德胜洋楼的伦理文化案例分析

2024年2月26日发(作者：钱婧)

德胜洋楼的伦理文化案例分析

德胜洋楼成立于19XX年，员工不到1000人，是国内第一个拥有木结构施工资质的企业。现在水泥钢筋不能上山，木结构房屋就有巨大的优势，而且特别符合国务院提出的装配式建筑相关政策文件。它占据国内木结构别墅80%以上的市场份额，但始终固守本分。

北大有位教授曾经说：“当全国人都追求聪明的时候，德胜提倡全体职工追求做傻子的精神。德胜洋楼是罕见的一家用价值观打造出来的企业。”

德胜的创始人聂圣哲说以一本《德胜员工守则》，为企业的管理者提供了一套行之有效的管理规则和规范，并在自己的企业里实践着每一个细节。

这家仅有20年历史、1000人规模的“小公司”的内部管理手册，可以从20XX年出版至今，改版三次，重印28次，销量高达50万册之多。为什么读者愿意花钱购买这样一本像是内部员工手册的读物，又奉为管理圭臬？

显然，其独特的企业文化与其很多管理规则相当益彰，造就了这样一家独一无二的公司：德胜公司建造的木结构别墅20年无需翻新重修，其质量标准超过了美国标准；而德胜公司善待每一位员工，利用企业文化把农民工为主的员工塑造成了产业工人和绅士。当然，这一切源于德胜朴素的价值观。

什么是好企业？

一般人会把公司利润作为一项重要指标。德胜的市场占有率在行

业中达70%，但是它每年的利润率在20%左右，因为创始人聂圣哲认为：“超过25%就意味着暴利，就是对消费者不尊重。”

与此同时，虽然德胜使用的电线等主要材料的价格已经涨了几十倍，但是德胜人通过研发消化了很多成本，使德胜的木制住宅十五年来就涨过一次价，因为“德胜永远要做高尚的公司，德胜永远要做充满良知的公司，德胜永远要做捍卫正义的公司”。

德胜公司的企业文化核心是：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。德胜的高层深信：“制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力都将大打折扣，或者是无效的。”德胜公司呼吁人们做一个合格的员工，应努力使自己变成君子。

把员工当作君子对待

让员工成为君子，德胜公司所做的就是首先要以君子示人。

其中最被外界所津津乐道的就是：财务报销不需要领导签字，上班不需要打卡，可以自行调休，甚至可以请长假去另外的公司闯荡，最长可达3年，保留工职和工龄。

在德胜公司财务人员的办公桌上，都放着一个铭牌，上边印有《严肃提示——报销前的声明》，尽管员工报销不需要领导签字，但是报销前必须认真聆听财务人员宣读声明，任何时候任何人的每一次报销都有这个程序：“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。”

在德胜知识产权与文化中心总经理赵雷看来，只有企业善待员工，

员工才可以真心为企业服务；而人文关怀胜过强制命令。因此，在德胜公司，只要是为了公司，员工可以弹性工作，弹性休息；甚至强制员工休假，不建议员工过度加班。

虽然，表面看德胜公司的制度很宽松，但也有很严格的一面，比如在《反腐公函》中就明确规定：“员工在商业关系中不可以夹杂任何形式的腐败行为。”所以，当一些客户赠送礼物给德胜员工的时候，德胜公司的解决办法就是，把礼物收受情况以简报形式公之于众，然后礼物拿到公司内部拍卖会上进行拍卖，所得款项捐赠给长江平民教育基金会。此举，杜绝了员工受贿的现象。

文化上“把爱给够”，制度上“把话说透”

德胜公司虽然起家于美国联邦德胜公司，建造的是美式洋楼，但是全公司近1000人中，管理人员仅有几十名，绝大多数都是农民工出身的建筑工人。如何把这样的一个群体变成君子和绅士，德胜公司有其独特的选人标准：从来不面向社会招聘，公司内部的工人都是内部培养，德胜公司的技术学校每年会从社会上招收16岁左右的初中毕业生，经过两年的封闭式培训和学习，让他们成为合格的技工；其他员工则通过员工内部的推荐来实现。

德胜的干部每月换岗一次，把管理工作交出来，手机存放到办公室，实实在在做一个小兵，拿工具做小事。连财务总监也要轮岗在园区里扫地。聂圣哲自己做事也常常是“这个事情我在电话里说不清，我要到现场来”。到现场给下属做示范，交代清楚，直到下属满意才离开。这种工作态度已成为德胜干部的工作作风。

德胜还成立了程序运作中心，这在中国企业中是第一家，这一群人别的什么活都不干，只管所有员工是不是按程序做事。不管你是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。

德胜认为，一件事即使做成了，如果不按程序做，也等于没有成功，即使执行程序有一些浪费也是必需的。开车系安全带是程序，一生系几千次安全带，可能没有一次派上用场，但一旦产生作用了，就是性命攸关的事。执行程序必须较真。

