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一场雨的读音
网上租赁大生意
2010年08月18日 13:24新营销【大 中 鉴定翡翠小】 【打印】 共有评论0条
在线租赁影片的，租旧教科书的，交换门票的，交换过期杂志或CD的，还有交换旧3C商品的、交换婴儿衣服的，国外有许多通过互联网做出租及交换生意的公司，它们着眼于物品的使用价值，采用了互联网的方法。
物品的使用价值通常不会很快地就被消耗掉，而对于物品的拥有者来说，往往只是需要使用一次，或者根本就不在乎东西的新旧，不在乎是否被人使用过。因此，租赁以及交换就成为商品交易中的一种常态。传统的租赁和交换基本上都是“坐商”的形式，“供方”和“需方”要真正达成交易，往往不是一件容易的事情，交易成本、信息传播成本太高是个很重要的问题。而当互联网、信息技术被嫁接进来后，作为一个非常便捷的工具和信息平台，生意不仅容易做
了，并且可以突破原有交易方式的“窠臼”，从简单的“物理嫁接”到发生“化学反应”，生出许多新的交易机会和新的模式。
互联网对于传统生意而言，类似于一个沟通以及交易的渠道，但又绝对不仅仅只是一个渠道。
：改变用户的租赁习惯固态硬盘的优点
Netflix是世界上最大的在线影片租赁商，每天航运约200万张DVD。其成功源自于它能够提供超大数量的DVD，而且能够让顾客快速方便地挑选影片，同时免费递送。Netflix非常注重客户个性化推荐，注重影片推荐引擎的推荐效率，为此设立了100万美元的Netflix大奖。
Netflix成功地把传统的影像租赁业务和现代化的市场营销手段、先进的IT网络技术结合起来，改变了人们的消费习惯，打造了自己的品牌优势，从而开创了在线影像租赁的新局面。
Netflix的租赁模式和人们熟悉的影像租赁截然不同—消费者每月缴纳一定的费用，就可以租赁一定数量的影像资料。消费者和Netflix之间通过美国邮政系统发送和回收影像资料。N
etflix在1997年刚成立时，从来没有想过把它的业务开展和市场营销活动、互联网或者其他IT技术联系起来。当Leslie Kilgore出任市场营销总监后，Netflix开始在这一方面进行尝试。Leslie Kilogore的主要想法是将Netflix的市场营销活动与行业中其他公司区别开来—这种营销活动的独特性甚至可以改变和主导终端用户的消费习惯。在传统的商业模式中，当人们想到影像租赁的时候，他们不会想到在线预订，也不会想到通过邮递得到他们想要的影像资料。Lesilie Kilogore则通过大规模的市场营销和IT结合来改变这种约定俗成的“传统”。在她的计划中，Netflix内部市场营销部门和IT部门的相互理解和合作至关重要。
首先，Netflix通过其网站 进行在线客户需求管理。新的用户通过在网站注册信用卡号码就可以从超过12000部DVD中挑选自己想要租赁的影片，而其选择列表被在线保存。当消费者归还上次借阅的DVD到Netflix的任何区域中心后，Netflix自动寄出消费者选择列表上的下一部影片DVD。从市场营销的角度讲，Netflix的在线客户需求管理是成功的。除了一些微小的缺点，例如等待时间可能稍长和时而发生DVD丢失，客户对Netflix的服务满意程度远远高于传统的影像租赁店。Kilogore接受媒体采访时说：“我们的营销目标是通过出色的客户管理使得那些DVD购买和拥有者改变他们的消费习惯，尝试从Netflix租赁他们想要的影像资料，这会便宜很多。”
Netflix网站推出了两类免费试用账户，试用时间分别为10天和两周。和其他销售网站不一样的是，Netflix还针对免费账户开发了一套客户关系追踪和管理系统。IT部门同时对这些账户的消费情况进行跟踪，为市场营销部门的其他决策提供相应的数据支持。这些数据帮助市场营销部门迅速了解Netflix目前和潜在客户群的消费偏好和行为特点，从而使Netflix的客户关系管理更加有针对性。
Netflix所做的不仅仅是把市场营销搬上互联网和其他活动媒体，而是有目的地通过在线营销影响消费者的采购习惯和对产品的认知。Netflix的在线反馈显示，电影爱好者非常渴望和其他有同样爱好的人交流，而传统的影像租赁服务显然不能满足这一扩展的需求。这一商业需求在Netflix的市场营销人员和IT人员的合作下迅速转化为吸引客户的手段—Netflix在其网站上推出了影评专家、电影制作人、电影爱好者等共同参与的在线讨论社区。在线讨论对引导客户消费习惯的改变起到了很大的作用，因为Netflix带来的新的电影租赁习惯本身就是在线讨论的议题之一。
植树节手抄报简单好看：交换的商业价值
几乎所有上过大学的学生都讨论过如何处理旧教材。然而来自美国的，2007年
三包政策在加州圣克拉拉大学开始提供课本租赁服务。仅一年半的时间，Chegg便已经进入了美国、加拿大的5000多个校园。
