浅谈贯彻到底-执行到位的重要性

2024年4月1日发(作者：管石麟)

浅谈贯彻到底，执行到位的重要性

管理要的是结果

绪论

贯彻到底，执行到位是关系着企业能否有效实施发展战略，实现又好又快发展的关键。抓住切实提高执行力，重视结果，才能有效促进和带动全员职工执行力的提高。

正文

一． 管理注重的是结果

（一） 管理要的是结果，不是过程

（二） 搞清楚什么才是结果

（三） 以结果论功绩

（四） “完成任务”不代表贯彻到底

（五） 没有结果，职责就是一纸空文

（六） 做管理就要为结果而战

二． 管理要的就是结果

（一） 贯彻到底，执行到位的概念

（二） 执行不到位的原因

（三） 影响执行不到位的关键因素

（四） 贯彻到底，执行到位的重要性

三． 管理如何获得结果---执行

（一） 如何执行到位---目标管理，合理指导

（二） 如何执行到位---事前计划

（三） 如何执行到位---过程控制

（四） 如何执行到位---检查确认

四． 贯彻到底，执行到位---人才管理

（一） 合适的人用在合适的岗位

（二） 内部提拔人才比外招更有优势

（三） 通过培训提高贯彻力，执行力

五． 贯彻到底不是单项工作，执行到位不是短期需要

（一） 将贯彻力融入企业文化

（二） 具有贯彻到底执行到位能力的企业特点

（三） 让注重结果的价值观深入人心

结论：

执行是贯彻的一部分。执行是做事，贯彻是做成事，是得到结果。而企业是要依靠结果来生产和发展的。无论企业的战略或计划有多么高明与伟大，无论其执行过程多么辛苦与完美，但如果不能贯彻到底，没有达成结果，不仅没有任何意义，而且还是浪费资源。

管理的本质是实现目标，达成结果。管理的过程是追求结果的过程，就是不断的将计划和想法贯彻到底，变成结果的过程。德鲁克有一句名言：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’其验证不在于逻辑，而在于成果。”成功的管理必须要用结果来说话。

浅谈贯彻到底，执行到位的重要性

管理要的就是结果

黄肖榕

【内容摘要】随着企业的发展壮大，所有管理者都希望企业的战略，计划，制度等能贯彻到底，获得预期的结果。但有时却事与愿违。究其原因就在与管理者缺乏足口的结果意识，也没有掌握贯彻落实的方法，不知道如何才能达成结果。

本文重点介绍结果的重要意义，强调了执行却未能贯彻到底的危害，分析了贯彻不力的各种原因，并给出了行之有效的解决之道。

【关键词】执行力 结果 贯彻力 需要 人才

有一家公司的董事长，指示助理小张去买10本书，用于发给公司的主要管理人员。小张先到了第一家书店，老板说：“快卖完了，我这里只剩一本书。”小张之后又去了第二家书店，营业员说已经出去进货了，隔几天才有；于是小张又去第三家书店，这家书店根本没有这本书……一直到下午5点钟，也就是公司下班的时间，小张才回到公司。他气喘吁吁地跑到董事长的办公室说道：“今天从上午9点钟一直到下午5点钟，我跑了好多个大小书店，已经尽力了但就是没有买到10本书，明天我再去看看！”董事长看着馒头大汗的小张，欲言又止……

什么是执行？什么是贯彻到底？买书是执行任务，买到10本书的结果是贯彻到底。小张执行任务了，却没有贯彻到底，因为他没有为公司提供结果。

小张确实是跑了很多书店，这就意味着小刘已经付出了劳动，不过却没有得到结果。如何让自己的劳动不白费？只要他把注意力放在结果上，就有很多方法。

方法一：打 多问几家书店是否有这本书，有几册，能不能把几家书店的存货甲到一起筹够10本。这样，就可以大大节省跑书店的实践。

方法二：在第一家书店买下剩余的那本书，在版权页上查看书是那家出版社出版的，直接向出版社购买。

方法三：到图书馆查询是否有这边书，如果有，就问董事长愿不愿意花钱去复印。

但小张这么做了吗？没有！为什么他不这么做？是因为他只是执行任务而没有将之贯彻到底，他只对任务负责却没有对结果负责。但董事长真正需要的是执行任务吗？不，董事长要的是拿到10册书这样的一个结果。

一． 管理注重的是结果

执行是做事，是过程；贯彻是做成事，是结果。对于企业而言，结果才是真正有意义的东西，是关系到企业生存和发展的关键所在。为什么很多企业都在强调执行，却总是难以获得好的效果？原因就是在于人们常常被“完成任务”这样一类执行假象所迷惑，把精力都放在了做事的过程，而没有放在做成事的结果上。

