导师制能够给企业带来什么及让“导师制”卓有成效

2024年1月15日发(作者：庾抱)

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导师制能够给企业带来什么？

导师制到底能够给企业带来什么呢？让我们来认真思考一下目前实施导师制的企业都用导师制解决了什么问题。

一提到导师制，可能许多企业都会提到IBM。在询问了几个在IBM工作的朋友之后，发现，IBM的导师制从新员工入职起就开始运作，当一个新员工进入IBM的时候，老板就会在系统里分配一个导师给新员工，而新的销售在进入IBM全球销售学校的时候，也必须由他

的经理给分配一位导师辅导他完成销售学校艰苦卓绝的学习，IBM的导师制是以自愿组合为主，每个进入管理通道的员工，也会要求自己选择一个有经验的导师来带。在IBM里面，导师制的推行在不同的团队也不尽相同，在后勤、研究院和培训团队里，导师制推行的很彻底，而在销售、市场和服务团队中，导师制度推行则相对不是那么彻底。

而不少国内企业的导师制则成了一对一的工作辅导或知识传授，还有不少企业虽然对外宣传实施了导师制，但是导师和被辅导者之间很少进行联系，导师制则成了一个对外宣传所谓“管理创新”的由头。

那么导师制到底对于中国企业来说有没有用处呢？中国企业又该怎么运用导师制来提高管理水平呢？

我们先看导师制到底对于中国企业来说有没有用处呢？

首先是导师制能够使隐性知识的传递成为可能，在企业学习过程中，最难传授的是隐形知识，而导师制则可以通过导师和学员一对一的结合，通过一些具体的企业中的工作或项目让学员在导师的指导下掌握一些隐形知识。其次是导师制还可以提高导师本身的业务能力，并不是所有的人生下来就会辅导别人做工作的，对于担任导师的人来说，1

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担任导师之前还会有相应的专项培训，这个培训过程本身就是对导师的一个提高过程。

而中国企业又该怎样运用导师制来提高管理水平呢？

首先导师制只是企业培训体系中的工具之一，我们不能把导师制神话，也不能排斥导师制的作用。导师制应该是企业培训体系建设中的一个环节，导师制不能孤立的使用，而是应该结合企业培训体系的其他制度和流程一起使用。其次导师制必须要能够解决企业管理中的某些特殊的问题，而且这些问题只有用导师制这个工具来解决的效果最好。第三，导师制的推广一定要一把手挂帅，并且变成公司战略高度上进行考核才能够贯彻下去，由于导师制推行过程中大多数导师可能是各级干部，导师工作肯定要占用一些干部的日常时间，并且导师制的效果可能不是可以立刻见效的，如果担任导师的各级干部不认真对待导师工作的话，导师制的推行很快就变成了形式主义。

职业导师制——企业中的重要育人机制

育龙网核心提示： 职业导师制－－企业中的重要育人机制某企业会议室掌声如潮，导师带徒签订合同仪式正在举行，“导师带徒”活动由此正式拉开帷幕。导师带

职业导师制－－企业中的重要育人机制

某企业会议室掌声如潮，导师带徒签订合同仪式正在举行，“导师带徒”活动由此正式拉开帷幕。导师带徒活动领导小组经过充分酝酿出台了相关的鼓励措施，加大对高级技术工人培训的投入，使他们真正得到实惠，让把握熟练技术和富有经验的高级技术工人为求知好学者授业解惑，师傅和徒弟相互促进，共同提高。经考核小组认真考2

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评，确认师傅资格，师徒结对采取双向选择，经考评委和相关部门确认后签订师徒合同，约定双方责任、权力和义务，来自生产一线的14对师徒31人签订了合同。在合同签订仪式上，师傅和徒弟代表都作了发言，师傅代表说企业培养我们是花了很大的代价的，现在我们要以诲人不倦的精神毫无保留的将自己经验和技能教给徒弟，以回报企业，奉献企业；徒弟代表表示一定要珍惜这次学习的好机会，虚心好学，学而不厌，力争尽快实现岗位成才……目前企业对人才的需求正在发生多样化的变化，无论在专业需求、人才类型，还是在能力素质要求上，都有新的转变。为迎接企业内部劳动力多样化给企业治理带来的挑战，许多企业引入了职业导师制。

一、什么是职业导师制职业导师的概念在西方已经有相当长的发展历史，是指为被指导者提供指导、练习、忠告和友谊的个人。要说明的是，指导者与被指导者之间的这种导师关系发展到现在，已经有正式和非正式之分。美国辛辛纳提大学Graen教授在对日本丰田公司15年的追踪研究中提出了领导—成员交换理论，他们认为，在企业中领导者会与一定的下属形成“圈内”与“圈外人”的关系，即形成非正式的导师关系。这种关系对被指导者的职业发展有着深刻的影响，更加侧重于价值观的培养与职业发展的建议，而且主要是指导者和被指导者之间的私人行为，自行选择，没有指定目标，较少培训与支援。正式的导师则源于组织的期望，经公司的安排建立，指导关系是结构化、合约化的，一般持续比较短，更加集中于培养被指导人的核心胜任力和动态的能力。因而正式职业导师关系有清楚的指定目标，可量3

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度的结果，提供正统培训，有固定沟通时间。企业职业导师制是指企业中富有经验的、有良好治理技能的资深治理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。建立这种制度的初衷是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。这个概念发展到今天，导师的指导范围已经从专业技术扩展到治理技巧甚至一些个人问题，而且并不只是针对新员工，而是针对企业内每个人，认为每个人都要发展，都应该配备导师。职业导师制与我国以往国企内的“学徒制”是不一样的。传统的企业“学徒制”仅仅是通过师傅带徒弟的方式，对新员工在技术上的传授，并不涉及对职业生涯的指导。而导师制是一种人才开发机制，通过在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制，培养满足企业发展所需人才。

二、职业导师制对企业开发的重要作用职业导师制有利于培养员工的综合素质与传统的培训不同，这种导师关系能鼓励被指导者主动与经验丰富的专家沟通和互动，从而获取某项任务或领域的内隐知识并提高其综合素质。综合素质的概念包括了与工作的高绩效相关的知识、技能、能力等特征，比如解决问题能力、思考分析能力或领导能力等等。哈佛大学教授McClelland把在某一个职业中绩效非常突出的人员的特征统称为综合素质。这些特征包括：某个职业的基础或者专门的知识要求；能力，包括体力要求与脑力要求；品质，例如精力的充沛程度与某种个性类型；影响个体采取某种行为方式的动机或者需要；对自己的工作角色的成功程度的印象与信心。他认为，这些特4

