企业发展规划与战略规划

2024年3月21日发(作者：邢绍孔)

企业发展规划

1、战略与计划的关系

灵魂与纲领。 企业发展战略指导企

企业发展战略是企业发展计划的路线和原则、

业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。

2、注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，特别是年度计划

是对的； 但还要环绕年度计划作好阶段计划， 要坚持用企业的发展战略来指导和

统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。

3、计划必须是基于企业发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成

的根本保证。

4 、在企业发展战略的制订和实施过程中必须紧紧环绕战略的核心

(1)在企业发展战略的制订和实施过程中，不管你是战略谨防还是战略进攻，其

中都会存在重中之重， 这是任何事物的必然规律。 抓住了事物的主要矛盾， 就抓

住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题应刃而解。

(2)企业发展战略的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部

要素的客观分析和评价， 它取决于行业结构和企业相对的市场地位。 企业的核心

竞争力，才是企业发展战略的实质核心。

核心竞争力是指企业自身拥有超过参预竞争的其他对手的关键资源、 知识或者能 力。这种能力具有对手难以摹仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。

核心竞争力可以是特殊技能、 诀窍、 企业的知识管理体系或者具备很大竞争价值的 生产能力拟或者具体的技能组合。

(1) 目的：对外部不可控因素的对照分析是为了把握有利时机，规避风险，提升

企业的快速应变能

力和企业的创新变革和可持续发展能力。 对因素的对照分析， 使企业能够知己知

彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。

(2)外部环境调查分析内容

①宏观环境分析：政治(politics)、经济 (Economy)、社会(society)、技术

(Techno-logy)。(简称 PEST 分析)

②中间环境分析： 企业所在行业发展因素分析、 企业所在行业结构进化预测、 企

业所在行业竞争结构分析、 企业所在行业特征评价、 企业所在行业的变革驱动分

析、企业所在行业胜败关键因素分析、机会威胁分析、 生命周期分析。

③微观环境分析： 顾客需求发展分析、 供应者供应能力分析、 竞争对手的竞争能

力分析、

潜在进入者分析、现有替代品分析、 波特五动力模型分析应用。

(3)内部因素的调查分析内容

①企业内部份析： 企业资源竞争优势分析、 产品与服务价值链分析、 企业核心管

理能力分析、 企业核心竞争力分析、 企业潜在核心能力的分析、 公司价格成本分

析、公司面临战略优势与劣势分析、 成本优势渠道的分析、 关键利益相关者分析、

企业产品、服务的生命周期分析、SWOT 分析(优势(Strengths)、劣势(Weakness)、

机会(Opportunities)、威胁(Threats) )。

②企业财务分析：经济效益分析方法、 财务管理的能力与效益分析、 公司财务能

力分析、经济效益评价指标、 财务比率分析。

③市场营销分析：产品结构分析、 产品生命周期分析、产品竞争能力分析、市场

营销能力分析、投资组合分析之波士顿矩阵、 市场营销环境分析。

(4)根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。

(1)按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：企业总体战

略规划、

各分项战略规划、职能战略规划。

(2)针对发展战略草案进行技术咨询，其中借助专家的定性定量比较分析至关重

要。这

也是咨询阶段的实质性任务。 咨询的目的： 是通过咨询， 有效验证战略目标的准

确性、 战略发展的可行性、 资源配置的合理性、 战略实施过程的可控性和内外因

素造成的风险性，从而，对战略草案进行修正、完善和补充。

(1)详细和完善的战略实施计划是保证战略有效实施的关键。有了计划，就有了

秩序和

层次，就有了定性和定量的依据，才不会盲目。

(2)基于计划的实施跟踪是企业发展战略落实的基本保证。通过实施跟踪，才可

以及时

了解和掌握实施过程中发生的现象和问题， 据此进行及时的纠正和校正； 通过跟

踪，才可以有效的催促战略计划的有效实施。

1、针对企业自身和环境的客观实际情况， 分析制订企业发展战略规划的必要性，

和采取什么样的企业发展战略(稳定发展或者创新发展)。

(1)稳定发展的条件

①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。

②市场需求稳定， 但产品处于市场饱和后期； 可采取改善现有产品， 维持原市场。

③利用原有产品发展某个细分市场。

(2)创新发展(基于内部资源稳固及丰盈的基础上)