(一)管理要的是结果，不是过程

执行是什么意思？

《现代汉语词典》上解释为：实施；实行〔政策，法律，计划，命令，判决中规定的事项〕。

贯彻是什么意思？

《现代汉语词典》上解释为？彻底实现或表达〔方针，政策，精神，方法等〕

可以看出，执行是贯彻的一部分。贯彻到底实际上就是：不仅是要执行，而且是要得到结果！进一步地说，执行是做事，贯彻是做成事，是得到结果。

做事并不难，人人都在做，天天都在做，但难的是将事做成。做事只是基础，而只有将事做成，才有结果，才有价值。

其实企业运营成败的关键，是“结果”的区别。因为企业是靠结果生产的，如果没有结果，那么任何完美的执行过程都是没有价值。

例如：一个农民种了一地西瓜，因为当初买了良种，因为勤施肥，勤照料，西瓜长的很好。根据市场价格，大概可以卖一万元钱。但是天有不测风云，一场冰雹把这个农民精心种植的希望打为一地西瓜汤，农民嗷嗷大哭一场，发现还有一个西瓜因为躲在石头下而幸免于难。于是，他精心呵护这个西瓜。终于等他成熟了，他捧着这个西瓜到了集市。请问：他这个西瓜多少钱合适？

能卖一万元钱吗？显然不能。人家一个西瓜10元钱，他这个西瓜也只能卖10元钱。事实是残酷的，无法改变。

企业就是企业，企业生产的基础只有一个，那就是赢利。怎么赢利？把企业创造的结果拿到市场上去卖。如果你没有结果，市场绝不会为你的过程埋单。

企业的结果从何而来？靠职工的创造。企业与职工之间本质上是结果交换的关系，职工靠提供企业需要的结果换取薪水，企业靠用薪水换取职工创造的结果，再拿这些结果到市场上换取利润。有利润，企业才能生存和发展。

外表上看，企业生产是对外竞争的问题，实质上是企业内功的问题，是企业管理的问题。管理就是要为结果而战，只有把企业的战略，目标，计划等正常贯彻到底，真正得到结果了，这样的管理菜是富有成效的，大家的工作才是真正有价值的。

(二)搞清楚什么才是结果

苦劳不是结果，任务不是结果，职责不是结果，那么什么才是结果？一个完整的结果必须具备三个要素：有时间，可交换，能考核。

第一，结果必须有时间性。

获得任何一向结果，都必须有时间结点，否则，就不称为结果。例如，一个职工8月份的工作目标11月份才完成，今年的指标到明年才完成，这样的职工多了，企业一定会被拖垮。

第二，结果必须可以交换。

结果最大的特点是可交换，什么交可交换？就是客户愿意用钱来交换，愿意付钱给你才是结果。客户不愿意付钱，或者不能进行商业交换的都不是结果。例如，你卖衣服，只有你掏钱出来买下这件衣服对商家来说才是他想要的结果，因为你愿意跟它进行交换，愿意付钱来买。

为什么别人愿意交换？因为结果有价值。什么叫做有价值呢？就是要有用，能够给客户带来好处，而且是客户想要的。例如你给客户提供产品，但这些产品是不是客户所需要的？产品的价格是不是客户所愿意接受的等，这就是价值。

第三，结果必须能够考核。

在工作中，每一件事情都要能够考核，只有这样，才能确保结果的达成。工作中，我们经常会听到诸如要完善制度，加强管理，进一步提高等等，这样的说辞。显得比较含糊，比较笼统，无法衡量和考核。

而真正好的结果定义就要这样“2015年2月10日之前，要完成A产品30吨成品的入库。2月10日钱B产品20吨成品入库。”有时间，有数据，这样的内容才能够衡量，能够考核。

〔三〕以结果论功绩

功绩是指什么？在企业里，用比较常用的说法就是指工作业绩，工作实效，就是预期得到了实现，获得了理想的结果。功绩也指工作结果对于组织的奉献，投入的资源有预期的产出。

在上面我们说过，结果是有价值的可以交换的。企业是一个商业组织，职工与企业之间是一种商业交换关系。商业交换关系的本质就是一种结果。职工和企业之间的关系本质上就是交换关系，企业付给职工薪酬，职工为企业提供相应的结果。例如：在IBM集团亏损惨重的时候郭士纳走马上任，他干的第一件事情就是裁员。在他的改革中，至少有35000名职工被辞退。裁员完成以后，他对留下来的职工说道，“有些人总抱怨，自己为公司工作很多年，没有功绩也有苦劳，但薪水还是那么少，职位升的太慢。指示，那么抱怨的人啊，你要想多拿薪水，你要想升的快，你就应该多拿出点成绩给我看看，你就得给我创造出更多的效益、现在，甚至你是否能够继续留任，都要看你的表现！成绩是你唯一的证明！”裁汰让IBM集团重新焕发了活力，也激发了职工的危机感，很快IBM集团又重新强盛起来。

企业购买的是结果，劳动的结果，而不是劳动。劳动没有产生结果是没意义的。

〔四〕“完成任务”不代表贯彻到底

为什么在现实工作中，我们总是得不到结果？原因就在于我们常常掉进了“完成任务”的陷阱里，被执行所迷惑，而没有贯彻到底。有些人也许会感到迷惑：完成任务不久是贯彻到底吗？这就是任务这一假象迷惑人的地方。实际上，完成任务未必是有结果，而贯彻到底却是获得结果。

