0引言
在中国不信任的情境下[1]，业主普遍倾向于把风险一味地交由承包商承担。而承包商则在接受合同后通过不平衡报价手段以低价中标[2]；然后试图以变更、调价、索赔与不平衡报价等手段结合获得高于中标价的结算价款。这使得双方不断推诿自身的责任，从而导致纠纷的产生，容易致使工期延误、投资失控，双方利益受损。同时严重阻碍了工程项目管理绩效的提高[3]。作为项目的利益相关者，业主和承包商之间一直存在着敌意。并且以往承包商创收的研究多为承发包双方互不信任的理论假设[4]，鲜有学者进行合作模式下的承包商创收体系研究。基于此，本文运用文献分析法，建立出一套基于信任型合作关系为前提的承包商创收体系。以实现承包商一次经营保生存、二次经营达创收、三次经营实现永续发展的目标，同时减少项目建设过程中的纠纷问题，确保项目的工期、质量，提高工程项目管理绩效，实现项目的顺利建成。
1承包商创收体系的构建
承包商创收是承包商在优质合同获得后为后续工作实现创收提供条件。在项目实施过程中通过采取合法有效的措施促成有利事件、减少不利事件，从而降低承包商成本，增加额外利润和奖励，增加承包商净收益。[4]通过对创收界定以及相关文献的研究，承包商创收为
优质合同的获取、价值工程、工程变更、价款调整、工程索赔以及承包商与业主战略同盟关系的建立。
以一次经营、二次经营、三次经营为理论基础，构建出一套自承包商找寻战略重心到中标到施工再到竣工结束后的大格局创收体系。（见图1）
2承包商通过一次经营获取优质合同实现创收一次经营即工程投标策略的精细化管理，一次好的投标对于承包商经济效益的提高有着事半功倍的作用。基于此，承包商一次经营应从寻找优质施工合同和通过投标策略获取中标两个方面展开。
2.1承包商寻求优质合同实现创收
一份利润丰厚的合同是承包商在一次经营中实现创收的关键，承包商要寻找到这样的合同就应积极迎合国家政策，响应国家的号召，将自己的主要经营范围转移到国家经济建设的主战场中去。
从房建业务来看，按照国家城镇化发展规划，2030年我国城镇人口将接近10亿人，房屋总建筑面积需求为800-900亿平方米（包括住宅房屋和公共建筑等），目前尚
有较大缺口，房建市场的发展空间仍然较大[5]
。
从基础设施业务来看，轨道交通、公路发展迅猛，增速远超铁路、民航和水运建设。可以预期，今后，基础设施建
设仍将是稳定经济的主要力量。
综上，我国未来在房建和基础设施建设领域的发展空间巨大，
承包商应该抓住机遇。在各类工程项目中通过对比分析选择最为优质的合同，
并在投标时对应项目本身选择最优的投标策略，
以实现一次经营下的项目创收。2.2承包商利用核心竞争力获取优质合同实现创收核心竞争力渗透在企业发展的各个环节，能够给企业
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—作者简介：李芬（1997-），女，云南大理人，硕士研究生，研究方向
为投资决策与工程造价管理；张涛（1996-），男，甘肃
武威人，本科，研究方向为工程造价；李笑豫（1995-），
女，河南平顶山人，博士研究生，研究方向为公共项目管理与工程造价；尹贻林（1957-），男，山东平阴人，教授，博士生导师，研究方向为技术经济及管理、工程管理；林庆（1982-），男，广东
阳西人，博士研究生，研究
方向为公共项目管理与工程造价。承包商创收策略研究
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—基于一次、二次、三次经营视角Rearch on Contractor's Income-generating Strategies:
Bad on the Perspective of Primary,Secondary and Third Operations
李芬①②LI Fen ；张涛①ZHANG Tao ；李笑豫①②LI Xiao-yu ；尹贻林①②YIN Yi-lin ；林庆①②LIN Qing
（①天津理工大学管理学院，天津300384；②天津理工大学投资与工程造价研究中心，天津300384）
（①School of Management ，Tianjin University of Technology ，Tianjin 300384，China ；
②Investment and Engineering Cost Rearch Center ，Tianjin University of Technology ，Tianjin 300384，China ）
摘要：在我国建筑市场竞争激烈的情境下，业主普遍倾向于将风险交由承包商承担，这就使得承包商的被动地位越为明显。在此
情况下，承包商的利润空间较低。为提升承包商利润，本文提出三次经营的模式，建立基于信任型合作关系的承包商创收体系。在项目各参与方共赢的理念下，实现承包商的创收和永续发展。
Abstract:In the context of fierce competition in China's construction market,owners generally tend to pass the risk to the contractor to bear,which makes the contractor's passive position more obvious.In this ca,the contractor's profit margins are lower.In order to improve the contractor's profit,this paper propos a three -time management model and establishes an income generating system for contractors bad on trust cooperative relationship.Under the concept of win-win for all parties involved in the project,the revenue generation and sustainable development of the contractor will be realized.
