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价值工程
1概述
1.1成本控制
房地产项目的全过程成本控制的基本内容是合理确定成本与有效控制成本，并不是单一的价格对比。从运营角度来说，成本控制是质量、效率、成本的均衡；从价值角度来说，成本控制是实现经济效益最大化；从客户角度来说，成本控制就是在满足客户的品质需求的前提下，做到成本最低；从匹配角度而言，成本管理就是将成本与定位相匹配。同时，成本控制的发展理念要紧随企业的战略规划、产品线、发展阶段等等，适时进行调整，才能满足地产项目的开发需求，做到与时俱进。
1.2精细化管理
圆的体积怎么计算随着房地产行业红海竞争的加剧及微利时代的来临，企业成本控制的管理思路及模式都发生深刻演变，精细化管理就成为实现利润价值最大化，打造企业核心竞争力的重要举措。成本控制的精细化管理的核心在于科学规范的成本控制体系，深入细化的成本控制业务操作方法，标准程序化的成本控制信息系统工具。精细化管理贯穿于房地产项目的每一个阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项，定位，设计，施工之前发现问题：通过设计成本优化和动态管理降低建造成本，通过整合资源降低建设和开发成本，通过流程优化降低管理成本，才能最大可能地减小无效成本。
2全过程成本控制中的精细化管理方法2.1成本管控
成本管控的核心在于，在房地产项目开发全过程做到事先控制为主，事中事后控制为辅，构建基于合约规划的目标成本管控，合约规划管控，动态成本月报体系等手段，保证成本目标不被突破，以跨界管控流程、精细化作业指
导书形式，逐项落实管控措施，努力做到预先策划、防微杜渐。组织制定并积极实施本企业成本管理制度流程及推广落地，推动精细化成本管理，迅速提升本企业的成本管控能力。
2.2合同管控
北宋四家合同是成本的日常管理工作中的主要工作对象，合同管控是做好精细化管控的重要抓手。做好合同管控，就需要从合同的规划、招标、签约、变更、付款和结算等合同的全生命周期进行入手。合同标准化是为做好合同管控保驾护航，能够固化的合同清单和具体的合同模版，是能够规避风险，降低无效成本，提高审批效率的管理利器。合同的标准化，要落实的三个重要环节是：①做好合同范围的规划：将内部合同主要分为四大类，包括造价咨询类、工程施工类、材料设备类、设计/营销类，因此合同的标准化也主要针对这四大类型来进行。②编制合同标准化模版：将合同条款分为“通用条款”及“专用条款”。如此一来，在实际签约合同时，只针对专用条款进行编制，就实现了快速又灵活的组合式标准化模版。③合同审批：通过将合同审批的流程进行规范化、标准化固化，审批人能简单高效地有针
对性地进行审核，保证合同标准化从规划到应用的风险可控。
2.3供应商管控
供应商采购可分为三种属性，一为集团战略采购；二为区域战略采购；三为除此以外的单项目采购。
对于适用于集团层面各产品线的供应商，优先考虑集团战略采购，采购成果基本适用于集团所有项目；区域战略采购为集团战略采购的有益补充，主要针对因产品属性或供应商承接能力等地方性较强，不适宜全国开展的类型，或分区域开展更有利于项目选用的类型。
通过集团战略采购和区域战略采购，对于项目常规配——————————————————————
—作者简介：杨春海（1979-），男，山东潍坊人，本科，土木工程专业。
住宅单项目全过程成本精细化管控研究
Rearch on the Fine Cost Control of the Whole Process of a Single Residential Project
杨春海YANG Chun-hai
美丽的妈妈电影
（上海戴创实业有限公司，上海201106）
（Shanghai Daichuang Industrial Co.，Ltd.，Shanghai 201106，China ）
摘要：随着国家倡导“房子是用来住的，不是用来炒的”基调调控，房地产住宅开发项目，销售周期越来越来长，销售利润越来越
薄，对降成本保利润的要求越来越强，传统成本管控亟待升级，构建全过程成本精细化管控体系，便成为房地产企业在微利时代提高建设项目投资收益的重要举措。本文以马桥项目的全过程成本管理为实例，探讨了在项目开发的各个阶段的精细化管控方法及工具，论证了全过程成本精细化管控表现出标准化程度高、精细化管理的明显特征。
Abstract:With the government's advocacy of "hous are for living,not for speculation"keynote control,the sales cycle of real estate residential development projects is getting longer and longer,the sales profit is getting thinner,and there are increasing requirements for reducing costs and ensuring profits,traditional cost control urgently needs to be upgraded,and the establishment of a refined cost control system throughout the entire process has become an important measure for real estate companies to improve the investment income of construction projects in the era of meager profit.This article takes the entire process cost management of the Maqiao project as an example,discuss the
refined management and control methods and tools in each stage of the project development,and demonstrates that the entire process of refined cost management shows the obvious characteristics of high standardization and refined management.