例如：你安排秘书通知各部门经理次日下午1点会议室开会，于是，秘书就立刻拿起 给每一个部门经理，逐一通知。但是到开会时间时，却还有几位没有到。于是你就问秘书：“怎么还有几位没有到呢？”秘书答复说：“我已经通知他们了，他们自己不来，我也没有方法。”

从逻辑上看秘书没有问题。来不来确实是对方的事。他不能对各部门经理的行为负责。但是从贯彻到底的角度看，秘书的问题很大。

你让秘书通知各部门经理开会，实际上是要各部门经理亲自参加会议。这是你想要的结果。但是接受任务的秘书看来，却不是这样，在他那里，他只要通知了，就算是完成任务了，至于来不来是对方的事。

如果秘书把通知各部门经理开会当成结果而不是任务，也就是说，秘书贯彻到底而不是执行任务，又会什么情况？

他打 通知各部门经理开会并不能确保大家参加会议，要确保各部门经理参加会议，至少在开会前要确认以下这些经理的时间有没有变动，开会前十分钟或更多时间，提醒一些各部门经理应该出发参加会议。

现在我们明白完成任务指示同乡结果的行动，但是从逻辑上他确实已经完成

“任务”〔如他打 了〕可是没有实现你想要的结果。这种矛盾会导致下属甚至整个公司人人找理由推卸责任。因为只要完成任务，他们就有理由来说明，没有达成结果不是自己的责任。完成任务与贯彻到底的这种反差。还会使结果出来时人人争功。

〔五〕没有结果，职责就是一纸空文

公司规模大了之后，职位就多，职工多了后，部门就多。职位和部门一多，就需要细化岗位职责。但过度划分职责，有时候是在为扯皮提供可能和方便，使职责代替了结果，人们只要在履行职责，而不是将执行贯彻到底。

例如：某个路段修路，第一天一队人将破旧的水泥路凿开，第二队人将新混合的水泥浇到凿开的路面上；第二天第一对人又将新浇的水泥凿开，第二对人又在凿开的路面上浇新的水泥。有个路人就好奇的问为什么凿开了，又浇，浇了又凿开。施工人说，因为负责将凿开的水泥运走的没来。

上述故事中，凿路面的人对凿路面的职责负责了，浇水泥的也对浇水泥的职责负责了，但是呢？没有结果。如果没有结果那么，凿路面的，浇水泥的又有什么意义呢？

在企业里经常有自扫门前雪的人，这件事不是我的岗位范围的事情，不应该我来处理。他确实对职责负责了，但是没有对最终的结果负责？年终报告经常有人说：我总是能尽职尽责的完成工作任务,”但是团队绩效为什么提不高，因为大家只有职责意识没有结果意识。

岗位职责应该很清晰，但是我们必须组建团队，并让团队的人员知道，职责清晰的目的是获得结果，因为我们不是靠职责来生存，而是要靠结果来生产的。

〔六〕做管理要为结果而战

作为企业里的管理人员，要明白一个基本的道理：做管理，就要为结果而战，这是管理的底线。

时间万物都有底线。所谓的底线，是指最低，最起码，最基本，不可在低，再逾越，再突破的界限，标准，原则，要求等。

例如：在公司里，人力资源管理部门的“底线”就是应该是招聘。人力资源部门可以把办医保社保，办培训，算工资等其他一系列相关工作都做的很好，但是，如果一个公司的人力资源部门连公司需要的人员都招不进来，那么培训，医保社保等工作又从何谈起呢？人力资源部门的工作也就无价值，也谈不上符合公司内部客户的需要，更无法与自己的工资进行平等交换。

结果才是评判事情的唯一标准，没有结果就等于工作没有完成，没有结果的管理也将没有任何意义。

因此，管理者在日常工作中要时刻提醒自己：“我要达成什么目标？”并思考：“为什么没有到达目标？”要特别强调管理者工作的每一个动作，每一个步骤都要符号结果的要求。这样，我们的行动才会有效并得到持续改良，所有的战略，计划，制度等才能贯彻到底。

二． 管理要的是结果

耶稣带着他的门徒彼得远行。途中，他们发现一块破烂的马蹄铁。耶稣让彼得把这块马蹄铁捡起来，但彼得懒的弯腰，假装没有听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它到铁匠那儿换了3文钱，并用这些钱卖了18颗樱桃。出了城师徒继续前行。他们经过茫茫的荒野，土地干涸。耶稣猜到彼得渴的厉害，就把藏在袖中的樱桃悄悄的地掉一颗，彼得一见樱桃，赶紧捡起来吃掉。耶稣边走遍掉，

彼得只能费力的弯了18次腰。耶稣笑着对彼得说：“如果一开始你能按我的要求去做，你只要弯一次腰就行了，就不会在后来没完没了的弯腰。”

