MBA无领导小组讨论解析及案例
一、分组（一般面试当天去到现场才知道组员）。等候时，找到组员，务必先相互了解行业、职务等，方便分工。在进入考场前达成初步选定本组的leader, Reporter。
二、小组讨论时间：通常为40-60分钟。
三、人数：6-12人（以8人为一组最为常见）
四、角色：1个leader, 1个Reporter，若干组员。（也可能出多个leader等）。争取做leader, Reporter，容易拿高分，当然这是双刃剑，如果表现不好，也会比组员更加容易放大。
五、阅读案例，准备发言提纲（约5-10分钟）（小组讨论的时间从案例阅读起计）。
乳酸菌的作用与功效六、发言
1、第一轮个人陈述按顺序全部发言，轮流阐述自己的观点。
第一号考生首个发言，须先向考官简述案例，再发表自己的观点。
第一轮发言每个考生的时间应控制在2分钟以内，绝不能超过3分钟，否则后面时间不够，第一号考生由
于要简述案例，可给3-4分钟左右。
第一轮陈述时，是否需要说“我是xx号考生”，或姓名，视现场情况而定。
2、第一轮按顺序陈述完毕后，Leader汇总个人观点，提炼出3-5点统一大致意见后引导第二轮讨论；
3、第二轮自由讨论，可继续阐明观点，或对别人的观点提出不同意见……最终达成共识。（这一轮是表现的关键期，同时要注意发言次数和时间，过分谦让容易导致没有发言机会）。
4、Reporter做初步总结，向组员罗列汇总小组意见，并询问组员是否补充，然后Reporter 向考官汇报，考官可能会提问（5-10分钟）
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5、感谢考官，有序退出考场。
六、角色的作用：
*Leader
控制时间。协调秩序（善用肢体语言）。打破僵局，避免冷场。突发情况控制。
让组员都有发言机会，自由讨论阶段每人至少2次发言（要求Leader对每个组员的发言次数做统计，
以便提供机会给发言过少的组员）
“透明”（需组员配合）（Leader不能自暴身份，也不能一眼一开始就让考官看出谁是Leader，包括Reporter也一样；在整场讨论中，切忌出现“谁谁是Leader\reporter的字眼）Leader在引导、汇总组员观点的同时，也要陈述自己的个人观点
*Reporter
不要漏记关键的观点。
总结汇报要清晰、有条理，不要汇报自相矛盾的结论。
12生肖的来历Reporter在记录别人观点时，也一定要发表自己的观点，但不宜多，Reporter的主要任
务是记录小组观点，并做好最后的总结汇报。
*组员
要有自己的观点，特别是第一轮发言，不能只附和别人的意见
表达要清晰、有条理，最好是“1……2……3……4……”
情绪稳定，不过于激动，不要人身攻击
每次发言时间不要过长，不要随意打断别人
注意倾听并记录别人的观点
如果自己实在找不到新的观点，可说同意某某号同学的观点，并做深入分析或举例支撑。
七、打分
整场的讨论应该是讨论热烈，过程有观点碰撞，有明显的辩论。最终达成一致意见，特别
是向考官汇报后不要再补充与结论有冲突的意见。时间控制得当（leader或Reporter做好时
间控制）。发言围绕案例问题，分析有高度又有深度，观点明确，有说服力。（一定要有大框架，
不然容易就案例某个细节反复讨论）。
还有最基本的就是注意仪表得体(着装、坐姿、眼神、礼貌用语)。
小组整体表现分：整个案例讨论的完成度和精彩度。
个人表现分：观点的说服力、活跃度、与组员交流。
八、MBA无领导小组讨论案例22篇
1、来自下属的威胁
望天门山教学设计当李子冰来到正丰公司的财务部门工作时，江文婷认为这是他个人的一件幸事：李子冰是211财经大学去年最优秀的毕业生，曾任两届学生会主席，在学校各方面的表现都不错。江文婷是这家公司的审计主管，领导着9名会计人员和办事员。他很高兴自己的部门吸引了这样一位优秀的年轻人，相信他的上司会肯定他出色的聘任工作。