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征对于出色地完成工作是必要的，对绩效具有相当高的猜测力。职业导师制的方式适合综合素质的培养以及隐性知识的传递，具体地表现在以下几个方面：

1．综合素质的理论鼓励用情景式多方面的指标进行猜测与引导，而职业导师制正是这样做的。导师本身是具备某种职业综合素质的专家，所给予被指导者的指导与工作情景密切相关。在正式的导师制计划中，指导的内容与考核往往是围绕企业的生产、攻关、产品开发等具体内容展开，与企业实践密切相关。尤其是在治理工作中，通常涉及对模糊情景的不断定义、分解、目标设定的过程，导师治理综合素质会在这个过程中得以表现。导师在这个过程中的言传身教，使被指导者获取有关目标分解与设定方面的能力练习，这种动态的能力培养是课堂教学无法完成的。

2．综合素质理论认为，员工的各个方面的特征，如个性、爱好、自信、人际交往等多个方面都可以成为影响职业成功的重要因素。导师对被指导者不仅是进行技能传授，事实上职业生涯的指导所占的比重很大，很多技术以外的内容将会形成员工的职业胜任能力。

3．内隐知识是一种难以传播和稳固的知识，员工只有在解决问题过程中才能够体会并积累这些知识。被指导者在导师的帮助下，可以获得一些有挑战性工作的机会，在不断地尝试与探究的过程中获取并稳固隐性知识。职业导师制对员工的职业生涯的成功至关重要导师既具有职业生涯功能，又具有心理功能。导师提供的职业生涯功能包括支持、提高可见度、指导和保护。支持是指积极帮助个人获得工作5

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经验和提升。提高可见度是指为被指导者提供与组织内关键人物发展关系的机会，从而获得职业生涯的进步。指导是对职业和工作绩效两方面提供建议。保护是指使被指导者幸免于潜在的危害性经历。据一项研究表明，被指导者受到的职业生涯指导直接关系到四年后的更多晋升和更高工资，可见职业生涯功能对被指导者未来的成功非常重要。导师的心理功能则包括充当一个朋友的角色，为被指导者提供积极的关心与认可，并创造一种能让被指导者说出自己心中的焦虑与担心的渠道。这种指导关系的获益往往是双方的，导师的忠告可以帮助被指导人探索新的需要帮助的个人问题，导师则从下属的关心和感激中获得心理上的满足感。

三、导师制推行三步骤Step1：确定导师和被培养对象的资格。这项工作可由部先根据个人的综合素质、治理能力、业务能力、个人专长等情况，分别确定不同级别的导师，不同级别的导师带不同层次的学员，每名导师最多带3—4名学员，形成梯状的人力结构。Step2：确定培养方向、方法、内容和课题。培养方法可以是灵活多样，比如：工作上随时指导、定期指定研究课题、针对性的技能专题培训、谈话式的互动交流等多种方式；对于培训的内容，主要由导师根据学员个人实际情况和公司发展需要相结合，选择相对应的培训内容，可以是专业技能上的，也可以是个人修养上的；对于培训时间，导师可与学员商定；确定了培养方法和内容后，导师要给学生指定相关的研究课题，并把培训计划和培训内容报给部备案，并接受部的定期检查和监督，确保培训的质量和效率。Step3：考核和优化。根据导师制定的6

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培养计划，公司部定期的进行考核，对于学习的实际效果，工作中表现出的成绩，部给予备案，对于优秀的学员，人力部可以为学员引荐更高一级的导师，并把学员的进步作为晋升、晋级的依据之一。对于完不成培训任务，达不到培训目标的，人力部可以对导师进行降级处理，并作为日后考核的依据。四、导师制建立过程中应注重的问题职业导师理论中，认为正式导师制计划专注于以下几个维度：技术技能、治理系统知识以及组织规范、价值观和组织文化。而凯西克拉姆则认为成功的正式导师计划必须具备四个关键条件：自愿匹配、培训导师、高层主管的支持、答应重新匹配。正式的导师制关系的建立虽然应当有正式的指定关系与指定目标，但是参与必须是出于自愿而非强迫。所以仔细匹配导师与被指导者非常重要。一般对导师的要求较高，不仅要富有经验，并且要具有情绪稳定、调整能力强、对权力与成就有较高的需求等。而被指导者也需要通过一定的素质测评，确认其是否具有发展的潜力。在建立指导关系之前，指导双方必须对各自的角色有明确的熟悉，因而企业需事先对双方进行必要的培训。通过培训使被指导者明确：指导关系的性质和特点，介入指导关系的原因，对指导关系有哪些心理预期，为建立良好的指导关系必须做哪些预备等。对于导师，培训的内容通常包括：导师的角色和功能，被指导人可能的预期，如何与被指导人进行有效沟通，如何保持指导关系顺利进行、消除指导障碍，以及常用的指导技巧等。成功的指导关系基于双方对彼此的深入了解和互相信任，并适合在自然、和谐的氛围下发展。假如企业高层对指导关系的进展漠不关心，导师作用通常得不到有效发7

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挥。尤其在导师对被指导者职业发展的指导过程中，需要高层主管的支持。当发现错误的匹配或者导师关系完成任务后，应该答应全身而退。另外，企业对导师指导工作的肯定与认可是必不可少的。导师通过与他人分享自己丰富的知识和经验来做出贡献。所以，当企业正式建立导师制的时候，公司要正确、合理评价导师在指导方案中的投入和绩效表现，并给予相应的补偿和奖励。总之，企业中的职业导师制是一种符合企业需要的、快速培养人才、培养范围广泛、灵活性和专业性相结合的机制。这种机制的优点是：