彼得没有按耶稣的要求去做给自己带来了很大的麻烦，不得不弯腰18次捡樱桃。如果他一开始就能“落实”耶稣的指示，那么他只要弯腰一次就行了。

小故事告诉我们，不能有效的贯彻执行，彼得就不能顺利的吃上樱桃，甚至吃不上樱桃。

〔一〕贯彻到底，执行到位的概念

有效的利用资源，保质保量达成目标的能力，贯彻是否到底，执行是否到位即反映了企业整体的素质，也反映出管理者角色定位。管理者的角色不仅是制定策略和下达命令。更重要的是具备执行力。明确知道结果的重要性。

〔二〕执行不到位的原因

执行不到位的一般原因。概括的说，执行不到位主要表现在三个“度”上：一是高度。决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远；二是速度。计划的执行过程当中经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行；三是力度。制定的政策在执行过程中力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

执行不到位的具体原因。一是缺乏责任心。有少数干部职工缺乏责任心，存在“浮”“懒”“散”“粗”“虚”等方面问题，形势变化了仍旧我行我素，任务明确了仍旧不能经受考验，面对企业改革与发展的大局，无所作为，而是随心所欲，各取所需，搞上有政策，下有对策，对自己有利的就执行，不力的就不执行。还有的爱找借口，推卸责任。出了问题怪下属，怪环境，唯独不找自己身上的原因。三是制度部完善。某些制度与实际脱节，又不能根据形式发展及时修订完善，在执行上缺乏可操作性；在制度建设上，存在着朝令夕改的现象，有些方法经过充分论证，缺乏针对性，可行性和科学性，相互矛盾，结果导致政策变换频繁，连续性不够，刚性不足；制度执行过程中掺杂较多认为因素，盲目性，随意性很强，制度形同虚设；四是机制不健全，在工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖惩，抓落实仅仅停留在以文件落实文件，就会议落实会议上，致使工作力度越来越小。等待。

〔三〕影响执行不到位的关键因素

管理大师彼得·德鲁克说：管理是一种实践，基本质不再知，而在于行。联想集团总经理柳传志说：执行力在于用人，合适的人用在合适的岗位。他们从不同的角度阐述了执行力。总结应该是：执行力的好坏关键在人，而且更在于能实践的合适的人。

就执行力的影响分析，影响执行不到位因素有四大因素为：意识，素质，心态与管理。

意识：在心理学中定义为人所有的一种客观现实的高级心里反映形式。也就是说意识是人的一种本能反映，通常理解为习惯。在管理上我们强调由压迫到勉强，由勉强到遵守，由遵守到习惯，由习惯到自然。一个有好的习惯的人，他的执行力远远比没有好的习惯的人强。

素质：一个人的素质高低，除了表达在业务上精湛之处外，还有就是作为管理者所具备的综合素质，综合素质主要表达在协调，沟通与反馈的正确把握。

例如：天鹅，鱼和虾拉一辆装东西的货车，三个家伙套上车索，拼命用力拉，可是车子就是原地不动。车上的东西也不算重。只是天鹅拼命的向云里冲，虾拼命的向后倒推，鱼直向水里拉到。究竟谁对谁错。不用我们多说。车子还是

原地不动。

一个企业，一个部门，如果职工职工之间不协调，工作就施展不好，只会把事情弄糟，引起痛苦和烦恼。如果没有一支愿意进行思考和清醒的人组成的队伍可以使用，他们是不会产生结果的。

同样在我们执行过程中同样也会遇到需要其他部门同事协助的时候，如果没有建立良好的协调关系，单凭个人能力，是不可能能把任务贯彻到底的。也就不能产生结果。

因此，在执行过程中，业务技能与综合素质的良好与否是关系着执行是否能到位，是否能产生结果的重要因素。

心态：一个执行者在有良好的具备相应能力及综合素质后，还需要有一个积极向上的心态。

美国西点军校有一句名言：“心态决定一切。”没有什么事情做不好，关键是你的态度问题。事情还没有做你就认为它不可能成功，那它当然不可能成功，或者你在做事的时候不认真，那么事情也不会有好的结果。一切归结于态度。你对事情付出多少，你对事情采取什么态度，就会有什么样的结果。

三个工人砌一面墙。一个爱管闲事的人过来问：“你们在做什么？”第一个人爱理不理说：“没看见，我们在砌墙吗？”第二个人说：“我们在盖一栋大楼.”第三个人说：“我们在建一座城市”。

十年后，第一个人还在工地砌墙，第二个人在办公室做工程师，第三个人做了总裁是前两个人的老板。

态度决定高度，仅仅十年间，三个人的命运就发生截然不同的变化。是什么导致这样的结果？是态度。

管理：我们知道管理的五要素是计划，组织，指挥，协调与控制。决定层在下达执行目标时，必须要有严密的计划，严谨的组织，强有力的指挥，运用自如的协调力与超强的控制手段。否则执行就很难贯彻到底，执行就很难到位。