关键词：全过程成本；房地产；精细化Key words:full process cost ；real estate ；refinement 中图分类号:F275.3文献标识码:A 文章编号:1006-4311（2021）04-0100-02师德小结
别勉强·100·
Value Engineering
置内容，战采覆盖率高，有助于项目快速推进定标，其中，战采流程中有如下几个关键环节：
①采购方案策划会：为战采启动前的关键环节，通过该动作，基本锁定招标思路及各方面资源，形成专门的临时性机构开展战采工作。②供方考察及入围：战采启动前，集团会花费较多的精力完成供应商信息的收集，筛选，考察、评审、高层约谈、入库审批等动作，确保选定的单位均为能满足集团要求且具备较强市场竞争力的优秀供应商。
③打样定样：为保证产品的品质，所有标准化部品在战略合作前均需提报小样、实体打样等环节，且在评审过程中将后续可能出现的问题予以事前消除，确保部品在项目落地时的品质。④商务评审：商
务评审阶段，会对各家商务报价通过与公司内部历史采购价格、市场调研价格、供应商历史业绩价格、市场标杆企业价格，结合参与报价的各家横向对比情况，多维度评审后确定合理的中标价格，并对特殊项目通过分区域确定控价、认同效果但非统一控价、形成战略供方库在区域内议价、菜单式控制价等方式，保证控制价的合理性及适用性。
3全过程成本控制与精细化管理中在各阶段的管理对策——
—以马桥住宅项目为例
3.1决策与设计阶段
设计部往往对此不够重视，通常倾向于足够安全、保守的设计方案，机械化遵从设计规范要求，未与项目整体运营相关联，一旦销售市场变化，运营计划有调整，往往导致工程成本大大增加。因此，在次阶段，要有效提高成本控制水平，就需要成本前置介入设计端。
蝙蝠花以马桥住宅项目的总包定标为例，根据项目运营计划，确定了总承包单位，进场组织施工。进场后，发现户型设计不是市场上带来溢价空间的产品，按照公司要求，马桥项目的规划设计进行了3次大的调整，总包施工成为边设计、边出图、边施工的三边工程，导致以下结果：①总包施工图不固化，项目成本投入无法真实反映，集团无法掌握动态成本真实状况；②因为方案调整，造成已施工的机电预
埋无法利用，结构拆改，造成成本浪费，无效成本增大；③因拆改、返工造成的浪费计量困难，核算费用难以与总承包达成一致，谈判成本高，无法锁定真实成本；④因设计调改，造成设计费增加，且造成设计院效率低下。
因此，在决策与设计阶段，通过成本前置介入设计端，结合营销的市场准确定位，做好方案的优选，与工程、设计一起研究落地项目的工艺工法，准确签订总包合同计价清单。具体措施如下：①项目规划阶段，充分进行市场调研，想好了再做，以产品销售为目标，合理定位项目，在户型配置、外立面选材、公区装修、小区环境打造等，重点研究，创造市场接受度高的产品。②根据项目定位和配置条件，编制项目的目标成本。目标成本是将来成本管控的最高指标，实际成本发生需要围绕目标成本来分配，把钱花在该花的地方。根据运营开发要求，制定合约规划分判，合理确定合同界面划分，制定详尽的招标采购计划。③总包工程采用模拟清单的，需充分做好招标策划，与设计部、工程部充分论证项目采用的工艺工序，列项宜多不宜少，模拟工程量宜合适不宜放小。④模拟清单中应模拟拆除、零星工程量，适当放置零星人工及零星机械台班，将来以备发生变更时有计价依据。⑤根据销售节奏及项目运营开发计划，合理安排分包工程定标进场，减少无工作面就进场，产生窝工，工序衔接有序，避免交叉作业带来的严重施工降效及相互影响。⑥加强施工图设计管理，各设计专业交圈设计，防止“我变他不动，我动他又变”，造成过程设计变更不清晰，设计变更混乱。