1。能够培养出符合自己企业发展要求的人才，最大可能地发挥人才的潜能，使员工对自己的发展前途和空间布满信心，有效地防止人才的无序流动；

2。能够完善公司学习型组织的建设，发挥团队竞争优势；

3。为企业发展提供最大的人才保障，解决了引进人才的“水土不服”问题，缩短了引进人才的“同化期”，在增强企业内部凝聚力的同时，也保障了公司后续发展的

企业培训“导师制”推行遇尴尬

多数企业“形式大于内容” “学生”以此为升职加薪跳板

春节期间，小沈阳春晚后台跪拜师傅赵本山行谢礼的照片，在短短几天内点击率猛增。在我国，“传帮带”的师傅和徒弟关系经久不衰。目前，在一些企业里，一种类似于传统师徒关系的职业“导师制”逐渐兴起，从而使员工能够在工作岗位上更好地规划和发展。

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面对已在国外较成熟的“导师制”，国内企业员工感受不一，有人认为它能够帮助新员工更适应新岗位的要求、更早进入工作状态；有人认为其只是一种“形式”，并没有实质作用；专家指出，由于企业对推行导师制还缺乏足够认识，很多企业员工逐渐“年轻化”、导致内部导师资源匮乏，被辅导者与导师关系处理不得当……我国企业“导师制”推行还遇到不少尴尬。

跨国公司多用“导师制”

经常能在企业管理培训事例中听到IBM的一个故事：一位IBM中国公司的员工，每周他都要给远在美国的导师打电话，他已经在IBM工作5年了，5年在IBM是段特殊的时间，因为员工必须在这个时候选定自己今后的发展方向，即成为专业人士还是管理者。在这段时间，这位员工在美国的导师给了他不少建议。平时遇到问题，他也会咨询自己的导师。他说：“我的导师曾经在世界很多地方工作过，非常有经验，他的建议对我非常有帮助。”

这就是IBM的“导师制”，这在IBM 是一个传统，初进公司的新员工，公司会为他指定一名导师，一年以后员工可以自己选择导师。导师不仅在工作上对员工进行指导，而且在生活上也同样给员工很好的建议。

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IBM、诺基亚、西门子、UT斯达康……这些人们耳熟能详的跨国企业，近几年总与“导师制”这个新名词联系在一起，他们是我国较为成熟的“导师制”实施的范例。

据中国企业联合会职业经理人资格认证考试委员会主任樊为介绍，“导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。

强调“自助”解决问题

与传统意义上的“学徒制”不同，“真正的‘导师制’应该是引导学员自主思考与分析情况、解决问题的，而非单纯地给予问题的解答方案”。北大纵横管理咨询有限公司合伙人、企业管理专家关雪峰对记者说，遗憾的是，目前我国推行“导师制”的企业，往往直接给予学员答案的居多，适当进行引导的几乎没有，“作为导师，不应该‘有问必答’。导师的职责是教练和引导，不应该让‘导师制’成为学员前进的‘拐棍’”。

这是目前“导师制”带来的一个问题，使员工遇到问题首先想到的是找人帮忙、依赖别人，而非自主、自动解决问题，行为出现“他助”而非“自助”的情况。

另外，有专家指出，“导师制”涉及人才的开发。传统的“学徒制”仅仅是通过师傅带徒弟的方式，对他们进行技术上的传授，并不10

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涉及对职业生涯的指导。而“导师制”则被看做一种人才开发机制，通过在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制，培养满足企业发展所需要的人才。

学员体验正方说

优秀企业文化的体现

IBM的一位员工在接受记者采访时表示，与其说“导师制”是企业管理培训的一种方式，不如说它是一种优秀的企业文化。该员工认为，“导师制”是一种文化传承，属于企业文化建设的一部分，不是公司强制指派的。

在她的眼中，“导师制”更是公司企业文化的体现，企业有着浓厚的学习氛围，并传承下去，从个人职业生涯发展的角度看，这是员工提升自己职业能力的一个新途径。学员可以通过公司包括“导师制”在内的各种有效资源提升自己的能力，让自己的职业生涯发展得更快。

据了解，IBM在“导师制”的基础上，又提出“反导师制”的新理念，即让新人给“老人”做导师，使新人能够将其最新的时代理念、技术发展等带给“老人”。“‘反向导师制’的另外一个好处是，新老员工之间的工作关系和效率都能有大幅度提升，‘80后’的问题也不再那么让管理者们头痛不已了。”IBM全球主管学习与发展的副总裁TedHoff表示，“导师制”的核心是一个双向关系。这种关系可11

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以使人们能够分享经验和互相学习，使他们能够在一个更高的层次上思考。

另外，在目前我国企业国际化进程不断加速，导致对人才的需求持续旺盛、人才短缺的状况进一步恶化的局面下，很多企业管理者把目光投向“导师制”。据一项人才报告显示，600多家跨国企业的CEO们均把建立“导师制”作为其人力资源开发管理的首选工具之一

学员体验反方说

多数是“形式大于内容”

“我们企业的导师一般就是我们的上级。”一家实施“导师制”，并把其作为企业内部管理培训特点的公司员工对记者表示，他感觉“导师制”作用不太大，因为上级平时也会指导很多工作，所以感觉导师和上级的意义是一样的，也有可能是公司执行力的原因，形式感更重些，真正效果没有那么大。

而另外一名拒绝了当某位新入职员工导师的管理者表示：“我们公司的‘导师制’是很不成功的，很多员工根本没有搞清楚实施此制度的真正意义。”她哭笑不得地告诉记者，有一天，这家IT公司一位新入职的员工恳请她作为其导师，为的是“让老师帮忙提高英语水平”，“导师不是老师，不是教授课程，而是与学员进行专业知识、专业技能的交流。”这位管理者认为，很多员工将企业的“导师”和学校里的导师混为一谈，学校的导师需要备课，传授理论知识，而企12

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业导师主要是与员工进行经验交流，助其业务提升，这是一种经验的分享与传承，而不是知识的传授。

除此之外，还有一些员工通过恳请公司职位级别高一点的领导作为其导师，为的就是获取职业晋升的窍门，而非真正想要提升职业基本功。

“我国大多数企业的‘导师制’没有真正起到作用，也没有实际指导意义，多是‘形式大于内容’。”关雪峰对记者坦言，有的公司则是为了显示其管理制度与国际接轨，为了企业形象，会宣传说有“导师制”，但还缺少对“导师制”基本内涵的理解，企业相应的实施流程、制度也尚未建立。