例如：一只猫每天抓10只老鼠，让老鼠们吃尽苦头。于是，鼠王召开会议，共商对付猫的方法。有的说制作毒药毒死猫，有的说一起冲上去咬死猫，一只狡猾的老鼠说，老鼠杀猫是行不通的。既然杀不了，那应该设法逃跑。于是他提出建议说，在猫脖子上系个铃铛。大家认为是个好方法。但是由谁去给猫系铃铛呢？最后没有一只老鼠愿意去做。

这个故事告诉我们。有好的方法却不能执行，那只是空想。同样管理者有了决策，但脱离了实际，也是无法贯彻到底的。也将得不到结果。

综上所述影响影响执行不到位的关键在于，执行人的思想，意识，综合素质，心态，管理能力。把以上障碍排除那么目标，战略自然能贯彻到底，执行到位。

〔四〕贯彻到底，执行到位的重要性

企业是一个特殊的组织，虽然没有硝烟大炮，却生死存亡。正如有人形容的---“企业的今天很残酷，企业的明天更残酷，虽然后天是美好的，但大多数人都会在明天晚上死去。”

简而言之，企业的组织是一个随时面临生死抉择的组织。企业越大，他所面临的风险也越大。管理者要重视和贯彻执行力，只有这样才能使组织运行顺畅。一个组织要想井然有序，要想很强的竞争力，绝对不能缺少严格的管理制度。这些管理制度其实就是执行力的文本表现，重视执行力首先要做到的是遵守制度。只有严格贯彻制度，才能从根本上重视执行，才能使企业这个组织运营通畅。

例如：康佳内部有一条管理规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度，但是经过一件事情后，康佳这条规定在职工中得到认真的贯彻。职工甲20多岁，既有学历又有技术，进入康佳后很受器重，很快做到车间副主任。职工甲走到领导岗位后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯—抽烟。为了执行上述规定，他只能下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。一个偶然的时机，他发现车间楼梯口可以用作吸烟的好去处，便经常到此处抽烟，有一次刚好被副总经理遇到，副总经理当时没有说什么，但是很快人力资源部发出了三条通知：第一免除职工甲车间副主任职务；第二，罚款；第三，全厂告示。公告张贴后，引起巨大反响。但是这件事情后，康佳没有人再在工作场所抽烟了。

总之，成功的公司有很多因素，比方人才，机遇，团队等等，但是能否彻底贯彻计划，任务是首要因素。

三．如何获得结果---执行

提高执行力是管理工作中至关重要的大事。前面我们说过，执行是做事，是过程；贯彻是做成事，是结果。对于企业而言，结果才是真正有意义的东西，是关系到企业生存和发展的关键所在。执行是把目标变成结果的行动；

那么如何才能执行到位呢？

〔一〕如何执行到位---目标管理，合理引导

有目标的工作是指知道为什么忙，这是完成任务和提升工作小刘的首要条件。它可以帮助我们防止在工作时出现劳而无功，耗时费力的问题

目标管理MBO的定义为：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最正确业绩，目标管理也称成果制，责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理方法。美国管理大师彼得·德鲁克在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

让职工参与到目标管理中来，是最有效的提高执行力的方法，也是最能确保执行到位的保证。

目标并非命运，而是方向；目标并非命令，而是承假设；目标并不决定未来么而是发动企业的资源与能源，以便塑造未来的那种手段。---德鲁克

案例1：DHL公司目前世界上规模最大，服务质量最好的快递公司之一。该公司成立不久，高层管理者便开始稳固在美国的市场地位并继续扩大市场份额。高层管理者认为，只有全体职工树立“为顾客服务”的意识，公司的战略目标才能实现。因此，公司鼓励所有职工参与公司的目标管理。这一政策实施后。公司管理者和职工的沟通更加畅通，职工更加理解管理者的意图，工作任务贯彻到底，执行到位。

给下属一点引导是很重要的，下属的执行力也是这样慢慢培训出来的。

世界上唯一能影响对方的方法，就是给他想要的东西，并告诉他如何才能得到这些东西。---戴尔·卡耐基

案例2：在惠普公司的战略会议室，一会负责业务的经理提出了一项计划：将公司产品在欧洲的市场占有率由第三位提升到第一位。他说完后，公司总裁给予了他鼓励，并问这位经理：“你准备采取什么具体措施？目标客户是那些？准

备扩大那些产品的市场份额？我们的优势有那些？你需要什么帮助?”

那位经理人面对总裁的问题，什么都答复不上来。总裁并没有指责他，而是帮助他，给了那位经理一些珍贵的建议。会议结束后，那会经理决定在90天内拿出一份具有可行性的计划书。

让职工明确工作目的是对执行到位最好的保障

目标是执行的向导，有了目标才有了执行；有了执行需要有合理的指导，才能更快，更好的执行到位。

案例3：富士康总裁郭台铭到工厂巡视时，见到工人在擦拭冲压好的电脑机箱，就问现场工人为什么要擦拭3次。工人答复：“公司规定要擦三次，我也不知道为什么”郭台铭对工人没有说什么，过头问制造经理为什么要擦拭三次机箱。制造经理答复：“为了擦掉冲压时沾在机箱上的油污”。郭台铭又问：“为什么职工不知道擦拭三次机箱的目的”郭台铭要求制造经理当着全厂职工的面前站着开会。处罚这位经理的理由是：他没有让职工明确工作的目标是什么，指示硬地要求职工执行规定。在没有被明确告知工作目标的前提下，工人错误的认为其工作目标就是擦拭三次机箱，而对真正的工作目标市区的判断和应变能力。