企业文化需要捍卫

如果与时势相悖，有多少人依然能坚持依照自己确立的价值观做事？或者说，你在坚持自己的文化和既得利益之间，把哪个看得更重？

德胜有个案例是向一个开发商客户讨钱，但客户迟迟不按合同规定时间付款，结果德胜就把推土机开到了工地现场，做好倒计时牌，到了中午12点如果还不付钱就把盖好的房子推掉。德胜宁可遭受巨大的经济损失，这么做也冒了一定的法律风险。但这就是德胜，为了捍卫自己的文化、自己倡导的诚信的价值观念，德胜不惜付出高昂的代价。如果德胜的做法真的与普遍风气背道而驰，聂圣哲宁可让德胜关门。

我们能够承认外在的环境不够好，但作为一个独立的经济利益的法人，你到底把利益看得重还是把文化看得重?孔子在同子贡谈论治理国家时，提出“足食，足兵，民信之矣”。在不得已而要放弃时，孔子排出的次序是，先去兵，再去食，最后坚守的是信。他认为在物

质与精神发生冲突时，精神更重要。

如今，庸俗地去解释物质与精神的关系已经没有意义了，具体是怎么去做。德胜很好地平衡了这两者，在利益与精神，利润和文化之间，德胜经常会选择后者，这就算是一家高尚的企业。

做高尚的企业

德胜以“真诚”为生命，很多事在“真诚”的前提下就很好实现。这是为什么?因为细节管理谁都能做，但这个细节是不是真诚的，发自内心的，对人有益而对己无害，这就需要考量。因为人一般不可能做对人有益而对自己有害的事，即使再高尚我们也不应该这么要求。一旦你这么要求别人，你已经不高尚了。所以，高尚的首要支点是真诚。

德胜花了很大的力量帮助员工做真诚的自己，使企业成为一个真诚的机构。具体说，德胜的员工答应别人做什么事，都会马上拿出笔记下来，然后承诺人家做还是不做，什么时候做，能不能做到对方要求的程度；“答应不答应、时间表和做事的标准”都有一个庄重的承诺。这种很“机械”的做法在别人看来可能很傻，但在德胜就被认为是很重要、很关键的事情。

20XX年，德胜一年之中对员工的处罚统计大概有一半都是因为没有戴工牌、没有带纸笔这种“小事”。德胜这么要求的主要目的是随时可以让你的同仁找你帮他做事，有资格承诺帮助别人是非常简单的事，但很多公司却根本做不到。“真诚”是德胜成为高尚公司的一个必要条件。

而从公司对员工层面来看，德胜也“真诚”得可怕。比如德胜承认：“员工不是企业的主人，员工只是企业的劳动者，投资人才是企业的主人。”这种道理你我都懂，但有多少人愿意说出来呢?德胜就说出来了，它不承认员工是企业的主人，因为事实也是做不到的。

德胜走到现在这个程度，用“成功”一词肯定不足以说明。德胜是在聂圣哲个人的理想指引下，完成了把普通农民工改造成现代产业工人的过程，这是德胜称得上高尚的最大理由。

首先，从对社会贡献来看，德胜纳税也不算多，一年不超过1000万元；创造的就业数也不算多，不超过1000人：它对行业的改造也微乎其微，一年的收入不超过4个亿，在中国房地产业是微不足道的数字。从对社会的贡献讲，它并不是什么了不起的企业。但它确实在一定的范围内，把中国的农民工成建制地改造成了产业工人，走到这一步很不容易。

其次，德胜公司在内心深处关注“人”。这说起来很容易，每家公司都在讲“以人为本”，但怎样才算真正关注人，很多公司都说不清楚，而德胜却做到了。比如：员工捐款，很多公司都抱着多多益善的态度，而只有德胜明确地告诉员工，你只要捐出你身上现有现金的1／20就够了，这让人没有压力，同时内心世界又为自己的行为觉得很自豪，因为做了正确的事。这就是真正的人性化。

第三，德胜的规则很严格，对招聘进来的员工的终身能力负责任，培养他们的职业化能力和职业化精神。中国企业的最大挑战之一就是对员工的职业化改造。要把中国社会的普通农民或农民子弟改造成中

国产业社会的中坚力量，这其实要经历一个艰苦的过程，德胜在努力完成这个过程，这个过程本身就是最大的人性化。我们不能认为“员工少干事而能多挣钱”就是人性化。从物质、精神同时进入人性化的状态，首先需要这个非常重要，德胜真正迅速地抓住了这一点。

与此同时，德胜对员工并不是一味地迁就，反而对员工的要求相当严格。它的君子之道背后，是严格的规范在支撑。它为什么这么做?原因在于，它通过磨练人的心智入手，通过磨练人的心智帮助人，但磨练人的现象却表现为“折磨”人。

聂圣哲不是在纯粹办一个企业，事实上，凭他的智力做别的事业挣钱肯定都不比这件事少。凭他现在的人脉关系和学者背景的影响力，如果他要进军房地产业，肯定不会比现在的地产商拿地、批项目的能力弱，但他没这么做。所以他可能是通过德胜这么一个小企业来作为一个社会改造的试验平台。一方面聂圣哲颇有“诗人气质”，另一方面他有时也有鲁迅的尖酸刻薄。当然这种刻薄、愤世发自于他不满足于现实的很多做得不好的事，但他内心关注社会的爱心和服务意识是存在的。