国际⼯程项⽬管理的模式
国际⼯程项⽬管理的模式
⼯程项⽬管理是按客观经济规律对⼯程项⽬建设全过程进⾏有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是⼯程项⽬建设全过程的管理，即从项⽬建议书、可⾏性研究设计、⼯程设计、⼯程施⼯到竣⼯投产全过程的管理。任何⼀个项⽬的建设都需要这个过程，它是分阶段进⾏的。从性质上看，项⽬管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。⼯程项⽬管理根据管理主体的不同可分为建设⽅的项⽬管理、承包商的项⽬管理、咨询⽅的项⽬管理等。拯救歌词
⼯程项⽬管理模式，是指将管理的对象作为⼀个系统，通过⼀定的组织和管理⽅式，使系统能够正常运⾏，并确保其⽬标的实现。我国的⼯程项⽬管理模式的选⽤应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。⼯程项⽬的各参与⽅都有⾃⼰的项⽬管理⼯作，但影响⼯程项⽬进展和效益的主要是业主⽅的项⽬管理⽅式。
由于项⽬的⼀次性决定着项⽬管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正。⼯程项⽬管理是⽐其他管理约束性更强的⼀种管理活动。且与项⽬建设⽬标能否实现、与项⽬建成后的运⾏能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。因此，了解并选择恰当的⼯程项⽬管理模式意义重⼤。本⽂主要介绍国外⼀些较成熟的项⽬管理模式及国内的主要管理模式，探讨他们之间的差异及存在的距离。
⽬前，在欧美等发达国家，⼯程公司的运作⼀般以项⽬管理为中⼼，其组织机构的设置以有利于项⽬管理和技术⽔平的提⾼为出发点，具备项⽬管理、设计、采购、施⼯、试运⾏全部功能，能完成⼯程建设总承包任务，并能适应各类合同项⽬管理的需要。
1传统的项⽬管理模式(DBB模式)
即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。该管理模式在国际上最为通⽤，世⾏、亚⾏贷款项⽬及以国际咨询⼯程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项⽬均采⽤这种模式。最突出的特点是强调⼯程项⽬的实施必须按照设计-招标-建造的顺序⽅式进⾏。只有⼀个阶段结束后另⼀个阶段才能开始。手工制作图片
在DBB模式中，参与项⽬的主要三⽅是业主、建筑师/⼯程师、承包商。
它具有通⽤性强的优点，因⽽长期⽽⼴泛的在世界各地应⽤，管理⽅法较为成熟，各⽅都对有关程序熟悉；可⾃由选择咨询、设计、监理⽅；各⽅均熟悉使⽤标准的合同⽂本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点:⼯程项⽬要经过规划、设计、施⼯三个环节之后才移交给业主，项⽬周期长；业主管理费⽤较⾼，前期投⼊⼤；变更时容易引起较多的索赔。这种⽅式在国内已经被⼤部分⼈所接受，并且已经在实际应⽤。
2建筑⼯程管理⽅式(CM模式)
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建筑⼯程管理⽅式(Construction Management Approach)，简称CM⽅式。这种⽅式⼜称阶段发包⽅式，业主在项⽬开始阶段就雇⽤施⼯经验丰富的咨询⼈员即CM经理，参与到项⽬中来，负责对设计和施⼯整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进⾏招标建设的连续建设⽣产⽅式。其特点是：由业主和业主委托的⼯程项⽬经理与⼯程师组成⼀个联合⼩组共同负责组织和管理⼯程的规划、设计和施⼯。完成⼀部分分项(单项)⼯程设计后，即对该部分进⾏招标，发包给⼀家承包商，⽆总承包商，由业主直接按每个单项⼯程与承包商分别签订承包合同。其优点是可以缩短⼯程从规划、设计、施⼯到交付业主使⽤的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。缺点是分项招标导致承包费⽤较⾼，因⽽要做好分析⽐较，认真研究分项⼯程的数⽬，选定最优结合点。CM模式⼜可以分为代理型CM模式和风险型CM模式。
1代理型CM模式