要让职工摆脱错误的思维，才能提高执行力，保障执行到位。

错觉降低效率---大野耐一

案例4：大野耐一去丰田汽车公司巡视，一次，他发现一名质检员在检查零件的时候总是喜欢排成一排，便问他：“为什么部一个一个地检查，每次检查完一个就放到箱子里呢？这样效率不是更高吗？”工人答复：“不，这样更快”大野耐一不得不命令他一个一个地检查，工人虽然有怨言，但是还是照做了。结果，效率比以前快了。

对很多人来说，在看到改良的效果之后，他们才会坦然接受改良的建议。

〔二〕如何执行到位---事前计划

“谋定而后动，知之而有得”的意思是：凡事谋划周到，准备周全而后行动，知道在合适的时机收手，会有收获。我们在做事情的时候，要有周详的计划，这样才能在执行过程中提高执行效率。有助于贯彻到底。

案例：华为公司在举行一次活动，在此期间，一位腼腆的外国籍项目经理对职工说：“我非常佩服你们中国人的执著和干劲，但是我建议你们在努力工作的同事，要更聪明的工作。”在执行计划前，应该首先做好准备工作，这样才能把事情做的更好。

确实，这位项目经理会把项目准备阶段的工作做的非常细，会将需要确认的项目预测，开发计划，培训计划，质量监督计划，人力，等落实到位。

对此，有些职工曾经一度觉得他又慢又傻，耽误进度，但等到项目真正开展时，他们才发现：在自己需要的资源时，资源就在手边。此后大家都想这位经理学习，并掌握这种工作方法。

〔三〕如何执行到位---过程控制

事情能否贯彻到底，执行到位；能否得到结果。关键在于过程执行得如何。如果过程没有控制好，那么结果必然会出问题。

例如某家公司制定的生产控制程序。

1.市场部将订单分发给生管部。

2.生管部根据订单数量，品种类型，所需物料数量，种类，查询库存情况 后执行采购作业

3制造部收集产品质量特性以及包装方面等信息，依据《过程设备控制升

序》提供和维护生产设备和检测装置，保持优良的工作环境，确保生产正常化。

4.制造部半成品交接应核对货号，数量，做好交接记录，必要时，注明其他部门配合的事项。每日统计生产情况。由车间主管填写“生产日报”交副总审查。

5.制造部作业员严格依据文件要求进行操作，当产品首件确认后，生产过程中做好自检互检，品管部根据《产品检验控制程序》和《工艺流程图与品管控制图》进行检验，只有检验合格产品方可转序和出货。

6.当发现进度无法达成交期，或发生客户订单变更，或原辅物料供给无法配合生产，生管部应协调销售，采购共同商讨进度异常原因，协商处理对策，及时调整生产计划。

凭借这套细致，严格的控制管理程序，这家公司保障了良好的供销存。逼近零库存。

〔四〕如何执行到位---检查确认

只管做事，不进行检查，也不去烦死，会给工作留下大量的隐患。实际上，只要我们能够养成事中，事后检查的习惯，便可以有效防止这个问题。

只有将监督和授权相结合，才能让管理有效。如果只监督，不授权，就会让企业变成一潭死水；如果只授权，不监督，则会导致企业四分五裂。---松下幸之助

管理应经常督查下属工作，才能有效保障执行到位。

案例：一家酒店要求下属第二天列出详细工作计划，并在下班前将工作计划上交。有一名酒店职工的次日工作计划是这样的：5：50起床；7点：30陪客人喝早茶；10：00送客人去机场……17：20写总结报告。

为了催促下属做好工作计划并严格执行计划，这位经理会在收到职工的工作计划后，为自己也制定一份第二天的工作计划，例如：5：30起床；5：50确认下属是否起床；7：30到餐厅看下属是否在陪客人喝早茶；10：00到机场看下属是否送客人去机场……17：20检查下属的工作总结。

通过这种方式，酒店经理能够随时了解职工状态，职工的工作得到很好的监督。

职工做事要有始有终是贯彻到底

执行就是在每一个阶段，每一个环节都要力求完美，都要一丝不苟地切实执行---迈克尔·戴尔

案例：华为的行政秘书，不管工作再忙，事情再多，总能严格按照制度，将各种工作安排的井井有条。例如文件会签。对需要不同主管签字的文件，秘书会用不同的颜色的标签作索引。在文件最上面注明各主管对应的标签颜色。一份需要签几十字的文件，按照索引很快就可以签完，效率非常高。当最后一位主管签完字后，秘书会将跟踪表 到第一位跟踪人那里。并在 发出后打 给第一位跟踪进行确认是否收到 。