①开辟新的产品细分市场。

②开辟新的产品。

2、确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。

3、建立明确的发展方向和目的。

企业战略规划

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和

实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整 ,制定新战略的过程。

一个完整的战略规划必须是可执行的 ,它包括两项基本内容 :企业发展方向和企

业资源配置策略。

在多年的咨询实践中， 特别是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻， 亿博物

流咨询发现，中国企业在战略规划方面：

过分强调多元化发展，企业资源被过度分散；

企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标；

企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导；

战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统；

对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析；

各个部门信息不对称，内部协调不一致；

，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”， 迈克尔 ·波

特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选

择不做哪些事情。 ”那末， 企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进

行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的

“取”，对培养企业核心竞争力没有匡助， 甚至会伤害企业核心竞争力的“舍”。

(一)核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或者团队中根深蒂固、 相互弥补的一系列技能和知识的组合，

是 组织内部集体学习的能力。 它在企业内体现为两点： 一是洞察力和预见性，

有预

见性地发现价值链中的“关键成功因素”， 这种能力有助于企业发现并掌握具有

先发优势的模式(欧高郭， 2001)；二是实施能力，即组织使用资源或者技术的学 习能力或者应用能力， 交付产品或者服务的独特能力。 它在企业外体现为两点 (姜汝 祥，2003)：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞 争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算

核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如： 3M 公司不断

发明成功产品的创造力、 GE 的业务运营系统(Operating System)、 Dell 的低

成本配件供应与装配运作体系、 Nokia 平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”

(Nokia Way)。

核心竞争力是企业永续经营、 持续成长的关键， 所以企业在选择发展方向的时候

一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

(二) 基于核心竞争力进行取舍

这里所说的“取舍”包括两个层面： 公司层面是指专业化或者多元化； 业务层面是 指业务在企业内部完成或者业务外包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，

因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚， 也可以找出多元化成功的例子如

GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的

核心能力无法支撑多元化的扩张， 那末企业应该选择专业化。 多元化比专业化对

企业核心能力的要求更高， 比如目前， 我国许多企业还未做强就盲目做大、 追求

多元扩张是极不明智的做法。

GE 的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实

施系统， 保证总部制定的任何战略举措， 都可以转化为实际行动； 同时它提供了

一个开放的制度化平台， 来自 GE 和各个业务集团的高层领导、 执行经理和员工，

都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况， 对照差距， 交流和分享成功的

经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下， GE 所从事的各项业务都能按

计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。

诺基亚在上世纪 90 年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、挪移电话、

电信、 电缆机械、 基础工业， 但凭借其预见能力它最终选定了“挪移通信”作为

自己的发展方向， 其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式， 这也是

支撑其专业化获得成功的关键。

2.业务层面。 John HagelⅢ和 Marc Singer 在 Unbundling the Corporation 一

文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开辟、 客户关系管理、基础设

施管理。 因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的， 所以一个企业不可能有

能力把这三者同时做好， 企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。 这三项

业务不同的驱动因素比较。

企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。 这里“一致”的意思是， 企业的

核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。

当今先进的信息技术，使企业有可能把此外两项业务外包出去， 并能协调好这三

类业务。 比如， 在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼， 均由一家位于丹麦的阿尔路

斯(Aarhus)维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据

自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。

认识企业自身的核心竞争力， 并根据这一能力来做“取舍”， 确定企业未来发展

的方向， 这就包括选择多元化或者专业化以及企业业务定位， 这是战略规划的第一 步。

定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动， 战略规划的第二

步是决定各项活动之间该如何关联。 战稍不是将各项活动进行简单地集合， 而是

通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称

(fit)”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配

称还是与特定战略性吻合的配称， 因为它可以增强定位的独特性， 加大竞争对手

作选择时的取舍难度。 ” (Michael E. Porter，1996) 。2000 年， 罗伯特 ·S ·卡

普兰教授和大卫 ·P ·诺顿教授在“平衡计分卡 (BSC) ”的基础上提出了“战略

地图(Strategy Maps)”这一战略执行的指导工具，将这一工具运用在战略规

划中可以匡助企业获得所需的“配称”。

战略地图能匡助企业实现活动的配称。 首先， 战略地图是一种战略描述工具， 它

澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系 (cau-and-effect) ，包括

各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。 其次， 战略地图把

战略放到了管理活动的中心位置， 而生产运作管理、 人力资源管理、信息技术开

发等管理活动环绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。

战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径， 它的标准模版包括四个角

度： 财务、 客户、 内部流程、 学习与成长， 这与平衡计分卡的四个维度一一对应。

1.财务角度。 创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。 非盈

利组织和政府部门往往把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端， 而不是

把财务目标放在最上层。 企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠： 收入增长或者 劳动生产率的提高。