3.2施工阶段
马桥项目在施工阶段时，鉴于总包工程前期的三边工程管理，加强了签证、变更的动态管理，实现签证变更月月清，及时反馈项目的动态成本，形成良性成本管控体系，现阶段已经交付的预估结算成本控制在目标成本范围内。
为了在施工阶段也做到成本控制的前置工作，集团强推“先立项再评估后施工”，避免先施工再立项的签证变更的发生，这不仅对签证变更的事前预警大有裨益，及时对签证变更的合理性做出评估，成本控制的影响水平增大，也最大可能地加强了对签证变更的成本风险控制，具体措施如下：①建立签证变更“一月一清”机制，每月25日，工程部、设计部各部门自报签证变更台账，成本部根据各部门台账，结合施工单位上报《变更签证“一月一清”检查清单》进行核查，核查结果于下月第一周周例会报备公司，及时反映签证变更落地管理状况。②施工单位申请工程付款时，同时上报变更签证“一月一清”承诺书，施工单位应清楚签证申报事项完整属实，若有漏报，涉及成本增加事项则为施工单位让利，涉及成本减少事项，按业主审核价格如实扣减。③签证变更发生后，及时现场收方，隐蔽工程不能在图纸中反映的，及时量方，施工单位、监理单位、建设单位联合签字确认。④后续招标的合约，建议合同中约定关于签证变更不执行的条款，可约定“合同规定由乙方完成或给分包提供配合的工作（包括合同、会议纪要约定内容以及设计变更及工程指令等），如乙方拒绝完成或不能按合同要求完成，甲方即可安排第三方完成，按实际发生费用（另加20%的管理费）从乙方当月工程款中扣回，影响工期的责任由乙方负责”。
香烟品牌大全3.3竣工阶段
马桥项目在竣工阶段的成本控制抓手中，突出各专业工程结算审核的严谨性。具体措施如下：①技术资料收集为基础，实施结算周例会制度，联合工程、设计成立结算小组，遇到难点及时提出，部门群策群力共同推动；②制定可实施的结算计划，实时监控结算工作进度；③专业的事，交给专业的人去做，深入现场，核对竣工图纸与现场实际施工的差异，提升结算负责人专业能力，实行结算复审复核制度。
4结论
微利时代，成本管控的体系、方法和工具都因需跟上企业的战略规划而产生深刻的演变，表现出两个明显的特征：①标准化程度高，包括结合产品标准化下的成本标准化及成本体系的落地制度流程的标准化等；②精细化管理，将成本工作进行标准量化与细化，供应链管理的创新等，做好严格的管理。
参考文献:
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[2]吴丽莉.工程造价全过程控制方法的研究[D].长春：吉林大学，2008.
[3]孔宏伟.我国建设项目成本管理理论及应用分析[J].建筑经济，2012（05）.
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