这些工作细节表达了职工的标准化工作意识，他们但凡严格按照业务规则开展工作，力争工作到位。

四．贯彻到底，执行到位---人才管理

从决策的做出到获得结果，任何工作的贯彻落实都是由人来实现的，假设不能把握好贯彻过程中人的因素，贯彻到底就无从谈起。所以，企业必须做好人才管理，从人才观念，选聘标准，职工培训，到运营过程中人员与工作的结合，贯

彻的“接力棒”才能够依靠每一名职工的努力送达终点。

〔一〕合适的人用在合适的岗位

人员是一切的基础，战略的制定与实施都必须依赖人员。正如联想集团总裁柳传志说的：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人来做，就要放弃，这是一个必要条件。”决策是由人来贯彻落实的，所以把合适的人用在合适的岗位是至关重要的。

例如：有一家公司遇到一个很好的发展时机，他们准备开一家分厂，经过考察他们选中了一位在另一家分厂技术过硬的主管，但是这位技术过硬的主管的表现非常糟糕，使得新的分厂投资陷入被动，时候公司领导们为自己的错误总检讨时说：“虽然他技术过硬，工作履历表上到处闪着耀眼的光芒，但是他只是一名技术员，他并不具备足够的管理才能，他之所以在之前表现很优异，那是因为他只负责一个部门而不是一个公司”

可见，企业在制定和实施战略时，必须用对人，用人是实施战略至关重要的一步，如果没有合适的人还不如不做。

无论战略规划和发展目标如何完美，要真正把它们变成结果，首先必须要有真正贯彻落实到底的人才，人才是到达贯彻落实的最终端的实现者。人才是奇特的根本，是企业最珍贵的资源。合适的人用在合适的岗位是贯彻到底，执行到位的前提。

〔二〕内部提拔人才比外招更有优势

最好的不一定适合自己，适合自己的才是最好的，招聘人才的目的是为了贯彻落实公司的各项工作，所以，选人的关键是要看他是否符号各项工作的需要，是否能高效提供结果。否则，那些招聘来的人就会成为企业的包袱。

外招太优秀的人也是会有麻烦的，他们或是很有才能，但大多会抱怨，会觉得没乐趣，优秀的人大多都有虚荣心，他们容易觉得自己大材小用了。

每个企业内部都有大量大材小用或放错位置的人才。罗伯特·汤森说过：“大多数经营者抱怨缺乏人才，所以到外面招聘进来占据关键职位。这是胡说八道”，如果企业的管理者对职工的技能，经验，期望和抱负有所了解，可能就会惊讶的发现，自己企业里也有很多优秀的人才。在公司内部提升人才既有利于提高单位人员的道德标准，又可防止高质量人才外流。内部人才对企业文化熟悉，对工作流程熟悉，人际关系容易协调，这都是现实存在的优势，企业选人一定要追求实用。把合适的人提升到合适的岗位，这样才能保证贯彻落实的畅通，而不会造成人力资源的浪费，和流失。

例如：美国玫琳凯化装公司主张从本公司内部提拔干部。如果公司内部有合格人选他们一般不对外招聘。

他们的做法是：公司部门领导层出缺，该部门经理向人事部门提出任职必须具备的条件，人事部门就会在公司的每个公告栏上公布这个消息。公司里的人无论现在在做什么工作，只要具备相应的能力就可以提出申请。人事部对每一名希望到这个岗位的申请人进行面谈。从中选择最优秀的录取。如果申请者不够理想他们才会对外招聘。

这个做法激励了职工们长远的角度考虑自己同公司的关系。它也是那些在基层工作的人看到了希望，或许几年后他就可以提升到领导岗位了。不管那个部门只要他通过学习，提升能力，他就有时机在公司里获得提升。

这种做法使人员外流减少到最低限度。

〔三〕通过培训提高贯彻力，执行力

职工不懂，不会，不要说职工无能，要看自己有没有教。杰克韦尔奇在业界是出了名的，他认为他最最大的成就就是关心和培养人才。

要提高企业的贯彻力，必须让所有职工，不管在那一层，都能有系统地进行接受各种培训。这不仅是企业关心职工的表达，而且也是提升职工贯彻能力的有效措施。实践证明，接受过培训的职工，表现得比那些未接受过培训的职工杰出的多。

例如住友银行有一个显著的特征---全员精英化。他认为，与其培养小部分人才成为精英，倒不如使全体职工都精英化，提高他们整体的贯彻力，这对企业发展十分有利。为什么住友银行能做到全员精英化呢？。

因为他们首先对全员进行培训，其中有新进人员培训，岗位培训，职能培训，技术培训等，使全体职工都能接收到培训，并且在知识水平和业务技能方面都有极大的提高。其次注重发挥职工的特长，尽量做到合适的人才到合适的岗位。正式通过这种全员精英化的培养使住友银行在同行业中一直保存领先优势。