关键词：承包商创收；三次经营；合理化建议；战略同盟；永续发展Key words:contractor revenue ；three operations ；reasonable suggestion ；strategic alliance ；sustainable development 中图分类号:F721.6文献标识码:A 文章编号:1006-4311（2021）04-0021-04
图1承包商创收体系框架图
带来最好的发展指导[6]。一个拥有核心竞争力的企业，在做
生产计划时，会对资源的短期使用和未来的使用做出最合
理的安排，会把长期的经济效益放在第一位，兼顾企业的
短期发展，达到最大的经济效益，实现创收的目标。
包合同双方风险费用的转移或再分
配，
必要条件。承包商为了抓住索赔的
机会，
条款，
表
合同条款，
别机会，
中选择最恰当的条款，对自己的权
力进行论证，
图2应用节约型合理化建议承包商创收策略
系及战略同盟实现创收
一次性交易，往往是碎片性的；建设单位以外的参建各方对工程实体质量不够重视。因此，系对保证项目质量，发展非常必要。
同关系向基于对等和信任的联合管理模式转变Partnering 效果主要体现四个方面统计了各类工程项目资料，式在保证工程质量、个方面成效尤为突出。业的进度控制、制及改善参与方之间的关系等方面都具有明显效果。图3应用投资型合理化建议承包商创收策略序号分类
具体内容
1
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工程变更的
力量作文索赔
1）工程师指令变更导致的索赔
2）工程师指示承包商提供额外的样品构成变更
幻翎3）修补缺陷的费用构成变更
4）进度计划的调整构成变更5）工作删减引起的费用构成变更2
业主违约导致索赔1）雇主不能给予承包商按时入场的权利
atm转账限额2）雇主拖延图纸或指示3）雇主给出的原始基准点（线）或参考标高有误
4）雇主指定分包商不当
1）不可抗力引起的索赔：由于外界不可抗拒的原
表1承包商可索赔的原因
优势项目
争议和索赔
客户对工程质量的满意程度
团队成员的工作关系
表表4
为了更为长久的发展与更高的经济效益，承包商可以
在合作模式的基础上结合一次经营将自己的服务重心转移到国家重点建设区域中的策略，建立区域战略同盟，实现三次经营永续发展得创收的目的。
4.2.1战略同盟的构成
根据建筑企业战略同盟的战略目标、市场需求以及合作伙伴的匹配性，建筑企业战略同盟的主要合作伙伴包括业主、政府部门、设计单位、材料及设备供应商和高校等。建筑企业与这些组织建立战略同盟关系，有利于相互间资源配合，弥补自身劣势，增强自身优势，同时降低交易成本（见表6）。
4.2.2战略同盟实现创收分析
建筑企业及相关企业采用建立战略同盟的方式，是提升其竞争优势的主要方向[15]。建筑企业战略同盟的收益增值主要表现在建筑企业可以将优质业主引入同盟，以同盟的整体实力承揽更多的超高层、PPP 、EPC 等高端项目，增加高端项目获利能力；发挥快速路径法节约施工成本；进一步提高设计和施工优势互补，更有利于设计成果的改进和优化，提高施工的效率及降低成本；在高端领域可以运用核心技术形成垄断优势；可以进行高效的信息交流，避免因为信息缺失带来的损失。
5结语
我国建筑市场中承包商的利润空间仍处于较低的水平，如何提高承包商利润的研究一直备受相关学者关注。然而国内鲜有学者基于三次经营视角对承包商创收进行研究。为此，本研究在合作互信的理念基础上，以更为宏观的视角建立了一套承包商创收体系。基于一、二、三次经营视角找寻承包商创收的机会点，从理论上丰富了承包商创收策略的选择。对于承包商实现创收和保持长久发展，提高整体经济效益具有积极的实际意义。而关于战略同盟关系的建立是一个复杂的课题，按照当前的国情，我国尚未
普及对于战略同盟关系的认识与赞成，有关于承包商建立
秋海棠花战略同盟关系实现创收的课题还应继续深入研究。
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Level 1标准型Level 2增强型Level 3
必备型合作水平
低高理念或者交付方法
理念理念
交付方式交付方式CM at-Risk （Construction Management
at-Risk ）或者DB （Design And Build ）模式CM at-Risk 或者DB 模式
集成项目交付
团队选择形式基于资质选择或者最佳价值建议基于资质选择
基于资质选择
协议形式
交易型交易型
关系型
关键特征
英国朴茨茅斯大学
·
没有需要协作的合同语言·有限的团队风险分担·CM 或DB 收益分享
·需要协作的合同语言
·一些团队风险分担
·团队的共同办公
·业主-设计方-施工方（可能存在的其他关键团队成员）
共同签署了合同协议·团队风险分担
·团队决策
·优化集成
·损失/收益分享·诉讼限制·团队的共同办公
典型的偿付形式最高保证价格（GMP ）
最高保证价格（GMP ）最高保证价格（GMP ）或者部分成本保证（No GMP ）
熔融盐表5IPD 合作等级划分
资料来源：《Integrated Project Delivery For Public and Private Owners 》.
序号同盟伙伴
差异读音作用
巧合资源可能获得的竞争化势
1
2345
业主政府部门设计单位材料、设备供应商高等院校提供建设项目的需求信息分析
提供政策与资金支持，
提供所需环境与平台拓展服务范围，
优化设计服务保障资源供应
人才资源的供应
形成稳定的客户关系，优先得到建设项目，更透彻理解业主需求更有利于解决资金、
政策问题获得单个企业更好的市场，
优化可操作性、高标准降低同盟组织供应成本，跨界整合研究资源，
创新供应材料和设备有利于解决人才短缺的问题
表6建筑企业战略同盟资源整合的竞争优势