关雪峰表示，比如“导师制”应该起什么作用，导师应该如何选择，“导师制”在日常工作中如何执行，如何判定执行效果，执行过程中如果发现问题，如何去解决，什么是员工要得到的和最需要的……这些很必要的问题，目前大多数企业管理者都没有考虑清楚。

专家分析

我国推行“导师制”遭遇五大尴尬

中国企业联合会职业经理人资格认证考试委员会主任 樊为

首先是导师工具的缺乏。现今中国企业已经赋予“导师制”保留并发展人才的特定目的，这样一来，本来是长期非正式的导师关系，13

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其结果被纳入了衡量人才发展情况的范畴。因此，导师辅导的过程中，一定要有有效的工具进行衡量。尽管一些有识之士已经大胆尝试，开发了一些个人发展工具，但这些工具的效用究竟如何还有待时间来检验。

其次，企业对推行“导师制”还缺乏足够的认识。很多企业仍把推行导师制理解为几天的培训。如果企业希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的，需要一个完整的系统来运作导师制。

再次，很多企业内部导师资源匮乏。一方面，导师需要一定的经验、阅历和成熟度。而在很多企业，尤其是IT和互联网行业，企业员工平均年龄不过在26-27岁，在如此“年轻”的企业中，即便是管理团队成员也都缺乏导师所必备的经验和成熟度。另一方面，企业在推行导师制的过程中还发现，公司选定的导师很多并不具备辅导员工的胜任能力。我国各行业职业经理人队伍都比较年轻，职业化程度和发达国家相比还有很大差距，在此环境下，企业的导师们将会面临一些彷徨和困惑。

第四，如何教导被辅导者正确处理和导师的关系，把握好尺度，对于导师计划能否成功实施也是至关重要的。很多企业，被辅导的员工不懂得“导师”角色。有的员工甚至把“导师”当做“字典”来用，经常事无巨细，一遇到困难就找“导师”求助，弄得导师哭笑不得。这样其实对“导师”尤其是公司高管来说是时间上的一种浪费，14

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也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工，企图通过导师获得加薪、升职的机会，也给公司的正常管理带来不便。

第五，文化的差异对于导师制的影响不容忽视。在跨国公司推行导师制，要充分考虑跨文化的因素。某跨国石油公司在将全球导师计划推广到各地时，结果不尽如人意。后来经过分析诊断，才发现公司选定的导师全部是外籍员工，而被辅导的员工则是清一色的本地员工。这样，非但辅导效果不尽如人意，外籍和本地员工之间的鸿沟也加深了。再有，推行导师制很重要的一点是辅导和被辅导双方彼此能打开心扉，相互信任。而东方人一般比较含蓄，不会轻易吐露自己的内心想法，这也给辅导带来难度。在有的文化中，员工会以有导师为荣；而在有的文化中，员工则可能不以为然，甚至认为和导师谈话是浪费时间，“务虚不务实”。

内部导师制--企业培养人才的捷径

美国《财富》杂志2003年的一份企业人才需求调查报告表明：在企业以较快速度发展的阶段里，中小型企业对人才的渴求尤为显著，但是中小型企业的人才培养机制却是最不完善的，这一点在民营企业当中表现最为明显。也因此，人才培养机制的尽快完善是企业人才保障的重要措施。

在不断的学习和摸索当中，我们公司总结出了“企业内部导师制”的人才培养机制，在人才培养 中取得了良好的效果，并且形成了清晰的道、经、技层次（道是指我们公司一直提倡的：“二人行必有我师”的学习理念；经是指我们的学习型组织、学习小组；技是指我们提倡的长者为师、自由15

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结合、随地学习的方法），这里与大家做以交流。

“内部导师制”是一种依靠企业内部人才资源，快速培养适合企业发展的人才的培养机制。其具体方法是：

第一是确定导师和学员的资格。这项工作由人力资源部根据个人的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长等情况，分别确定一级导师、二级导师和三级导师，不同资格的导师带不同层次的学员，每名导师最多带三四名学员，形成梯状的人才结构。对学员资格的确定，采取两个结合，一方面是本部门领导推荐，另一方面是个人自主结合，把学员的主动性和自愿性相结合，保持积极的学习心态。

第二是确定培养方法、内容和课题。培养方法可以是灵活多样的，比如工作上随时指导、定期指定研究课题、针对性的技能专题培训等多种方式；对于培训的内容确定，主要由导师根据学员个人实际情况和公司发展需要相结合，选择相对应的培训内容，可以是专业技能上的，也可以是个人修养上的；对于培训时间，导师可与学员商定；确定了培养方法和内容后，导师要给学生指定相关的研究课题，并把培训计划和培训内容报给人力资源部备案，并接受人力资源部的定期检查和监督，确保培训的质量和效率。

第三是考核和优化。根据导师制定的培养计划，公司人力资源部定期进行考核，对于确实取得实际效果，并对在工作中表现出成绩的学员，人力资源部进行备案，可以为学员引荐更高一级的导师，并把学员的进步作16

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为晋升、晋级的依据之一。对于完不成培训任务，达不到培训目标的，人力部可以对导师进行降级处理，并作为日后考核的依据。

针对培训中出现的问题，导师结合人力部共同进行调整，不断改进、完善培训方法和内容，实现内部培训的优化和升级。

“内部导师制”的明显特点有：一、能够培养出符合自己企业发展要求的人才，最大可能地发挥人才的潜能，使员工对自己的发展前途和空间充满信心，有效地防止人才的无序流动；二、能够完善公司学习型组织的建设，发挥团队竞争优势；三、为企业发展提供最大的人才保障，解决了引进人才的“水土不服”问题，缩短了引进人才的“同化期”，保证企业的人才供应。“内部导师制”是一种迅速的人才培养机制，尤其是对发展中的中小型企业更为实用，在增强企业内部凝聚力的同时，也保障了公司后续发展的人力资源。

在“内部导师制”实施过程中，要注意防止拉帮结派、自私自利的利己主义小团队产生，作为导师的领导人员要不断注意提高自己的综合素质，始终围绕公司的核心精神和核心竞争力培训学员，力戒“误人子弟”的错误发生。