五．贯彻到底不是单项工作，执行到位不是短期需求

对企业而言，贯彻到底不是单项工作，执行到位不是短期需求，它是生产和发展的依赖性力量，一颗都不能缺失。因此，企业必须简历以结果为准的贯彻文化，使贯彻力在企业落地生根，通过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体职工的行为，用共同的价值观引导大家向一致的目标努力，知道取得结果。

〔一〕将贯彻力融入企业文化

企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高职工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德标准，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力，下面来具体说一下企业文化的作用。要想使企业富有贯彻力，要想使贯彻力不会因为领导的更换等因素而丧失，就一定要把其融入企业文化中,使其成为企业文化的一个组成部分，这样才能使企业中的每个人都了解并深入实践。如果我们的职工每天都能花十分钟提企业想想如何改善工作流程，如何将工作做的更好，那么管理者的策略自然就贯彻到底了。

企业文化是一种企业明确的倡导，一种行为和道德的标准。当贯彻力融入企业文化中，将会影响职工的意识，进而改变他们的心态，最终让职工自觉改变行为的一种方法。企业文化是具有很强大功能的。

在企业文化的引导下多数成员会很快认识到企业的一些使命，愿景，发展战略目标，基本战略的思路。这些人能比较自觉的为企业发展做出奉献，通过文化管理也能引导部分由于认识水平或者实践问题不能尽快认识到这些问题的职工尽快的认识到问题所在。

企业文化能使人树立崇高理想，培育人的高尚道德，锻炼人的意志，有助于个人的全面发展。有助于职工自律，自我管理。企业文化能产生一种凝聚力，能给职工一种归属感，荣誉感和目标服从感。成为职工自我激励的一把标尺，从内心产生一种高昂的情绪和发奋进去的效应。也能树立企业的公众形象。

企业文化具有明确的管理方向，它是一种显性，有意识的安排，形成一种行为道德标准，从而在实际上形成一种行为到底氛围的行为标准。因此，企业一定要把贯彻力融入企业文化中，用贯彻力强化企业文化，用文化保证贯彻力。

〔二〕具有贯彻力的企业文化的特点

如IBM就是这样一家公司，他具有的特点表现在以下几个方面：

1.以认为中心以提高企业贯彻力，尊重作为行为主体的人，重视企业生产运营中的人的积极性和能动性，始终坚持把提高人的素质作为企业发展的首要条件来抓。

2.以企业目标作，企业战略目标引到提高企业贯彻力，重视围绕企业目标，企业战略，去培养全体职工的企业精神，企业价值观和道德意识。

3.培养有贯彻力的文化，提高企业贯彻力，重视企业整体物质环境和精神环境管理。培养职工的群体意识，培养职工为企业作奉献的团队精神。

4.用团队成员参与的方式培养企业文化，提高企业贯彻力，提高重视职工参与管理的作用。鼓励职工献计献策，给职工以家的感觉，有归属感，责任感，与企业共命感。

〔三〕让注重结果的价值观深入人心

企业价值观是企业及其职工的价值取向，是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，企业价值观是企业文化的核心。

它同化每一位职工，协调企业，统一企业所有行动。企业价值观是一种理念，一种意识，如何才能将其落实到职工的具体行为上呢？价值观要打动职工的心，英特尔公司领导人部强迫职工去做，而是对职工说，如果你要在英特尔成功，最好要这样。当职工心里有了理念后，他们会再浇他一些工具帮助他这样做。在英特尔公司工作的职工，会有一种强烈的感受；自己被英特尔化。有家的感觉。

企业价值观如何塑造呢？

企业是由其成员组成，企业的价值观应以其成员的个人价值观为基础，但企业价值观不等于个人价值观的总和。企业价值观是一种和个人价值观互相排斥互相容纳最终走到一起的关系。所谓的企业价值观应该是企业成员共有的价值观。

价值观确实立：

1.围绕企业所处的行业，企业的历史，企业的现状，特点及风格分析其他价值观，弄清企业的行业要做什么，判断行业价值观对企业价值观的影响程度。

2.价值观的提炼过程，实质是将模糊不清的价值观提炼出来的过程，是将原价值观中不适应企业的因素淘汰的过程，是建立适合企业发展并能为所有职工接受的价值观的过程。所以在这过程中我们要尊重现实们充分尊重企业历史和价值观的现在，又要超现实引入现代企业价值观体系，使新提炼出来的价值观能够引导企业发展方向。

3.将提炼出来的价值观按照内容分类，组织企业核心层逐条讨论，逐一落实，随后组织调查，了解职工对价值观各项内容的认知程度和接受程度。最后组织管理层确定企业价值观。这样确定价值观技能代表管理层也能符号职工观念。是最符号企业建设实际的共同价值观。

【参考文献】

1. 方宗，《贯彻到底执行到位》，人民邮电出版社，2013年5月

2. 孟志强，《执行就是要结果》，人民邮电出版社，2013年10月

3. 孙科柳，石强，《执行力就这样训练》，人民邮电出版社，2013年9月

4. 汪建民，《沟通就是生存力》，人民邮电出版社，2013年1月

5. 欧阳军，“如何提高执行力”《中国旅游报》2012年6月