在不长的一段时间内，办公室的每一个人都觉得李子冰是一个友善、开朗的人，易于相处，且对会计也相当在行。不多外，李子冰就成了这些人的朋友。江文婷注意到，许多会计人员开始将他们的疑问向李子冰征询意见，而李子冰也似乎总有解决问题的办法，并且乐于花时间帮助他人。他自己的工作也完成得十分出色。
李子冰在财务部门的出现使江文婷的工作轻松了许多。只是在涉及本部门外要求的决策时，才会来询问江文婷。在某种意义上说，江文婷很为这里情况的变化感到欣慰。但是有两件事使他担忧：一是这些会计人员和办事员开始同李子冰谈个人的事情。江文婷比李子冰大20多岁，他觉得自己在这些方面
更有资格。二是李子冰在本部门外也有不少朋友，尤其是同公司的两资深副经理有很好的关系。对此江文婷感到很不安，他觉得李子冰在工作上超过他只是早晚的事。
江文婷决定采取行动，尽管他不是很清楚究竟该如何对付这一局面，但他开始寻找机会在同事面前批评李子冰。当有人有问题向李子冰请教时，江文婷会提醒说他是他们的直接上司。而且，江文婷会想法更改或贬低李子冰的建议。没多长时间，办公室的人都了解到这一信号。江文婷的策略终于奏效了：李子冰辞职了。但一个星期后，江文婷的其他3名会计人员也提出了辞呈，整个部门陷入了混乱。
问题：在李子冰一事上，江文婷处理的是否妥当？她们各存在什么问题？
2、战略先行还是文化先行？
有人认为：优秀的企业之所以优秀，是因为它深知一个执行的企业文化是成功地执行战略
的关键和基础，没有一个执行的企业文化，再好的战略最终也会变成一纸空文，无法实现预期
双面扫描
羊肉炒面片的目标。很多企业的战略有着相似之处，而成功企业最大的不同在于它们有着非常好的企业文化，它们将自己的战略执行到底。
但也有人认为：很多成功的民营企业家，他们的理念不是很清晰，文化底蕴也不足称道，
但他们的战略思路却都非常明确。例如，重庆的力帆摩托车集团就是这样的一个典型代表。当
企业的主营业务利润率下降的时候，力帆进入到酿酒业，矿泉水、防盗门、烟草等非相关行业。
企业的理念没有发生重大的变化，但此时却是明显的以战略为导向指引着企业的发展。
问题：战略先行还是文化先行？
3、海尔公司的市场链
海尔集团以市场链为纽带，将市场上的利益调节机制导人企业内部，以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施了以零距离、零库存、零营运资本为目标的业务流程再造。
这一新的管理模式强调以订单信息流即市场需求订单为中心，企业为订单采购、为订单生产、为订单配送，海尔集团因此在竞争激烈的国内外家电市场上一直坚持“打价值战而不打价格战”，最终在国内外市场上的竞争力大幅度提高，取得了骄人的经营业绩。从企业外部看，企业上有供应商，下有顾客，被串在一条“市场链” ；从企业内部看，每个工种有上道工序和下道工
序，被串在一条“32艺链”上。海尔人成功地把“工艺链”和“市场链”拴在了一起，实施了以市场链为纽带的企业流程再造，形成了企业的核心竞争力。
在海尔人看来，原来直线职能型的组织结构，使得本应完整、连贯的业务流程变成被各个职能部门割裂、不易看见也难于管理的破碎性业务流程。需要从根本上对原来的业务流程彻底动大手术，把直线职能型的组织结构转变成平行的网络组织结构，以形成首尾相接、完整连贯的整合性业务流程。通过将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和上下岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令。横向的依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下流程、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这种业务链由于强调内部市场，被海尔人称为“市场链”。
