咱们不能指望只靠荣誉感去攻坚克难，而必需用壮大制度和执行力推动绩效目标的实现。

二、绩效管理 全员参与

在公司，拥有一个尊重个人、人人平等的环境。领导的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种员工个人需要与企业管理目标彼此统一，最大限度鼓励士气的环境。这就需要管理者从头试探公司和员工之间的定位问题。上下级之间本着人格上平等、尊重、依赖，工作上彼此理解、支持，上级为下级提供服务、资源、信息等，下级对上级和自己的目标提供许诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲则胜”的理想境界。之所以说那个境界是理想的，是因为很少有企业能达到那个境界、那个气氛。

当然，这种氛围不是很虚的一团和气，而是一种正气，一种积极向上的氛围，一种崭新的精神面貌。即使批评，也是善意的批评，是对事不对人，是为了把事做对，而不是借机相互倾轧。

公司绩效管理重在让管理者和员工亲自参与，让管理者和员工从心里同意它，并身体力行执行它，达到预期效果。绩效管理重在让员工明白工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有源可溯；重在让管理者明白对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要常常不断地与员工沟通，让他了解管理者的

目标，避免出现员工工作结果与管理者的目标相差甚远，从而通过一路的参与和许诺，实现企业目标。

由于绩效管理关注的主要是企业中“人”的方面，这也是有的企业常常被认为只是人力资源中心的工作。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成企业目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、实现职业生涯发展规划等。公司绩效管理是通过管理监察中心综合计划部组织并实施的。绩效管理是公司所有人的任务，各个部门只是恰好负责协调它算了，正如质量管理部门协调产品质量一样。

三、绩效管理 严在考核

公司绩效管理特别在于严格考核，这些考核与员工工资、绩效奖金的肯定、职业进展完全挂钩，让公司员工在绩效管理的跑道上完成接力，取得优良成绩。进而提高生产率和工作效率，并通过每位员工的成功而促成企业的成功。按照绩效考核结果，咱们结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过职位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培育，依照公司经营方针与久远进展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培育计划，及时提高管理人员的能力和水平。从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工尽力去提高能力，完成绩效目标，也令人力本钱向绩效转化的目标取得具体落实。

绩效考核管理除了考核各部门的负责人以外，还对集团管理系统领导班子进行考核。所有考核的基本机制均将计划完成率与奖励工资挂钩；根据部门工作特性，有本职计划考核，有关联部门考核；计划有权重分值，根据延迟情况有实际得分，计算完成率；工作特性不同，有计划指标，有奖励有处罚。

绩效考核是要科学准确的衡量员工的绩效、技能和工作态度，而衡量出的结果则需要进行反馈，绩效反馈，也就是很多员工所说的“兑现”，是绩效管理循环中的最后一个环节，不少企业都是由于反馈不当造成了绩效管理的“晚节不保”。公司目前实行的绩效反馈模式，主要体此刻以下几个方面。

（一）将员工的奖金的确定和工资的调整同绩效挂钩

目前，很多中国企业都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。公司并非如此，咱们每一名员工每一个月都有奖金系数，都同工作绩效挂钩。

（二）将员工的能动性同绩效挂钩

中国的不少企业虽然做到员工的绩效与奖金和工资挂钩，但并未真正发调动员工的积极性，有的绩效管理程序复杂，有的绩效管理过程不公，公司从根本上解决了这些难题，咱们的绩效管理进程

公平公正，绩效管理程序简单有效，确保第一时刻激发员工的能动性，反馈绩效功效百分百实现。

（三）将员工的职业生涯规划同绩效挂钩

员工的绩效，不仅仅体现出了员工某一时期的成绩和问题，也应当体现出企业对员工职业规划安排。当前，许多企业的员工只是为公司“打工”，没有使自身的职业生涯与企业的发展结为共同体，主人翁意识不强。公司则利用合理科学的绩效考核管理形成了卓有成效的职业计划体系，成功实现从人力资源向人材资本的转变，有效的绩效考核确保了员工归属感及职业计划的实现。

我们说，员工绩效管理必须将人的问题摆在中心位置，公司各级领导若能够通过严格的作风和热情的态度引导员工绩效服务于公司的战略目标，那么你就是真正地找到了一把开启宝藏的金钥匙。

四、绩效管理 功在有效

绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率。对此，德鲁克这样一段论述堪称经典，员工工作效率的六个主要因素是：一、任务是什么？二、员工必须自己管理自己的工作效率，同时要有自主性。三、不断的创新，必须是员工工作、任务和责任的一部分。四、持续不断地学习，以及持续不断地教导。五、不只是量的问题，质也一样重要。六、员工必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。

在绩效管理中，首要的环节就是制定绩效计划，而公司所制定的绩效计划表现出两个特征：一是对企业战略目标能进行有效的支撑，二是能真正表现员工的实际工作业绩。以企业战略目标为导向的绩效管理是依据企业战略进展的需要来肯定员工的行为标准和方向，员工应该做什么，做成什么样子，都是按照企业的战略逐层分解的结果。有了好的企业战略目标还需要公司员工一路尽力去实现。

绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成企业目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、实现职业生涯发展规划。总之，绩效管理是企业中所有人的任务。

在绩效管理中，做比说重要，在企业管理的其他方面乃至人生中都是如此。在绩效管理中强调沟通，常常会导致会说的人获得更好的评估结果。对此，绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。

绩效执行又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是，它是中层领导辅导员工以达成绩效目标的过程，中层领导帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。

企业的各级管理者为了完成各自的目标，必须对下级实行有效的领导，实施有效的管理，最终完成企业的总体发展目标。这种目标管理思想可以通过对目标实施管理，将“以工作为中心”和“以人为中心”两种管理思想统一起来，发挥团队精神，建立共同的责任感，真正有效的完成企业目标，实现可持续发展。

在许多企业中，做与说常常被混为一谈，计划和做事是一样的，甚至决定做某事也被认为做了某事。所有的错误源于一个假设：谈论将最终驱动行动。公司回归到绩效管理的根本来考虑，绩效管理是执行战略的学问，会有无数的企业拥有完美的战略，但只有公司等狠抓落实办事高效、重在执行的企业才能够取得成功。