该模式下业主所关⼼的问题与DBB模式并没有什么不同，但其对CM经理的选择会在很⼤程度上影响业主的利益，因此业主在认真进⾏资格审查的基础上选择适当的CM经理是⾮常重要的。这种模式中CM经理可以提供项⽬某⼀阶段的服务，也可以是整个过程的服务。CM经理的⼯作是负责协调设计和施⼯之间及不同承包商之间的关系。项⽬管理公司的报酬是以固定酬⾦加管理费的办法计取的。其优点是业主可⾃⾏选定⼯程咨询⼈员，在招标前可以确定完整的⼯作范围和项⽬原则，完善的管理与技术⽀持，可以缩短⼯期，节省投资。缺点是CM经理不对进度和成本作出保证，索赔与变更的费⽤可
能较⾼，因⽽业主风险较⼤。
2风险型CM模式
风险型CM管理模式中CM经理同时也是施⼯的`总承包商，业主要求CM经理提出保证最⼤⼯程费⽤(GMP),GMP包括⼯程的预算总成本和CM经理的酬⾦,CM经理不从事设计和施⼯，主要从事项⽬管理。风险型CM经理实际上相当于⼀个总承包商，它与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使⼯程以不⾼于GMP的成本竣⼯。其优点是：可提前开⼯并提前竣⼯，业主任务较轻，风险较⼩。其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素，选择风险型CM公司⽐较困难。
3设计─建造⽅式(DBM模式)与交钥匙⽅式(TKM模式)苏州工资
设计─建造⽅式(Design-BuildMethod)就是在项⽬原则确定后，业主只选定唯⼀的实体负责项⽬的设计与施⼯，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，⽽且可⽤竞争性招标的⽅式选择分包商或使⽤本公司的专业⼈员⾃⾏完成⼯程实施，包括
设计和施⼯等。在这种⽅式下，业主⾸先选择⼀家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项⽬的基本要求，授权⼀个具有⾜够专业知识和管理能⼒的⼈作为业主代表，与设计─建造承包商联系。
交钥匙⽅式(TurnKeyMethod)是⼀种特殊的设计─建造⽅式，即由承包商为业主提供包括项⽬可⾏性
研究、融资、⼟地购买、设计、施⼯直到竣⼯移交给业主的全套服务。其优点是项⽬实施过程中保持单⼀的合同责任，在项⽬初期预先考虑施⼯因素，减少管理费⽤，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。其缺点是业主⽆法参与建筑师/⼯程师的选择，业主代表担任的是⼀种监督的⾓⾊，因此⼯程设计⽅案可能会受施⼯者的利益影响。业主对此的监控权较⼩。
4建造─运营─移交⽅式(BOT模式)
建造─运营─移交⽅式(Build-Operate-Transfer)简称BOT⽅式。BOT⽅式是80年代在国外兴起的⼀种将政府基础设施建设项⽬依靠私⼈资本的⼀种融资、建造的项⽬管理⽅式，或者说是基础设施国有项⽬民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项⽬公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再⽆偿移交给政府。BOT⽅式优点：不增加东道主国家外债负担,⼜可解决基础设施不⾜和建设资⾦不⾜的问题。BOT⽅式缺点：项⽬发起⼈必须具备很强的经济实⼒(⼤财团)，资格预审及招投标程序复杂。⽬前我国正处于建⽴社会主义市场经济阶段，应该结合中国的国情，多学习、多总结、多吸取国际上⼀些成熟的经验，在⼯程项⽬管理⽅⾯逐步与国标接轨，加速我国⼯程建设步伐。
5项⽬承包模式(Project Management Contractor)
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简称PMC模式。即业主聘请专业的项⽬管理公司，代表业主对⼯程项⽬的组织实施进⾏全过程或若
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⼲阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项⽬的设计、采购、施⼯、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较⼤的灵活性。总体⽽⾔，PMC有三种基本应⽤模式：
⼀是业主选择设计单位、施⼯承包商、供货商，并与之签订设计合同、施⼯合同和供货合同，委托PMC承包商进⾏⼯程项⽬管理。在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对⼯程项⽬进⾏质量、安全、进度、费⽤、合同等管理和控制。这种情况⼀般称为⼯程项⽬管理服务，即PM(Project Management)模式。