千军易得，一将难求。逐步探索出有益于企业人才成长的培养机制是当前企业发展的当务之急，企业实施的“内部导师制”无疑是一种人才快速培养的有益探讨。

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企业营销培训的13种方式

营销培训，是通过有组织地让营销和销售人员学习，使他们在知识、技能、态度上不断提高，从而使他们最大限度地履行职务责任，并进而为他们未来的职业发展储备能力。基于这一定义，凡是能够让营销和销售人员的知识、技能和态度得以提高的有组织的学习方式都可称之为营销培训。

然而，一谈及培训，人们立马会首先想到聘请外部培训师到企业来给员工讲授特定主题的课程。这种培训方式毫无疑问是最容易为人们理解的较为典型的员工培训，但员工培训的方式远不止于这一种。本文将介绍包括这种培训方式在内的13种可以为企业的营销部门采用的培训方式。

选择任何一种培训方式，都应该考虑两个重要指标：成本和效果。通过13种培训方式的介绍，营销培训经理将看到营销人员培训可以是无处不在的，并不是那些外部培训师，在专门的课堂上，面对一群营销和销售人员，专门讲授予某一方面的知识和技能的教学方式才是培训。在许多情况下，这种培训方式甚至可能并不是最佳选择。营销培训经理应该基于成本和效果两个方面来选择最适合于本企业营销和销售人员学习的培训方式。

★之一：聘请外部讲师做内训

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这是最觉见的培训方式之一，已经为许多企业经常性采用。这种培训方式的通用形式是，选择一位来自外部培训公司的或自由职业的讲师，将需要培训的营销和销售人员集中在一个特定的空间内，由那位讲师运用一定的专业培训设备和技巧对营销和销售人员进行为期半天至三天不等的专门主题的训练。

这一培训方式的优点是：1）将营销和销售人员集中在一个特定空间里学习，避免了各种可能的干扰，学习效果相对较好；2）培训师有专业培训经验，了解成人学习的特点，善于使用专业的培训技术和技巧，容易调动学习者的学习兴趣；3）培训师可能具有企业内部讲师或管理人员所不具备的丰富的经验和知识，可以为营销和销售人员带来新的观念、知识和技能；4）由于这类培训师是“外来的和尚”，他们容易在营销和销售人员的心目中造成权威感，这将有利于他们接受培训师的观点。

这一培训方式的弱点是：1）成本较高。培训师的课酬、培训师及其助教的交通食宿费、培训场地和器材费、学习者脱产培训的直接工资成本等，每天培训的直接成本在4万元左右（培训师课酬约15000元/天；按30位学员计算，每天工资成本约21000元；其他费用约4000元）。除此之外，由于外部培训师不了解企业内部情况，因而他们在实施培训前往往需要进行需求调研，而任何调研活动都可能会导致企业费用的增加；2）培训师所讲授予的知识和技能可能并不适19

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应企业的实际需要；3）培训师在培训中所传达的某些信息可能导致营销人员对本公司的管理形成不满，因而可能引起内部观念冲突。

★之二：内部讲师执行内训

许多企业出于培训成本和效果的考虑，开始越来越注重内部培训师的培养和运用，特别是那些一线销售人员和导购人员较多的消费品领域的企业，它们比其他企业更注重内部培训师和培养。

使用内部培训师的优点：1）成本低，这一点不用解释大家都知道。2）他们十分了解内部环境及销售人员的情况，无需调研便能设计和实施有针对性的培训项目；3）他们培训的形式可能不如外部培训师那样“专业”，但培训不会偏离企业管理者对营销和销售人员的基本要求；4）不会造成观念冲突；5）他们往往是把知识和技能传授同企业对销售人员的制度性考核和管理要求结合在一起来实施培训的，因而培训的实际效果（而不是意识到的效果）往往更好。

使用内部培训师的弱点：1）内部培训师的专业度可能不如外部培训师；2）内部培训师的知识面可能相对较窄，不能适应销售人员对多样化知识和技能的要求；3）内部培训师可能在受训者心目中缺乏外部培训师那样的“权威”感，因而不利于营销和销售人员接纳他们的观点。

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★之三：外派学习

是指派出部分人员参加外部培训机构或大学主办的培训课程、讲座或进修课程。参加这类培训的往往是企业中层级较高的营销或销售管理人员。

这种培训方式的优点是：1）在参加学习的人员较少的情况下，学习成本相对于聘请外部培训师来企业内部授课成本较低；2）由于参加这类培训班/课程学习的往往有来自多行业的学员，学员之间不仅可以相互交流实践经验，甚至可以获得新的销售机会；3）在这类培训班上，培训师可以无所顾忌的讲授新思想和新观念，因而学员可能学习到新的有用的知识和技巧。

这种学习方式的弱点是：1）成本依然较高；2）企业无法控制参训人员的行为和知识掌握情况；3）由于参与这类培训为学习者提供了交友的机会，学习者可能成为其他企业“挖角”的对象。

★之四：业务会议

营销部门定期和不定期举行的业务会议也是一种很好的培训方式。业务会议一般会涉及下面三大项内容，营销管理者如果善于有意识地安排会议形式和内容，便可以使参会的每一个营销和销售人员都受到一定的培训：

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一是，涉及阶段性工作目标及其实现方式。当参与会议的人员对本部门、班组和岗位所涉及的工作目标和实现方式进行充分讨论时，参与会议的每一个人如果心态端正，便可以从中学习到很多有用的东西。

二是，涉及到上一阶段业绩表现好的部门、班组和个人以及业绩表现较差的部门、班组和个人。业绩表现好的部门、班组和个人必有导致好业绩的经验，业绩表现较差的部门、班组和个人必有导致差业绩的教训。如果营销管理者善于鼓励业绩表现好的部门、班组和个人在会议上把导致好业绩的经验介绍出来，并让业绩表现差的部门、班组和个人把导致差业绩的教训总结出来，则参会的每一位人员都将从他们的经验和教训中受益。

三是，在每一次业务会议中，主持会议的领导通常会发表较长篇的讲话，其讲话内容必然会涉见公司的营销理念和制度，销售部门和人员应该或可采取的营销和销售策略与方法等，这些内容实际上就是在对与会的营销和销售人员进行培训。

当然，要把每一次业务会议均做为一次培训活动，需要对业务会议的形式和内容进行专门设计才更为有效。

★之五：管理者日常辅导

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营销和销售管理人员在日常工作中，看到某位员工在某方面做得较好或做得不够好，及时对做得好的人员给予肯定或赞许，对做得不够好的人员及时予以指正，也可视为一种效果颇佳的培训方式。