2.客户角度。企业战略的核心部份是客户价值主张( the customer value

proposition)。价值主张非常重要，因为它能匡助一个组织把创造更佳业绩的

内部流程与客户联系起来，普通来源于以下三种选择：卓越运营( operation

excellence) ，比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出； 亲密的客户关系(customer

intimacy)，比如IBM；产品率先(product leadership)，比如索尼和英特尔。

这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中

一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在此外两个方面保持起码的水准，

力求达到上一层的目标即财务层目标。

3.内部流程角度。 一旦组织明确了客户与财务角度的内容， 就可以决定采用何种

方法来实现它的差异化客户价值主张、 提高自己的生产率， 以实现财务目标。 内

部流程角度包括企业的关键活动， 这些关键活动可以分为四种高级流程： 通过加

强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管

理水平来实现卓越运营； 通过加深与现有客户的关系来增加客户价值； 通过创新

产品和服务， 以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络， 实现产品率先； 通

过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

4.学习与成长角度。 学习和成长角度是所有战略地图的基础， 它定义了对企业战

略实施影响最大的无形资产。 这些无形资产是整个战略执行的基础， 包括人力资

本、信息资本和组织资本。 这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一

致性。

利用战略地图， 企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。 这里所说的“配

称”有三个层面： 第一层面的配称是保持各运营活动或者各职能部门与总体战略之 间的简单一致性； 第二层面的配称是各项活动之间的相互加强； 第三层面的配称 已经超越了各项活动之间的相互加强， 称为“投入最优化”(Michael E.

Porter， 1996)。

战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解， 也就是说， 把目标定位

用这样一张图表述出来。 自下而上， 下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进

行。这样，企业可以清晰地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。

要实现战略地图， 需要企业各职能部门的参预。 部门负责人的参预保证了各部门

更好地理解企业的定位和发展目标。 同时， 它让员工清晰地看到他们的工作与组

织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。

这也就可以匡助企业实现第一个层次的配称， 即保持各运营活动或者各职能部门与 总体战略之间的简单的一致性。

正如前面提到的， 战略地图自下而上， 下一层的活动保证了上一层活动的成功实

现。这样，企业内的各项活动就再也不是简单的集合，而是相互支持、相互加强的 有机整体。 这正是企业所要取得的第二个层次的配称。 通过这种方式获得的成果 具有“路径依赖性”， 这是竞争对手难以看透、 难以摹仿的， 它保证了企业所获 优势的持久性。

利用战略地图， 企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。 通过考

察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。

在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资， 开辟和哺育所需的各类资源以弥

补差距。这样，企业便达到第三个层次的配称—— “投入最优化”。

战略规划的第一步是确定企业的发展方向， 利用战略地图对第一步所制定的企业

发展目标进行分解， 企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。 “活动的一

致性”一方面匡助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续

性， 并强化了企业的核心能力。 战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和

控制框架。

综上所述， 一份完整的战略规划应该包括： 战略目标的规划——企业发展方向定

位战略执行的规划——企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁

复杂的“机会”进行“取舍”， 确定发展方向， 这保证了战略规划的可行性； 企

业利用战略地图对发展目标进行分解， 使企业各项活动保持一致(即“配称”) ，

这保证了日后执行的有效性。 做好这两个方面， 企业才算完成一份完整的战略规

划。有了目标规划和执行规划，战略执行再也不是件难事。

战略------针对相对较长期对全局的决策

战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点

管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策

思想 ――行动 ――习惯 ――性格 ――命运

竞争优势是一系列要素或者能力，它使得公司向来比对手业绩要好

核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以摹仿的

面对当今天多变的经济环境，利用多种分析工具，解决企业战略规划问题

借鉴中外企业成功与失败战略案例，明确战略意义 ，选择适应企业发展的战略

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