⼆是业主与PMC承包商签订项⽬管理合同，业主通过指定或招标的⽅式选择设计单位、施⼯承包商、供货商(或其中的部分)，但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施⼯合同和供货合同。
三是业主与PMC承包商签订项⽬管理合同，由PMC承包商⾃主选择施⼯承包商和供货商并签订施⼯合同和供货合同，但不负责设计⼯作。这种模式下，PMC承包商通常保证项⽬费⽤不超过⼀定限额(即总价承包或限额承包)，并保证按时完⼯。此模式下的PMC承包商类似于传统意义上的施⼯总承包商。
国际上流⾏将项⽬划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。项⽬前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项⽬前期⼯作进⾏管理。主要⼯作包括：项⽬建设⽅案的优化；项⽬风险的优化管理；审
查设计⽂件，组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进⼝设备、材料清单及其供应商；提出项⽬实施⽅案，完成项⽬投资估算；编制招标⽂件，进⾏资格预审，完成招标、评标等。
项⽬实施阶段，由中标的承包商负责执⾏详细设计、建设⼯作，PMC承包商在这个阶段⾥代表业主负责项⽬的全部管理协调和监理作⽤，直到项⽬完成。主要⼯作包括：编制并发布⼯程统⼀规定；设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的⼀致性和互动性；采购管理；施⼯管理及协调；同业主配合进⾏运营准备，组织试运营，组织验收；向业主移交项⽬全部资料等。
PMC模式⼀般具有以下⼀些特点：
(1)把设计管理、投资控制、施⼯组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，把繁重⽽琐碎的具体管理⼯作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现⼯程建设⽬标。
(2)这种模式管理⼒量相对固定，能积累⼀整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、⼈员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可⼤⼤减少业主的管理⼈员，有利于项⽬建成后的⼈员安置。
(3)通过⼯程设计优化降低项⽬成本。PMC承包商会根据项⽬的实际条件，运⽤⾃⾝的技术优势，对整个项⽬进⾏全⾯的技术经济分析与⽐较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进⾏优化。
6 Partnering模式
Partnering模式是指项⽬参与各⽅为了取得最⼤的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的⼀种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各⽅的利益的基础上，通过确定共同的项⽬⽬标，建⽴⼯作⼩组，及时地沟通以避免正义和诉讼的发⽣。培育相互合作的良好⼯作关系，共同解决项⽬中的问题，共同分担风险和成本。
⽬前我国理论界对于Partnering模式的研究还很少，已有的研究成果对于Partnering模式的研究深度还不够，对Partnering 模式的理解还或多或少的存在偏差。
Partnering模式的特点之⼀就是建⽴了项⽬的共同⽬标，它使得项⽬参与各⽅以项⽬整体利益为⽬标，弱化了项⽬参与各⽅的利益冲突。由于⽬标决定了组织，因此Partnering模式的组织既要遵循组织论的原则，⼜要有它的特⾊。
⼀般说来，⼀个⼯程项⽬的建设阶段包括决策阶段、建设实施阶段、保修期以及使⽤维护阶段。在现在的⼯程建设实践中，Partnering模式⼀般都集中在项⽬的建设阶段。⽽业主的需求是推动建筑业发展的原动⼒。近年来，业主越来越倾向于项⽬管理单位为其提供全⽅位、全过程的服务，以减少业主⽅的负担。因此，今后Partnering的组织模式也将会贯穿项⽬建设的全过程，向前向后分别延伸⾄项⽬的决策阶段和项⽬的使⽤维护阶段。
国外建筑业界的不同公司与机构向业主推荐的⽅法，往往只是他们最擅长或对他们最有利的⽅法，在实际应⽤中，各种模式的划分也并不总是⼗分明确，往往是根据项⽬的实际情况综合不同的⽅法，从⽽产⽣出各种各样的“变体”。