正规的公司会在制度上要求销售主管经常陪同销售人员走访客户。通常，这些公司对销售人员在拜访客户前怎么做计划、要做哪准备、行走什么线路、对客户的访问时间、访问客户过程中的礼仪和标准话语等等都有严格要求。主管陪同销售人员走访客户，就是要发现销售人员哪些方面做得符合标准，在哪些方面做得不符合标准，并在事后或过程中对销售人员加以肯定或指正。这也是一种非常有效的培训方式。

不过，只有企业有规范化的营销管理体系，管理者对下属进行日常辅导才能成为一种颇具效果的培训方式。

★之六：定期绩效面谈

在管理正规的公司中，营销部门的管理者会定期（或会同人力资源部门）对各级销售主管和一线销售人员进行绩效面谈。在进行绩效面谈之前，通常会对面谈对象进行多项标准的绩效评估，并将该绩效评估的结果作为绩效面谈的依据。这种绩效面谈的方式也是最为有效有的培训方式之一，因而它是具体针对销售人员的所有做得好的方面和所有做得不好的方面并结合领导的期望及员工个人的成长发展需要而展开的。

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★之七：师带徒

许多公司通常会在新销售人员入职时采用这个方式，即把一位或多位新的销售人员分配给一位经验丰富的老的销售人员，由老的销售人员帮助新的销售人员掌握他们实现工作所涉各种知识和技能。

这种方式被广泛采用的理由是，老的销售人员有足够的工作经验，当他们对应具体工作需要指导新的销售人员学习时，能够迅速使新销售人员进入状态，并建立起工作能力。但这种方式的效度会受制于老的销售人员的经验和心态，即如果老的销售人员本身经验缺乏或者对公司存在抱怨，则他们可能会把新的销售人员教“歪”。要使师代徒的培训方式发生理想的作用，应该做好两点：一是要对“师傅”进行科学的评估和选拔，并辅以适当的激励手段；二是要形成师带徒的教学模式和标准。

★之八：导师制

采取导师制有两种经验可循：一是指定内部资深的营销或销售主管做为新的营销和销售人员或资历浅的营销和销售人员的导师，二是聘请一位或多位外部营销或销售顾问作为特定营销或销售人员的导师。二者的共同特征是，当“学生”在工作中碰到问题时，可以随时或定期向导师请教。导师在学生有请求是，会尽力给予指导。

近年来不断有舆论反映一些企业在尝试导师制方面并不成功。而据我的判断，所谓不成功往往是因急于求成造成的，因为据我的咨询24

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服务经验显示，一位合格的导师一定是可以帮助他/她的“学生”们提高能力的。因而尝试导师制不能急于求成，过去手艺师傅手把手带徒弟也需要3-10才能满师，现代的硕士生导师带研究生也需要2-3年。这里只是存在两个与上面的师带徒相同的问题：如何对“导师”进行科学的评估和选拔，并辅以适当的激励手段；二是要形成导师制的一套教学模式和标准。

★之九：树立内部标杆

所谓内部标杆，就是在组织内部树立学习榜样，包括榜样经理、榜样区域、榜样销售代表、榜样专卖店等等。“榜样的力量是无穷的”。企业如果善于树立榜样让大家学习，其学习效果可能是其他培训方式无法比拟的。

树立内部标杆要注意两点：一是所树榜样必须让人心悦诚服；二是要整理出文字资料指导其他员工学习。

★之十：视频学习

包括两种具体方式：一是买来视频课程，让销售人员集体观看；二是购买培训公司的网络视频课程，让销售人员随时上网学习。这一方式目前正在为许多小的公司所采取。

但是，在“自由放任”的条件下通过视频学习往往效果并不好。要解决视频学习的效果问题，需要“创造性学习”。所谓“创造性学25

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习”是指，要采取两种辅助性学习手段：一是，在要求营销和销售人员自行上网收看视频课程时，营销培训经理要为每一个要求学习的课程列出相对的试题，以便对营销和销售人员的学习情况进行评估，并与绩效考核指标挂钩，否则营销和销售人员可能并不认真收看视频。二是，营销培训经理在组织营销和销售人员集中进行视频课程学习时，自己要事前“消化”视频课程，并将视频课程中老师所讲述的内容与本公司的实际营销和销售工作结合列出若干问题，在学习的过程中，每收视一部分的内容后，询问大家“记住了哪些概念、观点和方法”，同时抛出一个或多个与现实工作联系紧密的问题，让大家充分展开讨论。在我的建议下，我的部分客户企业通过这两种辅助性学习手段，均收到了意想不到的效果。

★之十一：读书活动

这是一种成本极小，但效果正面的培训方式。一方面它可以使营销和销售人员从读书中学习到知识和技能，另一方面可以培养营销和销售人员自我学习的能力（许多营销和销售人员十分欠缺这种能力）。

采取这一学习方式的一般组织方法是：营销培训经理或营销经理精心选择一部分实用性强的图书，每一个时间段（比如一个月）发给销售人员一本，要求其在业余时间阅读，并在规定的学习周期结束时将营销和销售人员集中起来，让每一位人员分享自己记住了什么概念、观点和方法，以及与公司和自己的现实工作的联系。为了有效地26

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激励营销和销售人员真正地看书学习和积极分享心得，可以采取一些小而有意义的奖励和处罚手段。

这种培训方式特别需要的“坚持”。坚持采取这种方法，一定会积累很好的成果，但问题是许多人往往不愿意坚持，并且十分善于为不能坚持找理由。

★之十二：问题分析会

是指将营销和销售人员集中起来，就工作中的某些问题查找原因并寻找解决之策。这同样是一种值得营销培训经理创造性采用的一种培训方式。运用好这种培训方式，可以收到很好的学习效果。

我在营销咨询服务中发现，许多企业的营销部门人员的集体智慧是能够发现和解决本部门所面临的各种问题的，但问题之所以又存在而不能得到解决，是因为他们不善于组织集体的智慧来解决组织面临的问题。

采用这种培训方式需要组织者懂得并善于运用“脑力激荡”、“鱼骨图”等分析方法。当然，营销和销售工作团队平时养成的团队工作氛围将是决定采取这种方法能否产生好效果的关键点。