通过实施以市场链为纽带的业务流程再造，每一个业务流程都围绕市场开展工作，都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一个流程都具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算，企业的产品质量、运营成本和运作速度等绩效指标取得了显著的改善。
问题：海尔公司的市场链有什么好处？你认为有哪些地方需要完善？
4、公司高管职位变动引发问题
7个月前，陈薇离开远达航运公司，来到非凡物流公司出任人力资源与组织发展总监。非
凡是一个有6年历史的公司，目前，正在总裁白浩波的带领下积极筹划从传统物流向综合物
流转型。
白浩波让陈薇帮他做的第一件事，就是根据新的发展战略重新设计组织架构，然后制定
一套系统的人力资源管理制度，包括职责管理、薪资体系以及绩效系统，为的是能吸引、激
励和发展人才。陈薇跑遍公司各基层单位做调研，加班加点，终于在20多天前拿出了方案，
交给高管们讨论。她的方案引起了轩然大波……
对新的职位安排强烈不满的公司原副总裁王明军，在总裁那里没讨着“公道”，遂痛斥了
陈薇一顿，离开公司负气出走。他在外转悠了20多天，心里怨恨白浩波卸磨杀驴的做法，但
却无时无刻不在挂牵着非凡。他不放心白浩波将他们辛辛苦苦创下的基业交到新人手中，因
为在他看来，这些新人都是一些被利益驱使、不知天高地厚、只会指手画脚不会干实事的家
伙。最后，他终于又回到了公司。
这可给陈薇出了个大难题，她意欲按公司的规章制度处理王明军，可总裁白浩波却以各
种理由阻止她这么做。白浩波认为社会关系丰富的王明军在一段时间内还能帮公司克服很多魔鬼老师
体制上的障碍，而且他担心像王明军这么有能量的人，如果心怀怨恨离开非凡，日后很有可
能与公司反目成仇，危害公司的发展。更重要的是，白浩波不愿违背自己仁义的经商理念。
他想让公司中的其他人看到非凡是一个以人为本的企业。白浩波在处理王明军问题上瞻前顾
后的态度，使渴望施展抱负的陈薇受到打击，她开始怀疑白浩波的魄力和变革的决心……
处在各种矛盾交织的旋涡中，陈薇该怎么办？非凡公司又该怎办？……
寓意美好的诗句5、奇瑞公司的国际化
早自创业伊始, 奇瑞就积极开拓海外市场。2001年10月, 即实现了第一批奇瑞轿车出口：2003年, 奇瑞与伊朗CKD 公司的合作正式进入实施阶段，此外, 还计划在中东、南美等地
区以CKD 方式合作建厂。2005 年, 奇瑞的“梦幻之旅”正式驶向美国。
“奇瑞汽车要进军美国!”消息是抢在2005年的第一个工作日发布的。虽然标注着“中国制造”的各色商品早已为美国人熟知, 但他们还是被这消息吓了一跳。有关报道从底特律当地媒体公
布后, 迅速上了《华尔街日报》、《纽约时报》等主流报纸。
造车的中国奇瑞汽车有限公司成立于1997年3月, 是一家由安徽省及芜湖市五个投资公司
共同投资兴建的国有大型股份制企业。自1999年12月18日第一辆奇瑞轿车下线, 已形成年产40
万台发动机和30万辆整车的生产能力；四款车型去年销量共86568辆(另出口8000 多辆), 占
中国市场份额的4.31%, 名列第八。
帮助奇瑞在美国卖车的, 是一家2004年8月19日才在德拉瓦州注册的公司一-Visionary Vehicle LLC, 译成中文是“梦幻汽车公司”( 下称梦幻), 总部设在纽约。据梦幻提供的材料, 梦幻与奇瑞于去年12月16日在奇瑞总部芜湖达成协议：作为奇瑞在北美市场的独家代理, 梦幻
从2007年起在美国销售五款奇瑞汽车, 当年销售目标是25万辆, 并计划在五年内达到100万辆。
问题：如何评价奇瑞公司的国际化？
你认为国产汽车进军美国市场应注意什么？
6、大卫该怎么办？
中美合资罗伦服装公司成立10周年的庆典即将举行，总经理大卫打电话给美国总部的老板比尔汇报发言提纲，并希望能够借机得到比尔的祝贺，但是比尔听说公司现在每年只有4%的投资回报率很失望，他的期望值是20%。为了达到这一目标，他建议大卫大规模裁员，推行生产自