据《纽约时报》报道，在经济危机最严重的2008年，这个网站一年的营业收入超过了1000万美元，去年吸引了2500万美元的风险资本。
Chegg的两位创始人当年也是大学生，当时他们看到了教材市场的生意机会。他们在2003年做了一个出售各种教材的分类广告网站给同学们，靠广告收费。当时名为CheggPost的网站只有少数人使用，最后不了了之。于是，他们开始研究可行性的方法。
他们发现，在之前建立的网站中，大部分学生都是来找“旧教材”的，而他们没有做成交易，是因为网站上面的旧教材不够多。
原来旧课本市场有个问题，由于“供需”非常不稳定，网站永远无法保证自己可以顺利地将手上的旧课本全部“出清”。所以，一般学生到了学期末，宁可赶快将他们旧书全部卖给学校的书店，换取一些现金，少提一些重物回家。于是，到了新的学期，就算教授真的指定了某些课本，新生也找不到“前辈”来买课本了。
浑水摸鱼造句
看到了这个潜在的问题，两位创业人就开始思考，他们不能只做一个“平台”，而是要做一个“有手的平台”─他们伸手帮助所有有需求的人，就算没有“旧书”，他们也要想办法弄几本“旧书”给他们。
蓝鲸有多大
然后，为了让这些旧书能再利用，他们一开始就和客户说好，这些旧书在学期末要还给他们。于是，一个租赁旧教材的网站就诞生了。而在过去一年半的时间里，他们通过53个调查表验证了该方案的可行性，其中包括学生是否想租赁课本、可能存在的欺诈是否对公司的运营构成威胁等。
刚开始在没有外界资金的帮助下，Chegg刚开始完全是需求租赁，即有人指定要课本，他们通过关系找到比较便宜的课本买下来，然后邮寄给要租的学生。这个学生依约在学期末寄回来，于是Chegg将课本重新租出去。
他们大概以半价租给学生，然后每本书外加大约10%的运费(每本书大约为30~60美元，运费大约是4美元)。归还时学生无须支付运费。换句话说，只要租两个回合，他们就开始赚钱了！
而且他们买的本来就是旧课本，因此成本可以压得很低，说不定是半价买到的课本，那么他们租一次就收回本钱了。他们收购的旧书，卖书者无须支付运费。Chegg在收到书本确认合格后，在3~5个工作日内通过信用卡支付给卖书者。他们承诺，旧书拥有者每售卖或捐赠一本书给Chegg，Chegg将在社区种一棵树。目前他们种树的面积已经超过了750英亩。
现在Chegg已经形成了一个流程。当租赁需求命令进来，Chegg的客户服务人员在网上找到课本，然后快速寄给学生。同时，Chegg会根据租赁统计，用合理的价格采购旧教材，而且可以知道一种课本采购多少本才合适，并根据需求，确定每本书的租赁价格。
Chegg的网上客户服务人员表示，Chegg没有月租费或隐藏的费用。每本书的租赁费取决于市场需求。平均租金价格是课本原价的65%~85%，学生在使用后可以选择购买或者归还，如果购买只须支付剩余的差价即可。网站详细列出租书的流程与费用，针对租书人课程安排可以随时调整，准许在租书15天内全额退费，或者租书30天内折半退费。
众包：让用户创造产品
2010年08月18日 13:24新营销【大 中 小】 【打印】 共有评论0条
张怀瓘继“长尾理论”之后，众包无疑是目前最火的互联网商业模式。这个新的概念由《连线》杂志记者杰夫·豪威(Jeff Howe)提出，他认为，众包(crowdsourcing)就是“把内部员工或外部承包商所做的工作外包给一个大型的没有清晰界限的社会群体去完成”。很显然，众包是一种高明的商业模式，它勾起了用户的好奇心和参与的欲望，旨在用他们的智慧与动手能力，解决企业面临的各种商业问题。群众的力量是强大的，他们也许互不相识，但面对同一问题，他们可以给出不同的思考与答案。
众包的意义不仅在于获得更完美的解决方案，更在于满足消费者需求。当参与者是潜在消费者时，它的独特价值就显现出来了，因为消费者最了解自己想要什么，因此，创意无限、智慧无穷的他们往往能创造出超越世界顶尖公司的好产品。更重要的是，众包还提供了一个平台，无论是艺术家、科学家、建筑师、设计师还是一个涂鸦者，都能充分发挥自己的想象力，创造一个独一无二的产品，每一个产品都有可能创造一片巨大的蓝海市场。
在崇尚个性的时代，人人都希望自己是产品设计师，拥有自己的专属产品，遗憾的是大多数传统企业仍旧遵循着老套的商业模式，制造并销售自以为创意无限的产品，消费者真正需要什么，他们未必清楚。个性化是一个不可逆转的趋势，只有让更多的消费者参与到产
品设计中来，才能源源不断地涌现出令人惊喜的创意，才能满足个体的独特需求。众包为人们提供一个很好的解决思路，那就是让“用户制造产品”。这或许会对生产效率、库存管理提出更高的要求，但有什么比满足消费者的需求更有价值呢？事实上，越来越多的众包企业解决了“个性化”与“规模化”之间的冲突。
Threadless、Zazzle就是两个典型例子，它们既满足了用户的个性需求，提供全新的体验，又在“标准化”与“定制化”之间找到了完美的平衡点。它们的做法很简单：企业提供商品，消费者负责创意，彼此分工协作解决了定制化的高成本、低效率难题。