★之十三：绩效标准与考核

这严格说来是一种管理手段，但也是一种十分有效的培训手段。它最显著的价值在于能够促使甚至是迫使营销和销售人员学习。

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理论上讲，每一位营销和销售人员都希望取得好的绩效，问题的关键往往在于他们中的许多人不知道他们如何才能取得好的绩效。而他们之所以不知道如何取得好的绩效，又往往是因为公司没有建立一套科学的绩效考核体系。如果公司建立了一套科学的绩效考核体系，并将之严格地与奖罚制度挂起钩来，就意味着给营销和销售人员指明了努力工作和努力学习的方向，在这种情况下，销售人员在“趋利避害”的本能作用下，自己就会积极思考和学习，而一旦公司有计划地组织他们学习，他们就可能最大化地掌握学习内容，并将所学知识和技能牵移到工作中。因此，采用这一学习方式的核心内容是要建立科学和有效的绩效管理体系并辅之以相应的激励制度。

其实，营销人员培训与学习还有其他可运用的方式，以上十三种方式仅为提示。在本系列文章的随后部分，我将把上述培训方式放入具体的情境中加以展开与说明。欢迎就相关问题打电话或发邮件与作者进行交流。

4M法则——让“导师制”卓有成效

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企业培养人才的方式多种多样，而选择何种培养方式，则与行业的性质、企业所处的发展阶段、内部文化氛围、员工的能力素质水平等多种因素息息相关。

“导师制”有何不同

什么样的企业需要考虑使用“导师制”呢？回答这一问题之前，我们首先要清楚“导师制”与其他培养方式相比有何不同。

员工A，是5年前通过校园招聘吸引来的优秀人才。在为企业服务的5年中，他先经过一年的一线销售锻炼，业绩突出。又带过两年团队，实战管理技能得到提升。后派去印度做了为期半年的项目，积累了项目运作经验；又到亚太总部进行了半年的全方位培训，在系统地学习业务知识的同时，还拓展了人脉。现在，他的职务是运营部见习经理。

不久前，我们询问了他下一步发展的计划，并提供了一些需要承担P&L的岗位。面对这些需要承担沉甸甸业绩指标的职位，他头一回感到了困惑。于是，他报名参加了一个为期两天的职业发展规划培训，但这次培训并未让他找到答案。他又打电话给同学朋友，大家也未提供可行性的建议。想问现在的老板，但亲密感尚未建立，这时的老板并不是好的咨询对象。

通过与A的进一步沟通，我们发现他时常提及一位曾在中国区工作过，后被派往东南亚某国任职的高管，他对这位高管充满了敬意。29

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那么，如果能让这位高管来做A的导师将是一个理想的选择。于是，我们这样安排了。

通过以上案例，我们可以提炼出“导师制”区别于其他人才培养方式的几个主要特点。

第一，“导师制”所关注的不仅是工作上的问题，更多的是个人问题。

此外，在工作中员工还有可能面对人际方面的困惑，或者对公司氛围和企业文化的理解产生偏差等问题。这些个人问题无法通过参加培训课程或工作坊（Workshop）、e-Learning课程、做项目等常规的人才发展方式来解决。“导师制”无疑是最合适的。

第二，“导师制”鼓励长期的“一对一”的支持性关系。

“导师制”采用“一对一”的指导方式，因此，特别适合解决员工职业生涯发展进程中产生的各种个性化的问题。而绝大多数人才培养项目都是短期的、针对群体的，只适合解决普适性的问题。

第三，导师言传身教的榜样作用。

导师的挑选是严格的，他们一般都是企业里德高资重的人士，其本身就是成功的典范。“导师制”中，导师的榜样（Role Modeling）作用、言传身教的力量是独一无二的。

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第四，隐性知识的传承。

大多数的学习方式传播的都是显性知识，就是能被总结进教科书的知识。而“导师制”在施行的过程中，Mentee从导师身上学到的往往是很难提炼的隐性知识，比如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等，而这些隐性知识对人才发展的促进作用更为显著。

Mentoring：需要鼓励并重视

虽然“导师制”在人才培养方面有其独特的作用，但是如果要把它作为一个实实在在的项目在企业里落地推行下去，还是会面临不少挑战。而“导师制”能否取得实效，就取决于如何解决这些问题。“导师制”的推行，首先会遇到的问题，就是企业对师徒关系（Mentoring）的态度。

“导师制”中的师徒关系，多数是“非正式”的，不是公司强制指派的，不会出现在正式的组织架构中。如果企业文化不够开放和包容，这种非正式的关系就容易被误解和扼杀。所以，企业要有一个开放的人才培养氛围。

人才培养的概念不仅仅局限于上司对属下的栽培，而是全方位的人才培养观念，具体体现在：对前来本部门进行交叉培训（Rotation）31

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人员的关心，对跨部门项目小组的支持，对企业推行的各种人才培养项目的积极参与等等。有了这样一个开放的、全方位的人才培养观念，“导师制”的实施和推广才会有适宜的土壤。

我们三年前开始在中国区推行建立Coaching culture，在所有的领导力和管理课程中都会加入教练的概念，培养管理者“发展人”的意识。Mentoring 与Coaching相似之处在于：都是鼓励Mentee/Coachee的自主精神，而不是依靠Mentor/Coach告诉他该怎么做，同时Mentor在带Mentee的过程中，会运用到很多教练的技巧。

除了推行Coaching Culture以外，我们还推行名为“KFCI”（Know me，Focus me，Care about me， Inspire me）的项目，倡导所有管理者了解下属的个性，聚焦下属的发展，关心下属的生活，激发下属的潜能。这些活动的推进，让管理者发展下属的热情被真正地激发起来。

我们还将交叉培养人才方面的量化指标列入绩效考核的内容里，规定管理者一年带几个国际毕业生或是本地毕业生，支持或参与几个跨部门项目小组，领导或参与几个社会责任项目等等。这些措施的施行，让企业逐渐形成了开放、积极的人才培养氛围。在这样的氛围下推行导师制就比较容易：一是因为经过前期的铺垫，大家的接受度比较高；二是管理者的热情已被激发，报名担任导师比较积极。

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Mentor：挑选最合适的人

愿意做导师并不意味着适合做导师，挑选最合适的人来担任导师是“导师制”能够见效的重要因素。那么，什么样的人适合做导师呢？

条件一：本身是资深管理者或专家。

导师发挥成功表率作用，就要是“榜样”或“楷模”，本身的资历或经历都要有说服力，能为Mentee指明方向，进行有效指导。

条件二：是企业价值观的代言人和践行者。

满足这一条件的人，他们的成功才能激励新人实践企业价值观并取得成功。不然，很容易在企业里集结游离于核心价值观外的小团体，这对企业和人才来说，都不是好事。

条件三：具备辅导他人的意愿。

Mentee通常在什么情况下会萌发需要一个导师的想法呢？一般来说，一是在他们职业生涯的十字路口，对何去何从感到迷茫；二是在追求事业目标的过程中受阻；三是面临未来职业生涯的新选择，就像 前面案例里提到的员工A；还有一种情况，就是Mentee仅希望借此探索发挥他们职业潜力的新途径。

可见，绝大多数情况都是Mentee面临自我职业生涯发展的问题。面对这类敏感问题时，做导师的一定要有真诚的发展、帮助他人33

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的意愿，因为辅导意愿直接决定辅导的质量。我们发现，这个意愿通常与导师所处的管理层级成正比例关系。

条件四：具备辅导他人的能力。

导师除了有发展他人的热情，还要有辅导能力。除了自己要有比较丰富的人生阅历外，面对Mentee在职业发展方面或人生方面的困惑时，还要能够把自身积累的丰富经验和阅历，通过诸如反思、问问题、质疑和反馈等方式传导给Mentee，并且激发他们自己做出正确的选择和决定。

有些导师把Mentee当做推动自己工作进展的工具，没有从Mentee的需求出发，导致Mentoring关系破裂。有时，导师太想证明自己是个“好导师”，因而忽略了Mentee的感受，在还没建立起足够的信任关系时就急于推进，开始刨根问底，结果只能是适得其反。

Mentee：要有正确的心态

Mentee的心态准备是影响Mentoring关系能否成功的另一关键因素。坦白地说，有不少年轻人会把导师当成通往更广阔的职业领域的跳板，以为借此可以参加更有影响力的项目，获得更快的晋升。好的辅导关系会在一定程度上帮助Mentee实现这样的目标，但是如果求胜心切，甚至认为这一切是顺理成章或理所当然，那就大错特错了。Mentee心态的不成熟会令导师丧失辅导的积极性，其急功近利的表现会让导师感到反感。下面，让我们看一个较成功的案例：

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员工B在后台部门做管理工作，工作得比较得心应手。随着公司组织架构的调整，她面临着职业生涯的转折——即将去一线部门担任销售管理者。尽管各种测评结果和同事的反馈都表示她很适合带销售团队，但她自己非常困惑，甚至萌生去意。在这种情况下，我们鼓励她参与Mentoring项目，从“过来人”那里吸取经验。我们为她提供了几位导师候选人，这些人都拥有成功的职业转型经验。

B挑选了一位跟她有相似经历的资深管理者，遗憾的是，这位导师的工作地点在迪拜，但B很想利用这样一个难得的机会，帮助自己走出困境。她了解到导师的工作习惯，就是早上很早到办公室处理邮件，忙完后冲杯咖啡，冥想片刻。所以，她特意选择在导师最方便的时间段打电话过去沟通交流。小细节却反映出B尊重导师、珍惜机会的心态，这种心态和准备也促成了双方建立起非常融洽的关系。所以导师在辅导的过程中非常尽力，没多久B就在导师的帮助下走出了职业选择的困惑，积极地投入到新角色中去了。

所以，健康持续的Mentoring关系离不开三个非常重要的相关者的共同努力，那就是企业、Mentor和Mentee.企业提供适宜的环境，并鼓励这种跨部门、跨区域老人带新人的做法；Mentor虽说未必是Mentee所在专业领域的前辈，但一定要有真诚帮助他人的意愿，并且掌握恰当的方法；Mentee则要具备良好的心态，所以Mentee的范围圈定在企业里那些有自我发展意愿、有潜力的人才，他们通常珍惜机会并愿意为此投入额外的努力。

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Matching：事前培训提高匹配率

除了有好导师和好心态的“徒弟”外，“导师制”要有效果还必须考虑“匹配”的问题，尤其是二者在个性和工作习惯上的匹配。

个性或工作习惯反差太大会破坏Mentoring关系的和谐。比如，一个工作狂的导师和一个注重工作生活平衡的Mentee，他们会遇到工作习惯的冲突进而引发其他方面的不和谐；而一个注重过程的导师和一个注重结果的Mentee，会因为沟通的节拍不同产生分歧。所以，在匹配阶段要综合考量双方的个性，有时，工作风格比专业背景、时间、工作地点等更为重要。

我们通常会提供三个导师让Mentee选择，导师与学生之间要找到感觉才行，如果感觉不对，他们可以终止导师关系并重新进行选择。

“导师制”实施的过程中，导师常出现的问题是：太强势，导致Mentee的过分依赖；工作太忙，屡次爽约而让Mentee失去信任等36

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等。Mentee方面常出现的问题是，把Mentor当字典，事无巨细都要问；不懂得与人沟通的技巧，导致Mentor反感等等。

为了更好地提高匹配的成功率，我们可以事先进行培训达到防微杜渐的目的。针对以上几个主要的问题，我们会要求担任导师的人参加导师技巧、教练技巧、个性分析、职业生涯规划等方面的培训；Mentee要参加反馈技巧、沟通技巧、职业生涯发展规划等项目的培训。所以，若将“导师制”作为一个项目在企业里推行，对相关各方的前期培训也是非常重要的。

不同的企业“导师制”应用的范围也不同。有的企业为每位新员工配备导师，而我们针对新员工采用的是Buddy System（伙伴关系），只有对高潜力人才才会采取“导师制”的培养方式。

正如我们一开始提到的，企业人才培养方式是多元、混合的。每个人才在职业发展的不同阶段需要不同的培养项目，并非每个项目都适应每一个人。“导师制”不是解决所有问题的灵丹妙药，就像人体要摄入多种营养才能保持健康平衡，人才的成长也是靠企业人才培养系统所提供的多元的、混合的、平衡的方法促成的。

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